试述战略管理的主要过程。

试述战略管理的主要过程。

查看答案解析 【正确答案】 战略管理的过程通常包括三个阶段：战略制定、战略实施和战略控制。

（1）战略制定。战略制定包括确定企业的使命，认定企业外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，确立企业目标，制定供选择的战略方案，以及选择特定的战略。

（2）战略实施。战略制定后，企业必须将战略方案转变为战略行动，这一转变过程就是战略实施。具体地说，战略实施就是一个通过提出具体的实施方案，制定行动计划，建立 *** 作程序，以将企业战略转化为实际行动并取得成效的过程。

（3）战略控制是企业对战略实施的效果进行测定和评价，发现偏差并且纠正偏差的战略管理活动。战略控制的过程可以分为三步：确定控制标准；衡量实际绩效；找出偏差并采取纠正措施。

参见教材P145-153。

【答案解析】

本题知识点：战略管理的过程,

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首先，若要真正掌握战略管理的步骤及过程，我推荐每一位从事战略管理相关工作的经理人好好看下《经理人参阅：企业战略管理》这本经典战略管理书籍（注意该书仅其官网有售，地址请自行百度）。

这本书将是你通往认识战略管理过程和熟知企业战略管理逻辑之路的最佳教科书。

1、什么是战略管理？

很多人都会有“战略管理”太过抽象的感觉，战略管理好像是一门哲学：道理是对的，然而很难验证。在一些高级的培训班课程中，类似MBA、总裁班，战略管理是经常被提到的。或许那里的老师觉得如果不讲讲战略、学生觉得如果不学学战略，无法面对如此高昂的学费（略带调侃，请勿见怪）。

战略管理来自于实践，经过管理学大师们的提炼总结，上升到理论高度，最后走进了教科书。由于时代的发展，之前的理论就有过时的可能，事实上确实如此。

研究一下战略管理史就会发现，很多后来的大师都是在前人理论基础上进一步结合当时的实践重新提出新的理论。这是一个不断发展演变的过程，新经济的产生会影响企业的行为，进而对战略管理提出新的需求，如果依旧沉浸在教科书上那些过时的案例上，注定学到的战略管理是无法应用到企业实践中的。网上说马云很讨厌MBA，说是开掉了阿里巴巴95%的MBA。

今天，我们重新去审视战略管理的时候，应该带着一种批判的眼光去看：对的地方发扬光大，错的地方及时纠正。

最近，我在研究战略管理的时候，有了一些认识和启发，分享给大家共同参考。

第一个问题，什么是战略管理？

大到军事行动，小到我们日常生活，无时无刻不体现着战略的痕迹。每个人都希望过上美好幸福的生活，这就是我们的目标，或者叫愿景；为了实现这个目标，有人求学，有人经商，有人从政，这些行为都叫做战略。总结一下，战略就是为了实现心中的远大目标而采取的行为方法。

对于企业来说，今天可能在某个市场或产品方面占有优势，但周围残酷的竞争环境使得企业不得不做以下的考虑：继续保持现有优势，还是开辟新的战场寻求更大的优势？以前我们经常说天道酬勤，但现在要加一个前提：你必须做出正确的选择，然后勤劳奋斗才有意义。

企业每一种选择都是一种战略，选对一马平川，选错全盘皆输。

所以，战略也是一种选择。

归纳一下，战略就是理性对局势进行判断，做出合理选择，并为了实现目标采取相关行动。注意，这里使用的词语是“合理”，而不是“正确”。因为是否正确，这个事后才知道，当时做选择只能做到合理，在符合当时条件的情况下做出选择。

第二个问题，如何做选择？

同样的，我们天天在做选择，不管大事小事。只不过我们做这些选择，有的代价是很小的，比如今天吃什么，去哪里吃；有的代价很大，比如高考后上什么学校，读什么专业。越是代价大的选择，越需要有理性的分析和判断。

正如《经理人参阅：企业战略管理》所示的那样，对于企业来说，一项重大选择可能是关乎生存的，时间不会给你重新来过的机会。在做选择之前，“分析”至关重要。

孙子兵法中有一句话：知彼知己，胜乃不殆，知天知地，胜乃不穷。这或许是最早提出的内外部环境分析的思想。最近几年，我们面临着创新创业的大环境，“互联网+”、“风口”、“人工智能”等等新概念层出不穷。那么企业在做选择的时候，就要顺应潮流、顺应环境，当你的选择使得企业站在风口上时，你就会飞起来。反之，如果做出的选择跟周围的趋势无关，资本、人才、政策都不会站在你这边。

因此，我们在这里总结出一点：做选择之前，看清楚周围发生着什么，热点在哪里，风口在哪里，资本在哪里，就应该选择往哪里去。当然，书上说要做PEST分析，各种分析，其实周围的环境已经帮助做了分析，只要跟着环境走就行。所以，对教科书上的知识，要进行批判性的接受。

看起来选择也不是一件很难的事情，但是要继续考虑有没有能力承受选择的后果。比如选择做“人工智能”，问一下自己：有这个技术实力吗？这个行业中的企业都在干些什么？我们能不能跟得上别人的步伐？所以，外部环境分析好了，就要对自身进行分析。所谓“没有金刚钻，不揽瓷器活”就是这个道理。

说到内部环境分析，学过管理的同学肯定能想到五力模型，这可是个经典分析框架。但其实在实践中，何止要分析“五力”，只要有需要，“六力”、“七力”分析又何妨？不管是几力，分析透彻为止。分析完五力，发现还是一头雾水，那就应当继续分析下去，不要局限在这个框架中。任何管理学中的模型，都有历史局限性，都需要后来人根据实际情况选择性的使用。SWOT分析同样如此，不要觉得你的优势真的就是优势，有很多企业固守优势反而失败了，这就是所谓的“路径依赖”，最典型的例子就是柯达，“柯达直到破产那天，仓库里的胶卷依然是世界上质量最好的，只是世界不再需要它们了”。同样的道理，劣势未必是劣势，机会未必是机会，威胁未必是威胁（我的天呐，感觉很混乱）。我们处在一个很复杂的环境中，一切都不是看起来那么简单，记住这句话就行了。

在这里，说一下企业的资源。企业资源有两大类：有形和无形资源。你觉得企业最重要的资源是有形的，还是无形的？我以前没有想过这个问题，但潜意识中是忽略无形资源的，因为是“无形”的嘛，而平时看到的大楼、厂房、设备往往留下深刻印象。但是现在我认识到，企业最重要、最核心的资源应该是无形资源，因为只有无形资源才不容易被模仿。

今天企业引以为豪的有形资源，别的企业只要有钱很容易买到，这根本不足以构成企业的核心竞争力。只有品牌、技术、人才等才是企业保持竞争优势的关键。现在很多企业面临“转型”的问题，支撑企业转型成功的恰恰是这些无形资源，因为这些资源很灵活，相反如果一家企业有形资源偏多，比如有很多厂房、生产线，就不容易做别的业务，特别是那种单一用途的生产线，做别的产品根本做不了，限制住企业转型的能力。所以，企业一定要注重无形资源的积累，尽管这些资源有的并不在报表中体现，无法让报表看起来更好看。

第三个问题，如何设置战略目标？

选择好方向以后，就要设置目标，一个合理的目标。这里还是强调“合理”，不是“正确”。正不正确事后才知道，如果事前就知道，那就是神仙。

说到制定目标，肯定有人想到SMART原则，能想到这个说明学的很好。但很遗憾，用SMART做出来的往往不是好的目标，只能说是个标准的、“规规矩矩”的目标，换句话说去考试的话，用这个做出来的答案能得个“优秀”，但企业制定目标并不是考试，没有所谓标准答案。所以企业在制定目标的时候，就不要考虑SMART了。

有一个问题：是先看看自己有什么资源再去设置相应目标，还是先设置目标再去找资源？

我个人更倾向于后者，刚成立的公司一无所有，难道就没有目标了吗？设置目标的时候，有个“二八法则”，就是说设置的目标，有80%的可能性是当前的技术、实力、资源能达到的，剩余20%的可能性需要进一步努力才能实现。怎么确定“二八”的分界线，就需要职业判断了，看决策者的魄力和能力。

2、战略管理的过程

第四个问题，如何实施战略？

战略，是使得企业从一个均衡状态转向另一个更好的均衡状态。既然是均衡状态，那么企业的员工已经适应了稳定的工作、节奏、生活，想要做这样的改变，就会打破他们熟悉的环境，甚至会侵蚀到他们的利益。那么战略在实施过程中，就会遇到这些人的阻力。

战略实施的路径，《经理人参阅：企业战略管理》上说了很多种，指令型从上到下，参与型从下到上，还有就是两者结合。

分析一下，战略实施遇到的阻力，说到底就是“利益”二字。因此战略实施之前，要把公司内部的利益相关者梳理一遍，分析一下谁会支持，谁会反对，“团结一切可以团结的力量，对付共同的敌人”，建立统一战线，壮大改革发展的阵营。所以先不要急着实施战略，先处理好这些利益关系。方针就是“各个击破”。

还有，平时公司的组织结构要保持适当的微调，使得大家习惯于变化，可以参考华为的轮值制度，此处不再详细展开。

第五个问题，如何对实施过程进行控制？

我比较倾向于预算控制，全面预算管理应该贯彻到企业的经营活动中去，大家都要有预算管理的意识，及时的将预算与实际进行比较，发现差异，积极调整。这里可以参考我之前写的关于全面预算管理的文章，不再赘述。

3、延伸：关于什么是战略管理步骤的一些其他思考

战略是选对的事，管理是把事做好。

战略是离不开执行的，不可执行的战略都只是“响亮的口号”。而组织是战略落地的载体，流程是战略执行的关键，资源能力则是战略实现的保障。

战略管理可以通过以下3部分内容展开进行：

战略洞察

这里可以运用波特五力模型，即看行业/趋势、看市场/客户、看竞争、看自己、看机会。

利用SWOT分析，向外看分析机会与威胁，向内看分析优势劣势。利用PEST分析，分析宏观环境，中观行业环境分析，以及竞争对手分析和客户分析，分析内部优势劣势，最后分析企业自身的资源与能力。

简单来说，战略洞察就是看趋势/行业（宏观分析+行业分析），看市场/客户（客户分析）、看竞争（竞争对手分析）、看自己（内部资源与能力分析）、看机会（SWOT分析的结果）。

战略制定

战略制定最主要是要说清楚的三个问题：

第一，作为一家企业，你处在什么行业；

第二，你这家企业提供什么样的产品/服务；

第三，你为哪些类型的目标客户、创造怎样的价值。

从这来看，战略其实表达并不难，就是那么简单。在战略规划和经营计划制定上，华为的BLM模型也非常具有参考意义。

战略意图就是我们该做什么，不该做什么，它要落脚到我们的愿景和目标。华为就是这样的企业，28年就攻一个城墙口-通讯设备市场，攻破了这个城墙口，就成为了世界老大。

创新焦点就是结合我自身的优势，通过对价值转移趋势的分析，选择一个合适的切入点进行发力。什么是焦点？什么是关键点？用兵法综合起来就是一句话：在局部区域，集中优势兵力，以消灭敌人有生力量为主的打法，就称为把力量集中在焦点的打法。

最后在业务设计环节落脚，业务设计是什么呢？也就是我们俗称的商业模式。这整个第一个模块就称之为战略制定环节。

战略解码

战略解码是战略落地的必要环节。通过战略解码，让组织内的所有人员认识到战略目标如何进行分解，并且采取何种方式与方法去完成战略目标。

在战略解码上，华为也有极为独到的方法。华为战略解码，即通过可视化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。

即人人都想干与公司战略主航道相关的事情，包括秘书，甚至清洁工都希望自己对公司有价值。解码就是让大家实现共识，让每个人分解的任务都能跟战略进行相互匹配的过程、是帮助执行层去理解战略并找到与自身价值关系的过程。

战略要落地，也必须方向简单、明确，且能让每个人的每个工作、行为，都能去促进战略的实现。

企业战略管理的三步骤

要分析企业在各产业中的竞争优势，明确企业的竞争优势、竞争战略和手段明确集团中各个企业之间的分工及战略协作关系，提高企业集团的协调力和资源整合力加强企业竞争力的开发和运用，提高战略管理能力。

一、企业进行战略管理的理论工具

二十世纪六十年代兴起企业战略管理，以美国为主产生了许多企业管理战略理论，根据我国企业的实际情况，可以选择下面四种战略管理理论作为工具，来指导企业战略管理。

1、战略分析法。如著名的安索夫的产品市场矩阵、波土顿咨询公司的BCG矩阵、通用电气的GE九方图、拉依斯的业界地位竞争理论、SWOT分析、PEST分析等。它们共同特点是通过对企业所处的内外部环境的综合分析来为企业制定其战略提供依据。这类分析方法称为战略分析法。

以安德鲁斯和安索夫为代表人物的经典战略管理理论是建立在对企业内部条件和外部环境系统分析的基础上的。它分析了企业组织的优势、劣势和环境给企业所提供的机会、威胁(即SWOT分析法)，并在此基础上确定企业如何制定战略。经典战略管理理论为企业战略的制定提供了一整套基本的思路和程序，特别是SWOT分析法的运用充分体现了组织内外部关系对战略形成的重要性。

2、竞争通用战略。波特在《竞争优势》一书中，运用产业组织理论中的产业分析方法，提出了五种竞争力量模型。他认为，特定产业的竞争性质由五种力量决定：现有的竞争者，潜在的竞争者，替代产品的威胁，供应商的议价力量，购买者的议价力量。在此基础上波特提出了企业在特定产业中的竞争通用战略，即总成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略，这是企业所获得的竞争优势的三个基点。

3、核心能力理论。1990年，普扣哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表《公司的核心能力》一文，1994年两人又合著《竞争大未来》，正式提出了核心能力理论，构成了20世纪90年代西方最热门的企业战略理论。他们认为，一个公司可以获得超出市场平均水平的利润，原因在于它能够比竞争者更好地掌握和利用某些核心能力因此，企业要获得竞争优势，就必须寻找最有价值的核心能力而核心能力是企业长期积累而形成的一种独特能力，难以模仿复制或超越，并具有持久性，是企业长期利润的源泉。

4、有关超越竞争的战略管理理论。有关超越竞争的战略管理理论较多，以莫尔1996年提出的企业生态系统合作演化理论为例。该理论认为，在当今产业界限日益融合的情况下，企业不应把自己看作是单个的企业，而应把自己当做一个企业生态系统的成员，这个经济系统的成员包括供应商、生产者、竞争者和其他利益相关者。在企业生态系统中，企业战略的制定与传统战略有很大不同，战略制定的基本单位不再是企业或产业，而是合作演化的生态系统。

二、企业战略管理要解决的基本问题

1、解决企业的定位问题。企业存在的价值是能够提供给消费者有效的需求，通过企业定位形成一种鲜明的“差异化”竞争战略的个性化特征,使企业得以产生巨大的凝聚力。

比如国酒茅台是一个具有深厚历史文化积淀、知名度和美誉度很高的企业。紧紧扣住“品牌、品质、文化、环境、工艺、诚信、和谐”的定位，深刻把握“文化酒”的内涵和发展趋势,根据市场经济的发展方向和竞争焦点,提出了“绿色茅台”、“人文茅台”、“科技茅台”的品牌发展战略定位。

2、形成企业的核心能力。美国经济学家普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》首次提出核心竞争力概念，他们认为“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。企业的核心能力是企业拥有的资源、技能、知识的整合能力，即组织的学习能力。

企业通过本行业的专注和持续投入、精心培育核心竞争力，把它作为企业保持长期充分的根本战略任务，从时间角度看，培育核心竞争力不是一日之功，它必须不断提炼升华才能形成。巨人集团起初所选择正确的战略模式，把软件技术这个核心竞争力作为根本战略来构建，所以取得空前成功。后来，企业匆匆进入房地产和保健品产业，分散了公司的资源，削弱了核心竞争力，最终导致“巨人”倒下。企业需要从六个方面形成自己的核心竞争力：技术、品牌、资金、管理、渠道、规则。

3、通过战略实施形成相对竞争优势。企业必然进入竞争，那么，企业拿什么去竞争呢?必须是自己独有的竞争优势。竞争优势最主要的含义是利用独特的资产、技能、资源或活动，使企业发展出相对于竞争者更具有独特而有利的地位。

相对竞争力的参照系是竞争对手的竞争优势。相对竞争力认为，有效益、有市场的竞争力才是企业所需要的竞争力，因而相对竞争力更加重视考察成本。

选择相对竞争策略，需要从顾客需求入手，通过对需求链的分析，找出市场机会和竞争优势来源，然后通过对自身及竞争对手竞争优势的评价和成本的考察，比较得出企业最佳的相对竞争力位置，以便更好地满足顾客需求和战胜竞争对手。 企业要在长远上保持资源、能力和知识的相对优势，构造学习型组织。

三、企业怎样进行战略管理

本文认为企业应采取分层管理、阶段性推进、渐进性调整的战略管理模式。

1、分层次制定企业战略。企业需要分三个层次进行战略管理：公司战略(corporate strategy)、业务战略或竞争战略(business strategy)和职能战略(functional strategy)。

公司战略是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。

公司的二级战略。常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。

职能战略。主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。如生产过程自动化。

2、阶段性推进。美国著名的战略管理学者奎因教授在对全球范围内的`20多家企业进行实地考察、研究之后，在其著作《企业应付变化的战略》一书中得出如下结论：“真正的战略是在公司内部的一系列决策和一系列外部事件中逐步得到发展，使最高管理班子中的主要成员们有了对行动的新的共同的看法之后，才逐渐形成。”企业需要通过战略分析――制定战略――实施战略――评价战略四个过程来进行战略管理。

战略分析主要包括外部环境分析、内部环境分析和战略目标的设定三个方面。要找到影响企业目前和今后发展的关键因素选择适合企业的战略管理模式战略实施主要包括战略实施以及战略控制两部分内容，要将战略规划转化为具体的管理行动评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。

3、渐进性调整。以静态分析方法为主的战略管理，主要偏重于战略规划阶段。而就整个战略过程来说，战略实施与战略评价决定了是否能够达到规划阶段所制订的战略目标，甚至处于比战略规划更重要的地位。因此，现代企业的战略管理必须重视战略实施与评价阶段以及在这两个阶段中企业各种内外因素对战略的影响。实际上，在整个战略过程中，渐进性特征始终制约着战略的分析、规划、实施、评价四方面的活动边分析边规划边实施，适时评价，不断调整。

总之，要分析企业在各产业中的竞争优势，明确企业的竞争优势、竞争战略和手段明确集团中各个企业之间的分工及战略协作关系，提高企业集团的协调力和资源整合力加强企业竞争力的开发和运用，提高战略管理能力。同时要有资源规划和经营计划。进行企业有形资源、无形资源、有关产品和工艺的知识资源的规划，根据企业经营发展目标落实企业可以快速反应的企业经营计划。

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