组织内部正式的沟通方式有哪些

一般来讲组织内部沟通的方式，我觉得主要有，谈话。一般对于组织内的某些人有升迁或者是有一些违纪现象的时候，除了嗯正常的调查程序之外，如果是涉及到啊，党员或者是嗯其他的职务的，可能会有组织的领导或者是专门负责纪律检查的一些负责人，会找这个人单独谈一下话。

一。另外可能就是定期的一个月会或者说是一些座谈会，一般来讲月会可能只是内部的人事召开的，或者是组织内的人参加的比较多一些，旨在把整个一个月的情况逐一的反应，或者是大家有交流的机会，而座谈会可能还有一些组织外的人参加。

项目沟通管理的程序与方法。

1、沟通程序

沟通的基本流程可以用图来简单的表示

2、沟通的内容

（1）项目经理内部的沟通

项目经理所领导的项目经理部是项目的组织的核心。通常项目经理部直接控制资源由项目经理部中的职能人员具体实施控制。项目经理和职能人员之间及各职能人员之间存在着共同的责任。他们之间应该具有良好的工作关系，应当经常进行沟通和协调。

在项目经理部内部的沟通中，项目经理起着核心作用，如何进行沟通以协调各职能工作，激励项目经理部成员，是项目经理的重要课题。

项目经理部的`成员的来源与角色是复杂的，有不同的专业目标和兴趣。有的专业为本项目工作，有的以原来职能部门的工作为主。

1）项目经理与技术专家的沟通是十分重要的，它们之间存在许多沟通障碍。技术专家常常对基层的具体施工了解较少，只注意技术方案的优化，而对社会和心理方面的影响则注意较少。项目经理应该积极引导，从全局的角度考虑，既发挥技术员的作用，又能使方案在全局切实可行。

2）建立完备的项目管理系统，明确划分各自的工作职责，设计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中的正式沟通方式、渠道和时间，使大家能够按程序、按规则办事。

企业各部门之间的关系是一种分工合作、相互支持、互相配合的关系，每一个部门都有责任和义务去支持别的部门，同时也要善于调动别的部门的力量为本部门的工作和管理服务。同样班组也是如此，它既相对独立管理，也必然要与其他班组或者部门相互协作。班组跨部门沟通主要目的是寻求协作、请求支援。沟通的质量直接影响跨部门合作和支持的效果。因此班组长不但要善于做好内部沟通，而且还要善于利用有效的部门沟通，调动横向资源，使企业资源为班组管理和提高班组业绩所用。

（1）企业班组内应该树立沟通有益的观念。在大的协作体系中，每个部门都不同程度地需要其他部门的配合，帮助别人其实就等于帮助自己。沟通有益，虽然企业制度中对部门间的协作有规定，但是工作配合是否顺畅，还有很多人际因素影响。和谐的外部关系就来自勤沟通，联系多了，大家都能熟悉彼此的程序和特点，合作起来也会融洽顺利。“平时不联络，有事才登门”的结果只能是按规定办事，被动等待遇事不明确再重新协商解决。

（2）沟通时应该以平等、友好、合作、互助的心态进行。跨部门沟通的对象在班组外的管理体系中，不受班组长的直线约束，即使他只是其他部门的一名普通员工，但代表着部门，因此沟通者之间是平级的，沟通属于平行类型，沟通必然以平等为原则。部门之间的协作关系也决定了沟通时应遵循友好、合作、互助的原则。彼此尊重，以协商为主进行配合，不要过多强调义务、责任之说，以此建立良好的部门关系。对合作伙伴报以感谢之心，也能增进部门关系的友好。

（3）建立必要的沟通渠道。经常合作的部门或班组之间可以建立定期沟通机制，务实沟通与务虚沟通同步进行，增进彼此的情感联络和业务熟悉，以促进协作的顺利进行。沟通例会可以每月或者每个季度进行一次，问题多时加大频率，必要时可以请上司参与。沟通会议可以研究作业技术问题，还可就工作摩擦、对对方工作配合的期待等开诚布公地进行交流，共同探讨如何提高合作效率。

除了以上几种较正式的沟通之式之外，还可以进行如下方式的沟通。例如，举行茶话会、联谊会、户外交流活动，或者本部门喝酒聚餐时不忘叫上相关协作部门的代表以示谢意等等多种方式。

（4）遇到部门（班组）间有异议时要恰当处理。合作结果出问题也会发生，面对这种情况，班组长应以事实为基础，明辨是非，是本班组的问题要勇于承担责任，不能随便推诿；是合作方的主要责任，也无需代人受过，但要坦诚以待、提出期望，而不是落井下石，趁机把自己摘得一干二净。

部门（班组）间在具体行动中也不可避免地会有异议，此时应该以整体利益为重，将原则性和灵活性相结合，提高处理效率。在合作过程中遇到困难，则应相互理解、相互谅解，重在解决问题。遇到部门（班组）成员间冲突时，则要以维持关系为出发点，有理有节，依据规章来处理，既要有得理即饶人的气度，也应该讲究策略和方法，避免冲突的升级。

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