面试时薪酬要怎么谈好

跳槽时涉及薪资问题需要谨慎处理，这关系到未来一段时间的薪资情况。

首先，我们在和猎头或者公司HR讨论薪资问题时，要做到心中有数。具体的建议如下：

1 了解市场行情

在谈薪资前，需要先了解行业和职位的市场行情，了解自己的市场价值。可以通过网络调查、面试其他公司等方式获取相关信息。

2 制定自己的薪资要求

根据市场行情和自身条件，制定自己的薪资要求。要考虑到自己的实际情况、职位、经验和公司规模等因素。

3 等待公司提出薪资方案

在面试过程中，可以适当暗示自己的薪资期望，但不要直接要求。等待公司提出薪资方案后，再进行讨论。

其次，在谈判时，可以采用以下技巧：

- 强调自己的能力和价值，让对方认识到你的重要性；

- 提出自己的薪资要求，但要注意语气和措辞，不要过于强硬；

- 如果对方给出的薪资不符合自己的期望，可以适当降低要求或提出其他福利待遇；

- 要保持礼貌和谦虚态度，让双方都能达成一个满意的结果。

最后，在谈判时，还需要注意一下细节：

- 要准时赴约，不要迟到；

- 要注意着装和举止，给人留下良好的印象；

- 要准备好相关材料，如薪资报告（若需要）以便进行讨论；

- 对于自己的薪资要求和谈判结果，需要保密，避免对自己造成不利影响。

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最简单的激励员工提成方案

为了确保工作或事情能高效地开展，就不得不需要事先制定方案，方案是在案前得出的方法计划。那么应当如何制定方案呢？以下是我帮大家整理的最简单的激励员工提成方案，仅供参考，希望能够帮助到大家。

最简单的激励员工提成方案 篇1

成功的主管只有想方设法将员工的心里话掏出来，才能使部门的管理做到有的放矢，才能避免因主观武断而导致的决策失误。主管鼓励员工畅所欲言的方法很多，如开员工热线、设立意见箱、进行小组讨论、部门聚餐等方式。

第一招工作上 共同进退 ，互通情报 工作本身就是最好的兴奋剂，与其让员工揣测公司发展前景，不如让员工把心思放在工作上。专家认为，主管应该在工作中与员工 共同进退 ，给员工提供更多工作中需要的信息和内容，如公司整体目标、部门未来发展计划、员工必须着重解决的问题等，并协助他们完成工作。让他们对公司的经营策略更加了解，从而有效、明确、积极地完成工作任务。

第二招 倾听 员工意见，共同参与决策 倾听和讲话一样具有说服力。主管应该多多倾听员工的想法，并让员工共同参与制定工作决策。当主管与员工建立了坦诚交流、双向信息共享的机制时，这种共同参与决策所衍生的激励效果，将会更为显著。

第三招尊重员工建议，缔造 交流 桥梁 成功的主管只有想方设法将员工的心里话掏出来，才能使部门的管理做到有的放矢，才能避免因主观武断而导致的决策失误。主管鼓励员工畅所欲言的方法很多，如开员工热线、设立意见箱、进行小组讨论、部门聚餐等方式。但是，专家认为，主管无论选择哪种方式，都必须让员工能够借助这些畅通的意见渠道，提出他们的问题与建议，或是能及时获得有效的回复。

第四招做一个 投员工所好 的主管 作为团队核心的主管，必须针对部门内员工的不同特点 投其所好 ，寻求能够刺激他们的动力。每个人内心需要被激励的动机各不相同，因此，奖励杰出工作表现的方法，也应因人而异。

第五招兴趣为师，给员工更多工作机会 兴趣是最好的老师，员工都有自己偏爱的工作内容，主管让员工有更多的机会执行自己喜欢的工作内容，也是激励员工的一种有效方式。工作上的新挑战，会让员工激发出更多的潜能。如果员工本身就对工作内容很有兴趣，再加上工作内容所带来的挑战性，员工做起来就会很着迷，发挥出更多的潜力。

第六招 赞赏 ，是最好的激励 赞美能够使员工对自己更加自信、对工作更加热爱、能够鼓励员工提高工作的效率。给员工的赞美也要及时而有效，当员工工作表现很出色，主管应该立即给予称赞，让员工感受到自己受到上司的赞赏和认可。除了口头赞赏，主管还可以使用书面赞美、对员工一对一的赞赏、公开的表扬等形式鼓舞员工士气。

第七招从小事做起，了解员工的需要 每个员工都会有不同的需求，主管想要激励员工，就要深入地了解员工的需要，并尽可能的设法予以满足，提高员工的积极性。满足员工要从小事做起，从细节的地方做起。

第八招让 业绩 为员工的晋升说话 目前，按照 资历 提拔员工的公司多不胜数，专家认为，靠 资历 提拔员工并不能鼓励员工创造业绩，并且会让员工产生怠惰。相反的，当主管用 业绩说话 ，按业绩提拔绩效优异的员工时，反而较能达到鼓舞员工追求卓越表现的目的。

第九招能者多得，给核心员工加薪 在特殊经济形势下，物质激励仍然是激励员工最主要的形式。薪水不仅能保证员工生存，更因其能者多得的作用起到激励效果。但是在众多公司大幅降低开支的情况下，主管对用加薪激励员工的做法显得更加谨慎。专家认为，经济危机不代表不加薪，只是加薪的要求更高，关键看员工能为公司带来多少价值。对于为公司创造出高利润、开发出赢利新项目的核心人才，通过加薪激励是必不可少的。

最简单的激励员工提成方案 篇2

激励就是创设满足(员工)各种需要的条件，激发(员工)的动机使之产生实现组织目标的持定行为的过程。对人的激励是管理的关键，以下提供人力资源管理的八项激励描述。

1、情感激励

管理者与员工不再是单纯的命令发布者和命令实施者。管理者和员工有了除工作命令意外的其他沟通，这种沟通主要情感上的沟通，比如管理者会了解员工对工作的一些真实想法，或员工在生活上和个人发展上的一些其他需求。在这个阶段员工还没有就工作中的问题与管理者进行决策沟通，但它为决策沟通打下了基础。良好的合作精神就是情感激励的目的。

2、有效激励

就是激发人的内在潜力，使人感到“劳有所得、功有所获”，从而增加自觉努力工作的'责任感。因此，能否建立、健全激励机制，能否有效地激励每一个员工，将直接关系到企业的发展。人力资源管理者采取的有效激励途径有：

3、目标激励

提供切实可行的奋斗目标，可以起到鼓舞和激励的作用，所谓目标激励，就是把大、中、小和远、中、近的目标结合起来，使人在工作中每时每刻都把自己的行动与这些目标联系起来。目标激励包括设置目标、实施目标和检查目标。

4、奖励激励

这是常见的一种方法。奖励要物质与精神相结合。方式要不断创新，新颖刺激和变化刺激的作用是比较大的，重复多次的刺激，作用就会减退，刺激也会减少。

5、支持激励

提案制度支持激励就是作为一个人力资源管理者，要善于支持员工的创造性建议，把员工蕴藏的聪明才智挖掘出来。支持激励包括：尊重下级的人格、尊严首创精神，爱护下级的积极性和创造性;信任下级，放手让下级排忧解难，增加下级的安全感和信任感;当工作遇到差错时，承担自己应该承担的责任，创造一定的条件，使下级能胜任工作。

5、关怀激励

了解是关怀的前提。作为一个管理者，对下属员工要做到“八个了解”，即了解员工的姓名、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现;“八个有数”，即对员工的工作情况、身体状况、学习情况、经济状况、家庭成员、住房状况、兴趣爱好和社会交往有数。

6、榜样激励

通过具有典型性的人物和事例，营造典型示范效应，让员工明白提倡或反对什么思想、作风和行为，鼓励员工学先进、帮后进。要善于及时发现典型、总结典型、运用典型。

7、团队激励

通过给予团队荣誉，培养集体意识，从而产生自豪感和荣誉感，形成一种自觉维护团队荣誉的力量。形成互利共生，互惠成长，想办法给人利益点、安全感以获取人缘。各种管理和激励制度，要有利于团队意识的形成，从而形成个性与共性的“三马车”(企业、部门和个人)合力作用。

8、数据激励

用数据显示成绩和贡献，能更有可比性和说服力地激励员工的进取心。对能够定量显示的各种指标，都要尽可能地进行定量考核，并定期公布考核结果，这样可使员工明确差距，迎头赶上。

最简单的激励员工提成方案 篇3

就目前而言，企业的终端销售队伍相对很不稳定，业务人员跳槽率非常高，这也是影响终端销售主要原因之一。那么，怎样建设和管理一支稳定的终端销售队伍的关键是什么呢？我们知道经过甄选和培训的销售人员不一定能完成销售任务，也不一定能稳定地去做业务，企业还必须制定合理的报酬制度及人事管理制度，在此基础上还要不断地对销售人员进行鼓励和沟通，下面我们来介绍15种激励员工的好方法！

开发好产品

能提供客户合理价格的可靠产品总是所有因素中最能激励销售员的诱因。热销的产品总比挑战性更令人兴奋。另一方面，销售员喜欢挑战——但不喜欢听客户告诉他们，所卖的产品太差，价格太高，或交货从不准时。他们希望把时间花在销售，而不是跟客户解释那些抱怨。

信任

销售员帮信任他们的经理工作时会更卖力。经理说话时是否和善？承诺是否都能兑现？对于表现佳的人，是否都能给予足够的信赖，让他们照自己的方式处理任务？让销售员晓得自己受到信任，那样他们会更努力。

同事的压力

每个公司中最好的销售员都是真正的竞争者。他们的收入就是成功的重要指标。同样重要的是他们的收入和其他销售员收入的关系。他们觉得相对收入是更好的衡量标准。最好的销售员希望以一切可能的方法竞争。每星期的销售拜访次数是否多过他人？在办公室墙上张贴一张图表，列出每个销售员所做的拜访次数。另做些强调内部竞争的活动，每月的业绩表现记录一定要张贴在明显的地方。没有一个人会希望他的名字出现在名单的最下面。举办销售竞争，奖品不必大。用一切可能的办法激发优秀销售员之间的自然竞争。

认同

激励销售员的最重要的因素之一，就是对他所做的事的认同。把他叫进办公室和他握握手还不够。（记得同事的压力）。要让表现好的人知道，他的努力受到赏识，且要每个同事都知道。如果公司有内部刊物或网站，可在刊物或网站上提到他的努力，让表现最好的人在公司会议时有机会发表感言。销售员的优秀成部需要得到认同。

荣誉

销售员必须知道，当他们的责任区域有好事情时，会得到公司适当的荣誉。有些新销售经理很忧虑高层主管对他们的表现，有时会强调他们自己在谈妥客户和签订订单时所扮演的重要角色，不予重视销售员的参与，这是个大错误。没有比主管偷去他们的功劳更令销售员丧气的事情了。

奖励

即使是个便宜的匾额，当在简报会议中颁给表现好的销售员时，也能激励士气。如果匾额没有挂在办公室墙上，那是因为销售员把它拿回家挂在自己书房了；给予超级销售员胸针鼓励，他们会骄傲地戴着。

竞赛

最好的竞赛奖励就是把配偶也包括进去，例如两人的旅游，那样会使销售员在配偶眼中是个赢家。

实际的目标

业绩配额达得到吗？或只是按照管理阶层心中希望的比率提高？销售员对指派的配额有机会提出意见吗？如果证明配额太高，管理阶层是否愿意调整？如果目标不可能达到，销售员何必工作得头破血流呢？

决策责任

一个有力的激励诱因就是显露你的信任，让销售员在和潜在客户协商时有某些余地。如果他们得向管理层争取降价，当换得一笔大合约，他们就知道自己的能力和判断力未获尊重。当然，要给他们指导原则，但让他们有机会做某种决定。

没有限制的收入潜力

为什么此项列在这里，而不是在奖金之下，那是因为设定收入的极限是个特别打击士气的因素。销售员必定觉得他们赚取的每一分佣金都应收进自己口袋里。如果他们知道，若是赚到某个限度以上，公司就不会再发给他们佣金时，就会像气球泄气一样沮丧。管理阶层等于告诉他们，只要赚这么多就够了。如果一定要规定收入，就通过业绩配额的指定和红利结构吧。如果佣金和毛利有关，若是销售员赚得比经理多，或比公司的总裁多时怎么办？可能那位销售员该年替公司做了极大的贡献。

成就

所有激励因素的综合就是成就。它带来满足，知道任务完成，且做得很好。为了让属下有机会获得成就，首先让他们有可及的目标。

晋升

每一个人都希望有机会做更好的工作，争取未来的机会。那也就是为什么内部提拔非常重要。让员工知道，表现最好的人会因其努力获得奖励。

合理与公平的对待

销售员受到欺负吗？如果一个月没有达到业绩标准，是否就要准备走人？他们是否在众人面前受到羞辱？主管把特别好的区域和个案留给主管面前的红人吗？主管觉得让大家有最佳表现的方法就是不断地威吓吗？这是个差劲的激励——销售员被激励走出公司大门，找另外的工作。

培训

让属下知道公司帮他们的未来安排了更好的计划和最好方法，就是提供定期的训练课程，以增进销售技巧，产品知识，时间管理等。

多样性

年复一年做相同的事情让人疲乏，尤其若是惟一的改变就是业绩配额年年增加的话。试着时常指派新任务给销售老手，以免他们没劲儿。

有一个员工表dept_emp简况如下：

有一个薪水表salaries简况如下：

获取所有部门中员工薪水最高的相关信息，给出dept_no, emp_no以及其对应的salary，按照部门编号升序排列，以上例子输出如下:

方法一：

方法二：

如何满足合理工资要求

如何满足合理工资要求，我们都知道在职场中我们最关心的莫过于薪水问题了，尤其是当我们的合理工资得不到满足时，我们就会失去工作的热情和信心，下面一起看看如何满足合理工资要求吧。

如何满足合理工资要求1

积极进行薪酬满意度调查

HR可以经常对薪酬满意度进行调查，通过内部调查，了解员工怎样看待薪酬福利水平、薪酬结构、薪酬决定因素、薪酬调整和发放方式等等，并在调查基础之上，征询前员工对企业薪酬管理有怎样的看法和期望。

及时、公开、准确地测评评估岗位价值

HR应该尽早在企业内部，运用科学方法，测评企业不同岗位的职责、难度和技能要求，评估出不同岗位相对价值，并划分出对应的薪酬等级。

为了让岗位相对价值的评估更为准确，HR还应该在企业公开建立一套规范、合理和公正的岗位评估体系与程序。这样，岗位之间的价值无论有怎样的不同都能一一展现，并形成企业的传统，从源头解决员工内心认知的公平问题。

设计多轨制的工资体系

为了避免员工之间横向比较的不公平感，HR可以采用多轨制工资体系，即根据不同类别员工，采用不同工资体系。

1、企业高级管理员工，采用年薪制度；

2、普通部门管理员工，采用岗位工资制度；

3、技术人员，采用技能级别工资制度，即按照员工技能水平、技能工作数量等 确定工资等级；

4、销售员工，采用底薪加业务提成制度；

5、生产员工，采用计时或者计件制度。

不同工资体系中，薪酬水平可以横向重叠，这样即使员工进行横向比较，也能感觉到公平性，并看到自身薪酬体系的晋升空间。另外，在同一体系内，应该设置较宽的薪酬幅度，确保在同一类别的员工中，上下等级能够有一定重叠，这样薪酬体系会有更大的心理激励作用。

将能力和薪酬密切挂钩

在企业内部，除了针对岗位加以评估，设置不同工资之外，还需要对员工个人能力进行评估，以个人能力作为基础，确定工资。员工的'技能从最低到最高，可以划分成为不同等级，并决定他们的工资标准，这样，无论是引入新技术还是调换岗位，一旦员工能够具备高超的工作能力，他们所获得的薪酬自然会顺利提高。

此外，这样的薪酬制度还能够改变企业管理者的工作理念，不同部门领导的管理重点，会因此更加清楚地指向利用和提升员工技能，而不是限制其任务和岗位必须一致。对于员工来说，他们会在这样的薪酬结构下，更为关注自身的发展。

鼓励员工参与薪酬制度设计和管理

实践证明，当员工能够参与薪酬制度设计管理之后，他们会对薪酬更加满意，提出的反对意见更少。因此，在企业制定薪酬制度时，有必要听取员工的意见，邀请他们提出各自的看法，这能够促进员工对企业的信任，也能让薪酬系统变得更加全面和人性化。

根据实际情况调整薪酬发放方式

在企业中，之所以总有员工在抱怨薪酬太低，很大程度是因为薪酬发放方式的缺陷。如果能够适当改变薪酬发放方式，就会有效减少这种情况。

例如，HR可以经常性采用绩效工资发放方式，从而让员工的个人薪酬产生较大浮动，提升他们心理承受能力，降低他们对于薪酬的心理预期；还可以将薪酬进行化整为零，将年终提成、红利进行有效分解，从而让公司的利润水平直接影响到员工每个月的收入额度。

如何满足合理工资要求2

一、认清关系本质，就事论事

前面说了雇佣关系的理想状态是供应和需求的动态平衡，努力达到这样的平衡的前提是认清关系本质——交换，在交换基础上的就事论事，能让管理者卸掉很多包袱。

二、反思在员工任用上的急功近利

作为领导，务必要客观评价员工，尽量不掺杂太多的主观感受。最好是能建立并持续完善一个合理的评价机制，评判标准无论是看数据、看结点，还是看反馈、看成效，总之，尽可能在一条主线和多条辅助线的系统中，评估员工的工作能力、对公司的贡献程度、未来的潜力等。

三、找寻共同价值观引领作为突破口

管理者的描述围绕实打实的员工业绩和薪酬展开，对这名员工的事业价值观和公司的企业文化提及较少，看起来员工的价值观都围绕在短期目标的实现上。

比如，做得好就要求各种补贴，要求加薪，这是明显的员工思维，如果只是这样，那TA目前的格局和高度都不够。企业文化和价值观、公司愿景怎样的，对该员工来说，这样的企业文化和公司愿景是不是TA期待的，双方是不是可以在价值观上找到共同点。“劲儿往一处使”的前提是“心往一处想”，被员工强烈认同的价值观对员工的引导和激励作用不可小觑。

四、切记不能把宝压在一个人身上

任何一个公司在发展过程中可能都会遇到这样的情况，因制度没有那么健全、公司没有那么大、人员没有那么充足，于是一个人挑起一个甚至几个部门任务，独当一面。即便该员工死心塌地，公司把过重的任务压于一人之身也是极其不合理的。

在对公司的整个人员分配上，管理者最好不要把宝完全压在一个人身上，精准而且灵活，才能在突发状况来临的时候，不至于太过被动。

管理的问题应该由管理者承担主要责任，能够培养出高能员工，就有水平面对高需求下的动态平衡。

目前许多关于「要求加薪」或是「议薪」的文章，都未能说明，在房间里的是两个活生生的人类，而不是只有雇员和他们机器人般的老板。因此本章会出现一些曾当过雇员、而如今是老板的人的建议。

怎么说、如何谈？

皮普（Pip）的事业开始于行销，在澳洲与纽西兰为MTV 工作。2009 年，她从行销转换到媒合，创立了比领英（LinkedIn）更有创意的路普（Loop）公司。2014 年，皮普创立了目前的创投事业达资公司（The Dots），这是利用商机，连结创意人士与自由工作者的平台，以下是她的建议：

高估部属薪资时，我会直说

就我个人而言，我能很自在的与员工谈论薪水。我的工作最重要的部分，就是吸引并且留住世界级的人才，而薪水是关键。

目前科技业的薪水非常高昂。但我察觉到，当薪资超过人们的承受能力时，就会造成伤害。当某人要求的薪水过多，或是高于他们年资符合的程度，我就必须开启那些尴尬的对话：「我在你身上花的钱，不符合我对你的期待。」

跟员工谈薪水，是我工作的重要部分。我曾发生的最糟的事，是失去团队中的明星成员，因为他们不觉得领到的薪水符合自身的价值，我是在他们离开后才明白这一点。失去优秀人才并试图替补他们，真是主管的梦魇，而且会耗费很多成本。

薪资审查的诚实与透明

如果老板拒绝给这位员工加薪，他必须解释理由。好的领导者不应该只说「不」，好的领导者应该要说：「不，理由是……。」

可能是因为公司经营出了问题，所以无法立刻加薪，也可能是因为这个人能力还不够好，但是应该制定一个行动计画：「如果你做到，我们就可以讨论加薪。」领导者应该在业务运行上更透明。

软弱的老板

我痛恨威胁式加薪（某人以获得另一份工作邀约为由，希望原有的公司能加薪）。这是我生命中最讨厌的烂事，而且我认为那是软弱老板与薄弱关系的象征。

有时候，别家公司会试图从我这里挖走团队成员（在广告业，创意人通常是两两一组工作，他们是一起受雇并获得相同薪资额度）。

我会打给这些挖角的公司说：「嘿，你说要给这个小组100％ 的加薪，但坦白说他们不值得，与其从我这里偷走他们，不如打给我、让我们聊聊。 」有时他们还是会从我这里挖走人，我会说：「很感谢你帮助我脱手。」

给予员工适当的调薪目标

如果某人要求加薪，而你认为他们值得这个价码，而且你也有能力争论与议价，这样事情通常会成功。如果我认为某人值得，我绝对会为他们加薪。

对我来说，最大的挑战是某人要求加薪，而我认为他们不值得这个价码──我想出了一个解决之道。假设有个小组，薪水还可以，但已好几年没有加薪。他们前来向我要求加薪。

他们哭诉、生气、对我说；「我们的薪水是28,000 英镑，但我们打听过行情，而且和猎人头公司谈过，我们应该价值48,000 英镑。」

我说：「首先，公司没有钱；第二，那是很离谱的加薪；第三，以你们目前的工作内容，不值得大幅加薪。但我们可以一起想想，如何可以让你们在未来获得48,000 英镑。」

「所以，假设我们将在6个月内给你们35,000 英镑，然后12个月内是40,000 英镑，接着是18个月内48,000 英镑。要做到这一点的话，你们必须开始让工作内容符合价码。 」

于是，他们相当受到激励，并开心的离开。最后他们真的得到了希望的薪水，而我也获得了优秀的小组成员。事情很成功。屡屡见效──团队带着满满的士气回来工作。

机会是留给准备好的人

蜜雪儿（Michelle）在帮波（Bumble）与巴度（Badoo）等公司里一路升迁到高位（后者做到执行长，这家公司市值一亿英镑），她运用她的科技智慧与热情，为她的新创投事业──针对妈妈们的社交网络「皮诺特」（Peanut）公司──连结人脉，以下是她的建议：

拥有备案

关于加薪，我总是问：「如果你得不到的话，你要怎么做？你的备案是什么？」我想，人们应该要知道，如果答案是不的话，他们将怎么做──问问你自己：「这对你来说是破局吗？你会继续要求吗？你会给自己6个月找别的工作吗？」

我想，拥有备案将会带给你自信，因为如此一来，你就可以想着：「如果我得到的话，很好；如果我没有得到，也没关系，因为这是我喜欢做的事。」或者「如果我得到的话，很好；如果我得不到，我会继续要求。」

收入过高的员工

这与绩效责任制有关。我必须每3个月就参加董事会──拿人薪水替人办事──说明公司的表现。身为执行长，你在董事会同意下，设定公司未来一年的目标。

这些公司目标也是你身为执行长的个人目标──是你，而不是财务总监、业务经理，或建商助理、接待人员在承担责任。这是我领高薪的原因，所以我对此没有什么愧疚。

我试着要做的是让为我工作的人，觉得他们的付出有回报，并确保没有人会因为觉得收入过低而离开。

1谈薪前衡量自己的能力并对同行进行评估

在谈加薪之前，首先要确定因为自己的能力做的不错。还要对同行的收入，同等的岗位和工作量进行了解和评估，自已是否别人低，如果答案是否，就可以去谈；如果不是，说明你对职位的认知还不够，还需进一步修炼自已的功力。

2找准具体的谈薪时机

最好的谈薪时机，是你完成了一个阶段性的大项目，或者为公司做出一些比较突出贡献的时候；次之，是公司发展需要一个人去负责某个烫手山芋项目，用人之际，而你又正好适合；再差一点，是年底绩效沟通时，领导问你还有什么想说的时候。

加薪从本质上来说，是代表着对你能力提升的认可。加薪不是赞许过去，而是肯定未来。你的未来要不是保持同一水准输出，加薪这件事是免谈的。所以，在证明了未来有潜力之际，就是最好的谈薪时机。

最自作聪明的时机，是在团队流动性最高的那些时候。那真的是无异于落井下石，就算得到了加薪，也难免落下一生都无法抹杀的污点。

3谈薪的同时表达忠诚

首先明确一点的是：你只是想谈加薪，而不是想辞职。所以无论接下来的谈判是否成功，你都要含蓄地表达对公司的忠诚。即使最后没能说服领导给你加薪，他也会记得你曾经承诺的忠诚度。

对一个成功的企业来说，忠诚的员工是十分重要的。如果你以威胁的态度来谈加薪，剩下就只有2条路，要么加薪，要么滚蛋。即使没有滚蛋，领导也会因你这次粗鲁的行为留下一个不好的印象，这并不是我们想看到的结果。

4欲擒故纵：先不谈加薪，谈发展

之所以说谈加薪是一个敏感问题，是因为领导会觉得你对他的管理能力产生了怀疑。因此我们应该旁敲侧击，巧妙地让领导感受到你加薪的欲望。

先跟领导大大方方地谈一下，了解一下他对你的工作意见或建议。明确一下有怎样的成绩会获得加薪。锣鼓听音，说话听声，基本你提出这个问题的时候，对方就会收到你的暗示。他会清晰的给你指出一条明路。

接着你可以谈一下公司最近的发展情况，稍微提及一下自己对公司的贡献，用你做出的成绩来说话。根据时间、空间、结构、重要性的顺序安排，详细、清晰地列举出在过去这些时间里，你所完成的业绩，解决的问题，所获得荣誉。在数据面前，尽可能多地描述你的优点，于是就可以顺理成章地向领导表达加薪的欲望。

年底了，怎样跟领导谈加薪成功率最高？

5我们不谈钱，谈绩效、工作量和升职

记得有一次，一个聪明的下属跟我谈薪水，根本就没有提过一个钱字。

她一开始，就跟我说新年计划，准备做哪些项目和事情。接着，罗列自己过去做到过的潜力和证据。谈及在公司已经工作了好几年，虽然是最沉闷的执行工作，还是尽力做到最好。最后，跟我谈是不是可以给她承担更多的管理工作，她会全力以赴。

这样的谈薪过程就相当巧妙——情商高，讲策略。即使我不能帮她争取更好的职位和薪水，也会从培训、机会、发展上给她留更多的余地。

6因材施“谈”

每位领导的性格都不一样。你要知道谈加薪是一件非常有技术含量的事情，即使你手上已经有足够的条件和筹码，但仍然需要根据领导的性格，以恰当的方式去切入，这样才能事半功倍。

比如说有些领导比较平易近人，那你就可以跟他先聊一下家常，再开门见山地切入加薪的主题；有些领导比较严肃，是个退伍军人，那你就可以跟他先聊一下军旅生活和最新资讯，再隐晦地切入加薪；有些领导比较开放，而且潮流，就可以先聊一下最近的热点话题，然后以某些话题来切入加薪……每个人都有自己的做事方式和风格，为何不以最适合的方式来交流？

7空杯心态：遵守游戏规则

无论最后你能否加薪，你都要时刻地保持空杯心态，不卑不亢。领导跟员工的关系，就好像一场游戏，当然游戏规则是领导制定的。

所以最后的结果你只有两种选择：要么接受，要么滚蛋。当然如果自己的能力足够，而领导却一意孤行，那只能另找高处，毕竟人往高处走。但是如果仅仅是因为自己能力欠缺，不足以加薪的话，最好继续提升自己的能力。

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