海尔的OEC管理模式是怎么的

一、海尔管理模式：从OEC管理到市场链流程再造，到基於“人单合一”的T模式海尔集团2008年实现全球营业额1220亿元，已经从国内企业发展为跨国企业。海尔的成功与其独特的管理模式是密不可分的，从1990年初开始实施“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，再到2005年底开始实施基於“人单合一”的T模式，海尔管理模式就在於管理的不断创新。1、OEC管理模式：日事日毕、日清日高OEC管理模式下，企业每天所有的事都有人管；所有的人均有管理和控制的内容，并依据工作标准，按预定的计划执行。每日对每个过程或每件事进行时时控制，把执行结果与计划指标对照、总结、纠偏，确保实现预定的目标。OEC管理模式由三个基本框架构成：目标系统、日清控制系统和有效激励机制，这三个体系恰好形成了一个完整的管理过程。OEC管理模式的核心在於将对结果的管理转换为对瞬间状态的控制、对过程的管理，以达到精细化、零缺陷。2、以市场链为纽带的业务流程再造市场链主要是指将市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团公司的调控下，把内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列的内部市场订单，形成以“订单”为中心，上下工序和岗位之间互相咬合、自行调节运行的业务链。以市场链为纽带的业务流程再造，主要是指把市场链和业务流程再造有机集成，以“订单”为凭据，重新整理管理资源和市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自己的顾客，每一个人（流程）都与市场零距离，每一个人（流程）的收入都由“市场”来支付的管理运营模式。市场链的流程再造分两个阶段，即第一阶段的以流程再造、机构重组、资源整合为主的市场链流程再造。1998年9月，海尔开始市场链流程再造。到2000年底，确立了市场链的工作流程，整合了全球供应链资源和用户资源，形成了以订单资讯流为中心，带动物流和资金流运行的市场链流程再造。第二阶段是以开展全员参与市场链并成为创新的“策略事业单元（SBU）”为主要内容的市场链流程再造。从2001年开始启动，以扁平化、网路化和即时化为原则，以物料耗用表为基础，以订单为中心，实施全员的市场链的工资，使每个员工成为市场链的一环，将订单的目标变成每个员工的预算目标，同时为每个员工提供创新的空间，使之成为不断创新的SBU。简言之，市场链流程再造是为了流程再造、机构重组和资源整合。3、基於人单合一的海尔T模式2005年12月26日，海尔正式启动了国际化品牌发展战略阶段。为创造全球化品牌，海尔推出了人单合一的T模式。所谓人单合一是指人要与市场合一，成为创造市场的SBU。其中“人”，就是“自主创新的SBU”，“单”，就是“有第一竞争力的市场目标”。人单合一是海尔在全球市场中取胜的竞争模式。人单合一模式包括“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。其中，人单合一是每一个人都有自己的“订单”(即市场目标)，都要为它负责，而每一张订单也都有人负责；直销直发要求直接营销到位，直接发运到位；正现金流就是净现金流是正值的高增长。“人单合一”是全流程的模式，贯穿於企业经营的“创造订单”、“获取订单”和“执行订单”的全流程。海尔T模式是保证“人单合一”目标实现的管理方式。其中的T包含了四个含义为：Time，是时间要准时；Target，是目标，要有第一竞争力的目标；Today，是日清，即每天的工作要日清日毕；Team，是团队，市场目标是由SBU团队来完成。对於T模式的具体要求，可分为两个层面。第一个层面是时间和目标，这是一种约束机制，即满足客户时间需求，同时满足产品的第一市场竞争力目标是每个流程、每个SBU的基本要求；第二个层面是实现第一个层面目标的实现手段，即上述所说的团队和日清，其中团队是以SBU为基本单位，而日清则主要通过OEC管理来实现。可见，T模式就是要在市场目标和时间的约束下，通过SBU、OEC等方法的集成实现整个运行流程的优化改进。 二、联想管理模式：从联想的“房顶图”管理架构到管理三要素2004年12月，联想集团以125亿美元收购IBM个人电脑事业部，并购IBM全球个人电脑业务，联想跃升为世界第三大个人电脑厂商。其创始人柳传志认为，有效的管理是联想发展壮大的基础和保证。联想少帅杨元庆认为，运作管理是联想的核心竞争力。可见，联想的成功得益於对企业管理的准确理解和深刻诠释，其中最为经典的要数联想的管理架构及管理三要素。1、联想的管理架构：“房顶图”理论联想的管理架构主要是指联想的“房顶图”理论。“房顶图”理论是柳传志根据其对管理的独特见解提出的。“房顶图”主要涉及企业管理的三个层面，第一个是最上端的“房顶”，指的是运作层面的管理，包括产品的研发、生产、销售等价值链的各个环节。第二个是“围墙”，指的是流程层面的管理，比如物流、资金流、资讯流。第三个是“地基”，指的是企业运行机制和企业文化建设层面的管理，如现代法人治理结构、企业诚信形象的建立、内部激励机制等。在“房顶图”三个层面中，柳传志认为其中最主要的部分是“地基”，如果没有了“地基”，那麽就不会有“房屋”，“围墙”和“房顶”就更不用提了。经营企业也是一样，企业的机制和理念就是“房屋”的“地基”，“地基”对企业来说起著决定生死的作用。可见，联想管理的核心竞争力在於联想管理的“地基”部分。联想能持续发展，靠的就是有一个坚实的“地基”，这也是联想管理模式中不是秘密的秘密。2、联想管理的三要素：建班子、定战略和带队伍除“房顶图”之外，联想管理的核心理念就是联想管理三要素。柳传志认为，联想的核心竞争力就是有一个非常好的管理基础。而这个管理基础就是联想的管理三要素：“建班子”、“定战略”和“带队伍”。“建班子”是指联想要建立以总裁为首的战略管理核心、高层领导班子及各级领导班子。“建班子”的主要内容包括：“一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什麽条件，应该如何进行自身修养？第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不合标准怎麽办？班子的成员如何考核？”在管理三要素中，“建班子”排在首位。可见，有了一个意志统一、有战斗力的班子，才能谈“定战略”和“带队伍”。“定战略”是指公司各级领导干部要有大局观念，要学会长远考虑，形成发展目标以後要学会分解成具体的战术步骤和实施策略，并在发展过程中不断调整。根据具体实践，联想将定战略分为以下五个步骤，即第一步是确定公司的远景；第二步是确立公司中远期发展战略目标；第三步是制定公司发展战略的总体路线；第四步是确定当年的战略目标（总部和各子公司的），并分解成具体战略步骤 *** 作实施；第五步是检查调整，达到目标。简言之，“定战略”，就是依据实际情况，不仅要制定目标，还要研究如何实现目标。

“带队伍”是指塑造联想独具特色的企业文化，加强员工的凝聚力，形成爱岗敬业的氛围，培养****，为未来发展奠定基础。对於“带队伍”，在联想主要包括：建立合适的组织架构、落实岗位责任制；制定令行禁止的规章制度；采用充分调动积极性发挥创造力的激励方式；加强公司企业文化建设，增强公司凝聚力；加强内部培训，培养骨干队伍和****。简言之，“带队伍”，就是利用精神及物质激励带动员工，利用组织架构和规章制度有序地管理、选拔和培养人才。

三、对企业的启示

综合上述分析，一方面，海尔和联想不断学习和应用国外先进管理体系和管理方法，使企业管理走向科学化和规范化。另一方面，海尔和联想通过多年探索和不断创新，形成了许多好的管理经验和做法，并加以总结和提炼而形成具有企业自身特色的管理理论。这对於我国企业构建特色管理模式有重要的启示作用。

第一，构建特色管理模式必须要有一套制度，即管理制度或管理标准体系。管理模式是从管理制度或管理标准体系的构建开始。管理制度建设是企业管理的基础性工作，没有管理制度，企业管理便是无水之源，无本之木。管理创新之源在於管理制度建设。完美的管理制度是成功管理模式的重要保证。例如，联想管理创新也在於对管理制度的构建。

第二，构建特色管理模式必须要有以人为本的管理理念。一个企业能否成功，能否持续发展，归根到底是人才的问题。坚持管理创新就要坚持以人为本。例如，海尔的OEC管理和其後的人单合一，都强调管理要以人为中心，海尔不仅培养了高素质的员工队伍，而且通过有效的激励使海尔人达到自主管理，其实这是以人为本的最好体现。在联想三要素中的“建班子”和“带队伍”，虽然指的是如何形成有战斗力的班子，如何调动员工的积极性、提高员工的能力等，但也从侧面反映出联想独到的用人观，即对人才的重视。第三，构建特色管理模式必须要有一种思维，即管理创新。管理模式之所以成功不在於模式本身，而在於不断地管理创新。管理实践因企业不同及环境变化而千差万别，所以说某一企业的成功管理模式，对其他企业并不一定有效；即使同一企业本身，过去成功的管理模式现在使用也不一定有效。因此，任何一种成功的管理模式都只是适合某个时间、某个企业的特色管理模式，而对任何企业来说，更有借鉴意义的是管理模式创新。惟有创新，成功的管理模式才能持续下去。如海尔根据自己不同时期不同情况而设定的发展战略，先後推出OEC管理模式、市场链的业务流程再造、基於人单合一的T模式，正是这种管理上的不断创新造就了如今的海尔。联想的三要素也是在具体实践中不断创新而推出的适合联想的管理模式。总之，企业构建特色管理模式，必须全面构建科学规范的管理制度，坚持以人为本的管理理念，不断地进行管理创新。 补充：OEC管理，其中“O”代表Overall(全方位)，“E”代表Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)，“C”代表Control(控制)、Clear(清理)。OEC管理法也可以表示为：日事日毕，日清日高。也就是说，当天的工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。

一、OEC管理模式的内容

OEC作为一种有效的管理模式，其主要内容体现在下面要做的三个表格中：

1、日清栏 日清栏由下面两部分组成：

① 在每个工作现场设立的大表，将其质量、设备、工艺、生产计划、物耗、劳动纪律和文明生产等方面的实际情况每两小时由巡检人员填写登记一次。

② 职能人员对上述几个方面进行巡检时所做的记录及每天的日清栏考核评价意见，对每天日清栏的全部情况进行汇总及评价，以备存档查询。

2、3E卡 即“3E日清工作记录卡”，“3E”为“每人”、“每事”、“每天”三个英文单词的第一个字母。3E卡将每个人每天工作的七个要素量化，每天由员工自我清理、计算日清内容并填写记录和检查确认，月底由车间主任和职能管理员汇总兑现计件工资。

3、管理员日清表 管理员日清表由各级管理者在下班以后进行清理时填写，主要是对例行管理的受控情况进行清理及分析，及时找出存在问题的原因及责任人，提出修整措施，不断提高受控率。

二、OEC管理模式的具体形式

1、管理工作总账 即企业年度方针目标展开实施对策表，它由总经理签发执行，以工作的目标值、先进目标、现状和难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料及审核办法的统一格式，将全企业的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为工作重点进行详细分析、分解，按规定的标准与审核周期进行考核奖惩。

2、管理工作分类账 即分厂、各部门年度方针目标展开实施对策表，由分厂厂长或部门负责人签发执行，按工作分工和总账中所确定的主要责任进行分析和分解，对企业职能部门按其职能确定重点并分解到人。

3、管理工作明细账 即工作控制日清台账，其基本内容为项目、标准和指示价值比率、责任人、每天的完成情况，见证性材料、考核结果、实得总额及考核人。

三、OEC管理模式的体系

1、目标体系 在目标制定出来之后，为确保其目标的执行与实施，需将全体成员认可的目标层层分解落实之后形成各级子目标；然后再将它们进行串接，形成一条完整、系统、有机、目标之间相互关联又相互制约的目标锁链。这一目标锁链的运作有以下几个具体步骤：

① 目标的分解。

② 目标的执行与控制。通过几本账解决目标如何执行和控制这一问题，即从集团到个人的目标细化中，每一级目标都要有一本详尽的“账本”，即OEC台账。通过它将某一个目标执行的详细进度计划按时间先后顺序分解到每一月、每一周乃至每一天，即开成年度OEC台账、月度OEC台账和日清表。

③ 目标的动态管理。

④ 目标的协调一致。

⑤ 目标效果的评价——闸口论。即当预定的目标到达期限时，要对目标实行的结果进行评价，“闸口论”就是指多个被称为“闸口”部门从不同的角度对目标的效果来进行考核和确认。

2、日清控制体系

① “日事日毕”。即当天所发生的各类问题，当天弄清原因、分清责任，及时采取处理措施，避免问题堆积，确保目标及时得以实现。

② “日清日高”。即对工作中的薄弱环节进行不断地改善和提高。

3、有效激励体系

① 公开、公平、公正。每天通过3E卡公布每个员工的收入，不搞模糊工资，使员工在心理上感到相对公平。

② 要有合理的计算依据。

其实每年的夏天都是比较炎热的，以前我们只能用扇子降温。后来有了风扇，一直到现在有了空调。可以说空调的出现是从根本上解决了我们夏日炎热的问题。随着空调被人们所需要，现在市场上的空调品牌也变得多了起来。

其实每年的夏天都是比较炎热的，以前我们只能用扇子降温。后来有了风扇，一直到现在有了空调。可以说空调的出现是从根本上解决了我们夏日炎热的问题。随着空调被人们所需要，现在市场上的空调品牌也变得多了起来。不知道你有没有听说过 海尔空调 ？对于海尔空调怎么样，以及如何挑选空调又了解多少呢？

海尔空调怎么样

1、外观：海尔空调有着很多种色彩的面板可选，空调实现超薄完美机身的结合，空调厚度从23CM缩减到15．3CM，虽然在数值上变化甚微，但是从体积以及视觉上还是有着很大的差异，让空调更加小巧、精美。

2、化霜技术：海尔空调使用的是专利智能化霜更节能。新一代化霜CPU芯片可根据管温和环境温度变化来判断是否需要化霜，实现有霜化霜，无霜不化，并且实现任何情况下都能化霜干净，节能舒适。

3、蒸发器：海尔空调还使用世界首创无缺口蒸发器，令室内机结构更加紧凑，15．3cm超薄（限26机型），大大提高换热效率同时降低噪音，保持良好的音质。

4、抗菌功能：海尔 空调滤网 本身就有防霉抗菌的功能，抗菌防霉过滤网，有效的过滤室内空气，健康室内环境。通过深入研究人体对感知最舒适的温度区域与空调的节能使用习惯，这款海尔空调建立了人体体感温度—空调自行运行温度—室内环境温度三维一体的系统数据库，独创“舒适省电模式”SE模式。

如何挑选空调

1．能效比等级

空调的节能性，看机器型号标注最后面的数字。能效比＝制冷量／输入功率，同样制冷量的机器，今年6月以前的老标准有1－5级能效比，为3．43．23．02．82．6，6月以后的新标准有1－3级为3．63．43．2。

2．挑好商家

消费者在选定空调品牌之后，还要决定在哪里购买。在买空调时，选择商家尤为重要。因为严格说空调是一种半成品，不是从商店里买回来就能使用，而是要经过专业队伍安装、调试之后，方可使用。如果安装、调试不好，会带来一系列毛病，譬如，空气排不净、管道连接处泄漏、调试中人为造成故障。

3．制冷量

空调的输出功率，一定要根据房间面积大小来选择，才能保证效果，厂家的要求为平均200瓦／平米。比如18平米房间，就需要制冷量3600瓦，可以买市场上标准的3500瓦的机器，简称35机，也就是1．5匹机。空调的型号中有两位数字，例如KFR35GW／＊＊＊，就是表示该机制冷量3500瓦。

4．冷／暖功能

一般的空调都是冷暖两用的，型号标注是KFR、KF RD ，如果不需要冬天制暖的，可以买单冷机，型号标注是KF－＊＊＊。

海尔空调怎么样？海尔空调是非常不错的，不管是从外观还是它的一些使用功能上去看都很值得购买。我们是通过四个方面来给您解答海尔空调怎么样这个问题的。而关于如何挑选空调，我们是可以从它的能效比等级以及商家和他的冷暖功能这多个方面去选择择。

海尔集团在未来的电商运营过程中，进行优化方面如下。

1、现企业全面信息化管理是海尔自身发展的主观需要和外部市场的客观要求。

2、以市场链为纽带的业务流程再造是实现企业全面信息化管理的基础。

3、以定单信息流为中心，带动物流、资金流。

供应链管理，指使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的所有过程，MBA、EMBA等管理教育均将企业供应链管理包含在内。

供应链管理就是协调企业内外资源来共同满足消费者需求，当我们把供应链上各环节的企业看作为一个虚拟企业同盟，而把任一个企业看作为这个虚拟企业同盟中的一个部门时，同盟的内部管理就是供应链管理。只不过同盟的组成是动态的，根据市场需要随时在发生变化。

有效的供应链管理可以帮助实现四项目标：缩短现金周转时间；降低企业面临的风险；实现盈利增长；提供可预测收入。

供应链管理的七项原则： 根据客户所需的服务特性来划分客户群； 根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的后勤网络；倾听市场的需求信息,设计更贴近客户的产品；时间延迟；策略性的确定货源和采购与供应商建立双赢的合作策略；在整个供应链领域建立信息系统；建立整个供应链的绩效考核准则等。

海尔是做白电为主多方经营的中国公司，戴尔是主做电脑的美国公司。

海尔网站经常无法正常登陆，登陆也没有在线客服、戴尔在纯直销年代就是依靠电话和网站进行销售，网站上可以在一定范围内自由配置机器。

海尔没什么购物流程，戴尔是选好配置后发货付款。海尔是多种销售模式相结合。以传统渠道，其他多种渠道相附海尔主业的销售模式就是典型的分公司总经销制。直营大卖场。直控主要卖场。寻找代理商做其他普通或三级和三级以下市场。

而戴尔主要是以直销为主。

戴尔直接模式的核心思想是：真正按照顾客的要求来设计制造产品，并把它在尽可能短的时间内直接送到顾客手上。不同于硅谷那些迅速发家的技术新贵，戴尔并非以技术见长。它孜孜以求并且也最拿手的就是尽可能消弭一切中间环节。它其实是在组装市场，在第一时间把市场需求和高度模块化的半成品组装起来，大大减少了市场流转的时间和成本，从而使市场潜力充分地释放了出来。今天，戴尔已经成了速度的象征。目前，戴尔的存货期只有6天，而中国IT巨头联想集团是30天。在一个以10倍速疯狂演进的行业中，很少有公司能够像戴尔这样近乎完美地把握着市场的节奏翩翩起舞。

戴尔成功的秘诀主要有以下三点：

第一、直接与顾客打交道，了解他们的需求并且把产品直接销售给顾客。戴尔公司一直与潜在的顾客和已经购买了戴尔产品的顾客保持沟通，了解他们真正的需求和好恶，以及需要改进的地方。这个过程不是单独的，而是贯穿于设计、制造到销售的整个营运过程。它也不是一个单一的简单过程，而是通过电话拜访、面对面互动、以及现在的借助于网络沟通等多种渠道，持续不断的了解顾客的反应，及时获知他们对于产品、服务和市场上其它产品的建议，并知道顾客希望能买到什么样的新产品。其它公司在接到定单之前已经完成产品的制造，所以他们必须猜测顾客想要什么样的产品。但是戴尔的方式是先了解顾客需求，再接受顾客定单，再进行产品制造。这样就能够保证按照顾客需求提供产品。

第二、市场细分。与大多数公司以产品为细分单位不同，戴尔在产品细分之外还加上顾客细分，成立不同的销售组织，专门了解顾客需求，从而能更有效的满足不同顾客群的需要，获得更大的市场机会。在此基础上形成的一连串业务体，拥有自己的销售、服务、财务、信息工程、技术支援与制造等功能。随着对每一客户群的认识日深，对于他们所代表的财务机会更能精确衡量，从而更清楚了解每一个细分市场的成长率、获利率、服务品质与市场占有率，并能据此调整行动。比如，戴尔将顾客分为大型企业、中型企业、教育机构、政府组织、小型企业以及一般消费者。经过分析比较发现，大中型企业客户，需求量较大，既能满足顾客的个性化需求，又能实现大规模生产，获取规模经济效益，利润较高，遂决定作为业务重点，事实也证明了这个战略的正确性。大公司客户在戴尔的净销售额中的比重已从1991年的59%升至1997年的70%。

第三、降低甚至消除库存。在计算机市场上，微处理器等重要部件性能不断升级，价格不断下降，新型电脑开发周期不断缩短，技术经常更新，而整机售价却呈现下跌趋势，因此产品库存最容易造成亏损。对于电脑产业来说，时间就是金钱，据美国个人电脑大代销商安泰克斯公司总经理约翰·麦克凯南计算，用同样的代价 ,每月可以买到功能提高2%的个人电脑。按照常规，个人电脑削价时，公司有责任对代销商库存产品进行差价补偿；代销商退货时，公司要按原价支付；对于本公司尚未销出的库压产品 ,当然要自己背包袱。由于上述这些营销特点 ,库存对电脑公司的压力特别大。但在直销模式下，公司可以在接到客户订货单后再将电脑部件组装成整机，而无需根据对市场的预测制定生产计划先批量制成成品。所以对现做现卖的戴尔公司来说不存在库存造成亏损的压力。

产品技术、组织结构、人员素质，海尔正是从这三个方面朝着国际化的方向，一步步地进行着调整和改造。

海尔每开发一类产品都选择以市场需求为开发课题，建立完善细致的营销网络，使企业与市场一体化。有了这种企业与市场的紧密结合，海尔不断开发出以小小神童洗衣机，洗地瓜、洗土豆及手搓式洗衣机为代表的一批适合消费者需要的产品。市场离不开创新，在技术开发上，有效地利用全球资源为企业服务，成为海尔走向国际化的重要手段。海尔投巨资建立的中央研究院整合了国内外科技资源。研究院的任务是开发未来5—10年的超前技术，同时搞好技术商品化工作。它包括11个超前技术研究所和12个实验室，与美国朗讯科技、中国科学院等国内外30多个科研机构建立的39个联合开发中心及5个博士后流动站。在记者看到的声学实验室、人工气候室等4个主要家电检测室里，分别配有国际上最先进的声学测试系统、电磁干扰和抗干扰测试系统等。据介绍，产品在此测试后，经相关认证机构审核通过即可出口。不出门，便可以获得国际认证。

　

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