华为 质量与流程it 什么意思

IT部门的定位和IT价值如何充分发挥，有了全新的认识。以下是分享的精华内容：

　一、华为公司的两大财富：一是管理架构以及流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。

众所周知，“活下去”是华为战略的核心内容。为客户服务是华为存在的唯一理由，这是华为公司的核心价值观。华为从1987年2万元起家，到目前200多亿美元的收入，成为世界500强，依靠的正是这两大财富。华为建立了清晰而全面的公司管理架构，不断纠正决策层和执行层在企业发展过程中可能出现的偏差，目的是维持良好的企业表现和长期的持续增长。而这一切正是通过流程与IT支撑的管理体系进行保障，不得不说IT成为了核心竞争力。

二、IT的根本问题不在于IT而在于流程，没有流程就无从谈IT。

国内很少有企业把IT和流程放在同一个部门管理之下，设立的往往是信息中心、信息管理部等。而华为认为IT的问题，归根结底不在于IT，不是依靠一些技术人员开发一些程序就能发挥IT效力，而是IT如何充分支撑公司业务和管理流程的实现和优化，这是核心问题。因此设置流程与IT管理部，有效规避业务和IT两张皮。

三、华为从来不追求IT自身的卓越，追求的是IT支撑公司的卓越运营。

华为对CIO的考核指标里，包含了业务的部分。让CIO承担运营指标的目的，不是要求CIO领导下的IT部门过多关注IT自身技术的领先和IT设备的先进，而是关注IT如何更好的支撑公司运营、提高效率和增加收入。

四、BPIT治理要有效贯彻一把手的管理思想和战略意图，解决管理层的问题，而不是成为管理层的问题。

华为流程与IT管理部在变革指导委员会直接领导下开展工作，归口管理公司所有流程建设，通过引进业界的最佳实践(例如ITIL30、平衡计分卡等)，帮助各部门梳理、解决流程中的问题，提高效率。不论是生产IT(提升流的效率)、办公IT(提升人的效率)、平台IT(提升IT的稳定性和敏捷性)，还是IT运营(提升IT卓越运营能力)、IT安全内控(提高IT安全内控管理能力)的流程问题，统统归流程与IT管理部牵头负责，与各部门共同完成。无流程则无IT，流程与信息化紧密结合。核心就是贯彻公司的管理思想和战略意图，解决管理层的问题，让公司的一切都在IT支撑下有序运行，又感受不到IT的存在(IT不是问题)。多年来，配合公司集中化、国际化、全球化战略，华为流程与IT管理部先后成功实施了IPD(集成产品开发流程)变革、ISC(集成供应链)变革、IFS(集成财务服务)变革，信息化建设始终与公司业务相匹配，支撑公司价值主张。

由此，笔者有以下感受和思考：

1、走出误区。部分处于发展与成熟期的企业，IT部门地位依然低下，反映出企业管理者对IT价值的认识依然存在误区。IT不仅仅是电脑、网络和系统，这仅仅是IT的初级阶段和原始状态。从华为流程与IT管理部的实践可以看出，信息技术及其管理方法的恰当和充分应用，对企业管理和业务管理具备超有效和强有力的促进作用，能够帮助管理者推行管理思想，帮助管理思想落地，让管理思想产生实效。

2、战略高度。要充分发挥IT在企业发展过程中的价值，必须从战略高度思考IT问题、从战略角度定位IT部门，把IT作为企业实现战略目标的关键资源，IT渗透到企业的每一个职能、流程、业务和管理中。信息技术与流程、业务、管理之间的紧密结合，才是企业进一步发展和创造价值的最有效方法。

3、赋予权力。如何从战略高度定位IT部门笔者认为，不仅仅要将IT部门作为一个综合性的独立部门，还需要赋予其一定的管理权力，将企业的业务IT、办公IT集中归口于IT部门进行管理，让IT部门更多的参与业务建设和管理提升，加快IT部门的职能转变和角色改变。企业要重视IT组织机构的建设，建立IT决策、管理、服务体系及其平衡发展。

4、完善考核。在赋予管理权力的同时，也要建立配套的考核机制。一方面，IT部门要对其他部门进行绩效考核，考核其IT应用程度和水平，这样才有推动力和执行力。另一方面，企业的信息化领导小组或IT决策委员会、CIO不能形同虚设，要赋予一定的责任和义务，权责对称，尤其要在企业运营指标上对CIO、IT部门进行考核。

综上所述，笔者认为，在IT的应用和IT部门的定位上，企业高管和IT负责人要有全新的认识，管理层要具备IT思维，从战略上定位和思考IT的作用和价值，IT负责人要跳出技术层面，摈弃技术思维，从业务、管理和战略上看待IT应用和部门发展。这是参加本次“CIO老友汇——走进华为”活动的收获之一。不当之处，敬请指教。

任正非先生一直强调客户、流程与绩效是企业管理中最重要的三件事。事实上，华为导入咨询公司的一个重点就是“ 流程管理 ”。在过去的近20年中，华为通过以业务为导向的流程管理体系，大大提升了整体运营效率，取得了举世瞩目的成绩！

华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。

首先，大家要明白流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。人体本身就是一个非常完美无瑕的流程，无论哪一个环节出现问题，人体都会感觉不适，影响大家的日常生活。

流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。从本质上来说，流程是组织创造的机制。从本质上来说，流程是组织创造的机制。

华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。

1 流程管理核心：流程要反映业务

华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践，总结自身流程运作管理后，整理出一套全球流程管理的规则和制度。

流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务 *** 作系统。

流程管理是按业务流程标准，以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。

建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。

顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平。

华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，因时而变，因事而变，对原有业务流程体系进行简化和完善。

2 流程管理的内容

流程分类：

华为把流程管理分为运营流程（包括战略管理、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链）和管理支持流程（各职能部门的流程）。

运营流程是公司管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的基础，管理支持流程为运营流程的高效执行提供服务和支持。

流程层次：

流程的层次和管理层次相关，不同的流程层次对应了不同的管理层次的工作，以及主流程用于中高层的业务决策和端到端跨职能部门的业务管理，二级子流程用于智能领域管理，确保职能域的交付能满足主流程的需要， *** 作级流程用于指导基层活动。

流程架构：

流程架构师描述公司的流程分类及层次的全视图。

0层架构：从价值链的角度对流程的分类，对0层架构中的流程进行逐层分解就形成了个流程的分层架构；

1层架构：此层中的流程是主流程（跨职能部门端对端的业务流程）；

2层架构：此层中的流程是自流程（职能部门内的业务流程）；

3层架构：职能内部的分解。

流程管理体系四个阶段：

包括流程规划、流程建设、流程执行、流程运营，四个阶段形成一个闭环。

流程规划：解决了流程的what to do和how to do的问题，主要工作有需求管理、版本管理、流程规划；

流程建设：它是流程过程资产管理，涉及流程需求分析、流程方案设计、流程文件开发、流程集成验证、流程试点确认。

流程推行：它是解决流程文件管理的工作，涉及业务适配、组织适配、推行与赋能的工作。

流程运营：它是应对流程分层授权与管理机制，包含一些成熟度评估、流程绩效管理、过程保证、CT/SACA的工作。

3 流程覆盖全业务

华为业务流程覆盖全业务，分为三大类：执行类、使能类、支撑类。

执行类：

执行类流程，客户价值创造流程，端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动（what to do），并向其他流程提出需求。

使能类：

使能类流程响应执行类流程的需要，用以支持执行类流程的价值实现。

支撑类：

支撑类流程是公司基础性的一些流程，为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在。

华为业务流程颇有深度，涉及了从细化到可执行，从上到下分为：

level 1 流程分类；

level 2流程组；

level 3流程；

level 4子流程；

level 5活动；

level 6任务。

level 1 流程分类和level 2流程组用于流程管理，回答why to do的问题，支撑公司战略和业务目标实现，体现公司业务模式并覆盖公司全部的业务。

level 3流程和level 4子流程则是用于落实方针政策和管控要求，回答what to do的问题，聚焦战略执行，体现创造客户价值的主要业务流以及为实现主业务流高效和低成本运作，所需要的支撑业务。

level 5活动和level 6任务用于将流程落实到人，使之可执行，回答how to do问题，完成流程目标所需要的具体活动及任务，体现业务的多样化和灵活性。

4 华为以业务为核心的三大流程

华为内部一直提倡流程化的企业管理方式，用流程把重复的、简单的、大量的工作模版化，建立对应的三个系统，即IPD（产品集成开发）、LTC（收款）、ITR（售后），同时用流程IT的方式进行固化，从接受客户需求，到交付给客户满足要求产品的，端到端跨职能部门的集成管理流程。

1）华为的IPD系统：

华为于1998年开始实施IPD系统，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程和生产线为核心的管理模式。

华为的IPD主要由固化的结构化研发流程和支持流程实施的跨部门团队组成。

以前华为的产品开发完全是研发部门的事情，技术方向由关键人物来选择。在IPD模式下，各部门都要有人参与到规划和实施的过程里，组成跨部门的团队——IPMT与PDT（IPT）。

跨部门的团队基本上要在产品开发之前做出相关联的规划，并且在产品开发的过程中相互协调，以保证这个产品从始至终都是技术领先、成本合理并且符合市场需求。

IPD分为需求管理、战略规划、产品规划、技术规划、技术开发和产品开发六大模块。

需求管理关注客户需求及实现过程监控，需求管理流程包含：收集、分析、分发、实现、验证等五个阶段。

战略规划制定公司的中长期产品开发战略和方向；产品规划制定公司的产品开发规划和产品版本路标。

技术规划制定公司的关键核心零部件发展规划；技术管理流程包含：技术规划、预研、架构开发、技术与平台开发、部件重用及评价等五个阶段。

技术开发负责提前准备关键的核心技术、核心部件,建设跨产品的共享组件( CBB)库；

产品开发根据产品规划，依靠成熟的共享组件，快速、高质、高效的完成产品开发和上市。产品开发流程包含：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期等六个阶段。

2）华为的LTC系统：

而LTC（Lead To Cash）是从线索到汇款、端到端贯穿公司运作的主业务流，承载着公司最大的物流、资金流和人力投入，LTC是公司级面向客户的主业务流程之一。

LTC流程是从营销视角建立的“发现销售线索-培育线索-将线索转化为订单-管理订单执行/汇款”，端到端的流程。

LTC流程不是简单的流程优化，是从客户视角出发的业务流程重构，保证重构成功的核心要素包括以下三个方面：

1、深刻理解客户业务流程，并以此为基础匹配本业务单元（组织）的业务流程；

2、流程变革方法论正确，“铁三角”模型是保证流程变革成功的法宝；

3、组织架构和绩效考核指标根据重构后的业务流程做相应调整，为流程运作提供支持。

5 如何借鉴

任正非要求：“员工参加管理，不断地优化从事工作的流程与工作质量……改革一切不合理的流程。”那么，如何改进才能调整不合理的环节，保证流程的合理，达到化繁为简的目的呢？这也是我们可以借鉴学习的。

衡量各环节安排的合理度。华为通过“何人、何处、何时”3个问题，来确认流程中各个环节的安排是否合理，一经发现不合理之处，立即推倒重来，以使各个环节保持最佳的顺序，保证工作环节的有序性。

何人：该环节由谁 *** 作？ *** 作技能是否娴熟？该环节是否为该员工最擅长的？是否存在岗位与员工能力不匹配的现象？如果让熟悉第一环节工作的员工从第二环节调回，可以节省多少时间？

何处：各环节的 *** 作场所之间距离远近如何？是否便于工作交接？如果将某环节的 *** 作场所加以调换，是否可以使工作交接时间更短？调整设备仪器的摆放位置后， *** 作者使用起来是否更方便、时间更短？

何时：从第一个环节开始至最后一个环节结束的时间，包括在各个环节之间的移动时间、加工时间及由于机器故障、部件无法得到等问题引起的延迟时间分别是多少？时间安排是否过于紧凑，使员工紧张、疲劳？或过于宽松，难以在交期前完成任务？

流程化管理能够帮助我们从复杂的、繁琐的工作中解放出来，减少了不必要的摩擦，为工作提供了便捷，你们使用的流程管理是怎样的？

6 附件：华为流程管理

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其实就是招聘的该部门的部门文员。基本上的事务如下：主要处理部门销，合同，考勤，人事办理等事务性工作； 通过推行制度、管理部门文档、各类信息、资产、用监控等工作，促进部门日常工作的顺利进行。参与IT总部门秘书科组织建设活动中。 职位要求：1、技能要求：OFFICE办公 *** 作熟练；英语沟通能力良好。 、有相关行政经验者尤佳 、具备较好服务意识和协作精神，有团队合作精神； 、思维清晰、条理性好;具备较好的灵活性和应变能力、抗压能力； 基本上你可以定位为行政文员，只要你OFFICE技能熟练，英语良好，过四级最好，面试时候表现温和乖巧，肯吃苦耐劳，基本就可以被录用了。不过要经历至少三到四轮面试吧我刚从里面离职。呵呵

        对于创业公司，最幸运的是，你是那九千死一生中的“一生”。我目前所在的公司就是这样一个幸运儿。公司从创业到现在D+轮，8年左右的时间，成为某一个细分领域的佼佼者，被资本市场给予厚望。

        公司发展到现在，很希望能让组织能力更上一个台阶，让公司走的更远。各种努力和尝试也让我们迎来了华营的《流程建设》项目。也因此读了《华为流程变革》，从简介上看本书从流程文化、流程组织、流程规划、流程梳理、流程规范、流程执行、流程检查、流程优化8个方面解读了华为是如何进行流程体系建设，使其支撑华为公司全球化业务开展的，有点像华为成长的传记的一个版本。优秀的企业总是从各个维度都值得我们去学习。

       相对主标题，我觉得本书的副标题更挑明了精髓—— 权责利梳理与流程体系梳理 。流程变革的内核是权责利的梳理，只有这个梳理清楚了，在反人性的流程梳理完后才能让大家用着觉得痛快，不用觉得痛苦。

       在看书的过程中，有几点印象比较深的点想跟大家分享一下：

       一切变革，文化先行，组织高度： 所有的变革需要文化托底，作为基石，才能应对变革的不确定性；同时抓住流程的关键问题，理解流程工作的本职，梳理清晰必要环节，才能不犯流程性错误。所以本书中再三强调“允许犯创新性错误，不允许犯流程性错误”。跟我探讨此书的伙伴也有一个很好的理解：企业文化是“道”，是培育人才的土壤，确保企业上下同欲，做正确的事；流程是“法”确保各部门正确的做事；管理是“术”，确保战略落地，把事做正确。

         疏通人才成长通道，尤其是主动发掘流程管理方面的优秀人才 ：华为通过“少将连长”的方式来给人才提供更为广阔的发展和晋升平台。一方面将高级管理者调配到一线，担任基层主管，带领团队提高绩效，理由其团队整合能力，来提升整个团队的能力。或者将高级管理者调派到重大项目上，担任项目主管，建立行业生态环境，发挥老干部优势。另一方面将绩效突出、优秀的一线人员提拔为基层主管，将其职级和待遇也相应提高到一定的水平。等等这些派兵布阵的做法，不断来盘活了人才。现在公司经常碰到的问题是管理层人才流程很困难，一个人在一个岗位干了3年以上，很难挪窝，既不能激发现有管理者的活力，也不能给优秀员工机会。

        用“欧美砖”建一座IT“万里长城”： 华为无论是是在管理变革还是流程变革，都提到先学优秀企业，先学优秀竞品。不要先想自己创造，太慢，还可能出错。在变革时，要重视“拿来主义”，避免“自力更生”，要先向优秀的同行和产品学习，不局限国内，而是放眼全球。当然最后也会遵循 “先僵化、再固化、再优化” 的方式让流程更适宜自身的发展。

        不产粮食、不增肥力的流程都要砍掉： 不是所有流程和项目都要变革，流程变革和IT变革要聚焦，每增加一段流程，要减少两段流程，每增加一个评审点，要减少两个评审点，避免出现不产生价值、浪费成本的流程。一般公司在梳理流程的时候，一般已经有了一些流程，可以先从核心的1-2个流程开始，把现有的流程节点列出来，一个一个梳理可以简化哪些流程。同时参考新建一个流程节点，减少现有2个流程节点的思路。最终流程建设要遵循 “快速、正确、便宜、容易” 的原则

        读到最后让我有一个思考，欢迎讨论：公司在一个团队设置一个管理者，是希望提高组织效率，划小作战单元，战略落地有抓手。但管理者的设立是会增加流程环节，降低效率，抓关键流程，删减冗余流程，才能真正达到效果。但管理者如何控制好自己掌控一切的欲望，让团队在流程简化的环境中畅快奔跑，是一门艺术！

华为创立于1987年，是全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商，我们致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。目前华为有194万员工，业务遍及170多个国家和地区，服务30多亿人口。

我们在通信网络、IT、智能终端和云服务等领域为客户提供有竞争力、安全可信赖的产品、解决方案与服务，与生态伙伴开放合作，持续为客户创造价值，释放个人潜能，丰富家庭生活，激发组织创新。华为坚持围绕客户需求持续创新，加大基础研究投入，厚积薄发，推动世界进步。

谁拥有华为

华为是一家100%由员工持有的民营企业。华为通过工会实行员工持股计划，参与人数为104,572人，参与人仅为公司员工，没有任何政府部门、机构持有华为股权。

谁控制华为

华为拥有完善的内部治理架构。持股员工选举产生115名持股员工代表，持股员工代表会选举产生董事长和其他16名董事，董事会选举产生4名副董事长和3名常务董事，轮值董事长由3名副董事长担任。

轮值董事长以轮值方式主持公司董事会和常务董事会。董事会行使公司战略与经营管理决策权，是公司战略、经营管理和客户满意度的最高责任机构。

董事长主持持股员工代表会。持股员工代表会是公司最高权力机构，对利润分配、增资和董事监事选举等重大事项进行决策。

谁影响华为

华为对外依靠客户，坚持以客户为中心，通过创新的产品为客户创造价值；对内依靠努力奋斗的员工，以奋斗者为本，让有贡献者得到合理回报；与供应商、合作伙伴、产业组织、开源社区、标准组织、大学、研究机构等构建共赢的生态圈，推动技术进步和产业发展；我们遵从业务所在国适用的法律法规，为当地社会创造就业、带来税收贡献、使能数字化，并与政府、媒体等保持开放沟通。

我们为世界带来了什么

为客户创造价值。华为携手合作伙伴，为电信运营商提供创新、安全的网络设备，为行业客户提供开放、灵活、安全的ICT基础设施产品，为云服务客户提供稳定可靠、安全可信和可持续演进的云服务。华为智能终端和智能手机，正在帮助人们享受高品质的数字工作、生活和娱乐体验。

保障网络安全稳定运行。从2018年开始，网络安全和隐私保护成为公司的最高纲领。30多年来，华为和运营商一起建设了1,500多张网络，帮助世界超过30亿人口实现联接，我们保持了良好的安全记录。

推动产业良性发展。华为主张开放、合作、共赢，与客户、伙伴合作创新、扩大产业价值，形成健康良性的产业生态系统。华为加入400多个标准组织、产业联盟和开源社区，积极参与和支持主流标准的制定，推动产业良性发展。推动社会可持续发展。华为致力消除数字鸿沟、促进数字包容，在珠峰、北极圈内等偏远地区建设网络，在西非埃博拉疫区、日本海啸核泄漏、中国汶川大地震等重大灾难现场恢复通信；同时，积极推进绿色低碳和节能环保，帮助培养本地ICT人才，促进数字经济发展。

为奋斗者提供舞台。华为坚持“以奋斗者为本”，以责任贡献来评价员工和选拔干部，为员工提供了全球化发展平台、与世界对话的机会，使大量年轻人有机会担当重任，快速成长，也使得十几万员工通过个人的努力，收获了合理的回报与值得回味的人生经历。

我们坚持什么

华为30年坚持聚焦在主航道，抵制一切诱惑；坚持不走捷径，拒绝机会主义，踏踏实实，长期投入，厚积薄发；坚持以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。

我们不会辜负时代慷慨赋予我们的历史性机遇，为构建万物互联的智能世界，一往无前。

员工数量：194,000

联合创新中心：36

研究院/所/室：14



管理层信息

股东会是公司权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。

董事会是公司战略、经营管理和客户满意度的最高责任机构，承担带领公司前进的使命，行使公司战略与经营管理决策权，确保客户与股东的利益得到维护。

公司董事会及董事会常务委员会由轮值董事长主持，轮值董事长在当值期间是公司最高领袖。

监事会主要职责包括董事/高级管理人员履职监督、公司经营和财务状况监督、合规监督。



股东会和持股员工代表会

股东会是公司权力机构，由工会和任正非两名股东组成。

工会履行股东职责、行使股东权利的机构是持股员工代表会。持股员工代表会由115名持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。2019年，持股员工代表会举行了1次会议，审议通过了董事会关于公司财务及经营情况的报告、监事会工作报告、年度利润分配方案、年度增资方案等。

持股员工代表和候补持股员工代表由享有选举权的持股员工选举产生，任期五年。持股员工代表缺位时，由候补持股员工代表依次递补。

2019年1月，进行了持股员工代表会换届选举，选举产生了115名持股员工代表及18名候补持股员工代表。目前持股员工代表会成员包括：

任正非、孙亚芳、梁华、郭平、徐直军、胡厚昆、孟晚舟、丁耘、余承东、汪涛、徐文伟、陈黎芳、彭中阳、何庭波、李英涛、姚福海、陶景文、阎力大、李杰、周代琪、任树录、尹绪全、李今歌、李大丰、宋柳平、田峰、易翔、李健、李建国、彭博、赵明、赵明路、史延丽、彭求恩、张晓清、高傲战、杨树斌、季慧、邹志磊、鲁勇、彭松、刘宏云、董明、杨友桂、李鹏、曹既斌、吴伟涛、陈浩、王生牛、王剑峰、陈雷、吴辉、蔡英华、孟平、吕克、江西生、潘少钦、蒋亚非、张文林、王唯践、苏立清、骆文成、张宏喜、万飚、熊乐宁、应为民、吴昆红、魏承敏、吴钦明、谢国辉、王克祥、汤启兵、王盛青、孙福友、马悦、周建军、荀速、鲁琦、林柏枫、沈惠丰、郑良材、马箐箐、李山林、王华南、白利民、杨黎、侯金龙、邓泰华、郑叶来、胡克文、张顺茂、查钧、周红、马海旭、刘少伟、唐心红、杨超斌、龚体、蔡常天、高戟、熊彦、周桃园、王义翔、郦舟剑、余泉、何刚、张平安、卞红林、王成录、徐钦松、李小龙、朱平、邵洋、苏杰、朱勇刚。



董事会

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董事会是公司战略、经营管理和客户满意度的最高责任机构，承担带领公司前进的使命，行使公司战略与经营管理决策权，确保客户与股东的利益得到维护。

董事会成员共17名，由持股员工代表会（115名持股员工代表）选举产生并经股东会表决通过。2018年3月，持股员工代表会和股东会进行了董事会换届选举，产生了董事长及新一届董事会成员、候补董事。董事会选举产生了副董事长和常务董事。董事缺位时，由候补董事依次递补。

目前董事会成员包括：

董事长：梁华

副董事长：郭平、徐直军、 胡厚昆、孟晚舟

常务董事：丁耘、余承东、汪涛

董事：徐文伟、陈黎芳、彭中阳、何庭波、李英涛、任正非、姚福海、陶景文、阎力大

候补董事包括李建国、彭博、赵明。

董事会设常务委员会，常务委员会是董事会的常设执行机构，受董事会委托对重大事项进行研究酝酿，就董事会授权的事项进行决策并监督执行。2018年，董事会常务委员会共举行了12次会议。

董事会常务委员会成员包括：郭平、徐直军、胡厚昆、孟晚舟、丁耘、余承东、汪涛。

公司董事会及董事会常务委员会由轮值董事长主持，轮值董事长在当值期间是公司最高领袖。轮值董事长的轮值期为每六个月。

董事会成员

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董事会成员：

梁华——董事长

出生于1964年，毕业于武汉汽车工业大学，博士。1995年加入华为，历任公司供应链总裁、公司CFO、流程与IT管理部总裁、全球技术服务部总裁、首席供应官、审计委员会主任、监事会主席等职务，现任公司董事长。

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董事会成员：

郭平——副董事长、轮值董事长

出生于1966年，毕业于华中理工大学，硕士。1988年加入华为，历任产品开发部项目经理、供应链总经理、总裁办主任、首席法务官、流程与IT管理部总裁、企业发展部总裁、华为终端公司董事长兼总裁、公司轮值CEO、财经委员会主任等，现任公司副董事长、轮值董事长等职务。

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董事会成员：

徐直军——副董事长、轮值董事长

出生于1967年，毕业于南京理工大学，博士。1993年加入华为，历任公司无线产品线总裁、战略与Marketing 总裁、产品与解决方案总裁、产品投资评审委员会主任、公司轮值CEO、战略与发展委员会主任等，现任公司副董事长、轮值董事长等职务。

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董事会成员：

胡厚昆——副董事长、轮值董事长

出生于1968年，毕业于华中理工大学，本科。1990年加入华为，历任公司中国市场部总裁、拉美地区部总裁、全球销售部总裁、销售与服务总裁、战略与Marketing总裁、全球网络安全与用户隐私保护委员会主席、美国华为董事长、公司副董事长、轮值CEO及人力资源委员会主任等，现任公司副董事长、轮值董事长等职务。

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董事会成员：

孟晚舟——副董事长、CFO

孟晚舟女士毕业于华中理工大学，硕士。1993年加入华为。历任公司国际会计部总监、华为香港公司首席财务官、账务管理部总裁，现任公司CFO、副董事长。

2003年，孟晚舟负责建立了全球统一的华为财务组织，并进行了组织架构、财务流程、财务制度、IT平台等的标准化和统一化建设。

2005年起，孟晚舟主导在全球建立了五个共享中心，并推动华为全球集中支付中心在深圳落成，提升了账务的运作效率与监控质量，保障海外业务在迅速扩张中获得核算支撑。

2007年起，她负责实施了与IBM合作的、长达八年的华为IFS（集成财经服务）变革。IFS变革，构建了数据系统，并在资源配置、运营效率、流程优化和内控建设等方面建立规则，使华为开启了精细化管理之路，成为华为持续成长基因之一。

近年，匹配公司的长期发展规划，孟晚舟致力于华为财经管理的精细化和综合化，持续建设资金风险管理体系、税务遵从管理体系，并积极推动财经作业高效、敏捷、智能地开展。

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董事会成员：

丁耘——常务董事、运营商BG总裁

出生于1969年，毕业于东南大学，硕士。1996年加入华为，历任公司产品线总裁、全球解决方案销售部总裁、全球Marketing总裁、产品与解决方案总裁，现任运营商BG总裁。

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董事会成员：

余承东——常务董事、消费者BG CEO

出生于1969年，毕业于清华大学，硕士。1993年加入华为，历任3G产品总监、无线产品行销副总裁、无线产品线总裁、欧洲区总裁、战略与Marketing总裁，现任终端公司董事长、消费者BG CEO。

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董事会成员：

汪涛——常务董事、产品投资评审委员会主任、ICT战略与Marketing总裁

出生于1972年，毕业于西安交通大学，硕士。1997年加入华为，历任无线研发经理、UMTS国际产品行销副总裁、欧洲区产品行销总裁、华为意大利&瑞士子公司总经理、无线网络产品线总裁、网络产品线总裁、产品与解决方案总裁等职务，现任产品投资评审委员会主任、ICT战略与Marketing总裁、ICT基础设施业务管理委员会副主任。

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董事会成员：

徐文伟——董事、战略研究院院长

出生于1963年，毕业于东南大学，硕士。1991年加入华为研发部，主持华为第一代局用程控交换机开发，分别负责芯片、总体技术、战略规划和预研部等工作。历任公司国际产品行销及营销总裁、欧洲区总裁、战略与Marketing总裁、销售与服务总裁、片区联席会议总裁、企业业务BG CEO、公司战略Marketing总裁，现任IRB主任、战略研究院院长。

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董事会成员：

陈黎芳——董事、公共及政府事务部总裁

出生于1971年，毕业于中国西北大学，1995年加入华为，历任公司北京代表处首席代表、国际营销部副总裁、 国内营销管理办公室副主任等，现任公共及政府事务部总裁。

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董事会成员：

彭中阳——董事、企业BG总裁

出生于1968年，毕业于华中理工大学，本科。 1997年加入华为，历任华南片区用服工程师、俄罗斯代表处传输项目经理及拓展工程师、也门代表处代表、中东北非地区部总裁助理、北非地区部总裁、中国地区部总裁、公司总干部部部长，现任企业BG总裁。

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董事会成员：

何庭波——董事、海思总裁、2012实验室总裁

出生于1969年，毕业于北京邮电大学，硕士。1996年加入华为，历任芯片业务总工程师、海思研发管理部部长、2012实验室副总裁等，现任海思总裁、2012实验室总裁。

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董事会成员：

李英涛——董事、网络产品与解决方案总裁

出生于1969年，毕业于哈尔滨工业大学，博士。 1997年加入华为，历任瑞典研究所所长、无线Marketing产品管理部部长、产品与解决方案预研部部长、产品与解决方案总体技术办主任、中央研发部总裁、2012实验室总裁、产品与解决方案总裁等，现任网络产品与解决方案总裁。

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董事会成员：

任正非——董事、CEO

出生于1944年10月25日，父母是乡村中学教师，中、小学就读于贵州边远山区的少数民族县城，1963年就读于重庆建筑工程学院，毕业后就业于建筑工程单位。1974年为建设从法国引进的辽阳化纤总厂，应征入伍加入承担这项工程建设任务的基建工程兵，历任技术员、工程师、副所长（技术副团级），无军衔。在此期间，因作出重大贡献，1978年出席过全国科学大会，1982年出席中共第十二次全国代表大会。1983年随国家整建制撤销基建工程兵，而复员转业至深圳南海石油后勤服务基地，工作不顺利，转而在1987年集资21000元人民币创立华为公司，1988年任华为公司总裁，至今。

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董事会成员：

姚福海——董事、首席供应官

出生于1968年，毕业于电子科技大学，本科。1997年加入华为，历任公司定价中心主任、管理工程部副总裁、策略合作部副总裁、全球产品行销部副总裁、全球技术服务部总裁、全球采购认证管理部总裁等，现任首席供应官、集团采购管理委员会主任。

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董事会成员：

陶景文——董事、质量流程IT总裁

出生于1971年，毕业于北京邮电大学。 1996年加入华为，历任产品开发工程师、市场技术处副总经理、国际行销部常务副部长、南部非洲地区部常务副总裁/总裁、全球行销/营销总裁、终端公司总裁、西欧地区部总裁，现任质量流程IT总裁等职务。

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董事会成员：

阎力大——董事、ICT基础设施业务管理委员会成员

出生于1970年，毕业于清华大学，本科。1997年加入华为，历任欧洲地区部副总裁、日本代表处代表、东亚地区部总裁、企业BG总裁等，现任ICT基础设施业务管理委员会成员。



监事会

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按照中国公司法的要求，公司设立监事会。监事会主要职责包括董事/高级管理人员履职监督、公司经营和财务状况监督、合规监督。监事列席董事会会议和EMT会议。

2019年，监事会共举行了11次会议，对2018年度董事履职情况进行了评价；对公司年度财务报告进行了审议；听取了公司合规体系的汇报，并针对重点风险领域开展了巡视和检查；对区域的关键干部开展了监督。监事会成员列席了全部董事会会议，对董事会决策事项及运作规范性进行了监督。

监事会成员共10名，由持股员工代表会选举产生并经股东会表决通过。

目前监事会成员包括：

监事会主席：李杰

常务监事：周代琪、任树录、尹绪全、李今歌、李大丰

监事：宋柳平、田峰、易翔、李健。

监事会设常务委员会，常务委员会在监事会授权下开展工作。监事会常务委员会成员包括：李杰、周代琪、任树录、尹绪全、李今歌、李大丰。

监事会成员

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监事会成员：

李杰——监事会主席、审计委员会主任

出生于1967年，西安交通大学无线电通信学士、计算机图像处理硕士。1992年加入华为，历任研发工程师、国内代表处代表、莫斯科代表处代表、独联体地区部总裁、全球产品行销总裁、全球技术服务部总裁、人力资源部总裁、片区联席会议总裁、华为大学校长、公司总干部部部长等，现任公司监事会主席、审计委员会主任。

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监事会成员：

周代琪——常务监事、纪律与监察委员会成员

出生于1947年，毕业于西安电子科技大学。1994年加入华为， 历任ATM产品经理、 多媒体部总工程师/总经理、硬件总监、西安研究所所长、产品解决方案干部部部长、首席道德遵从官、道德遵从委员会主任等，现任纪律与监察委员会成员。

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监事会成员：

任树录——常务监事、首席后勤官

出生于1956年，毕业于云南大学，本科。1992年加入华为，历任慧通公司总裁、华为基建投资管理委员会主任、华为内部服务管理委员会主任，现任华为首席后勤官等。

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监事会成员：

尹绪全——常务监事、全球采购认证管理部副总裁

出生于1964年，毕业于西安交通大学，硕士。1995年加入华为，历任公司南非地区部总裁、TK业务部副总裁、 光网络产品线总裁、销服体系干部部部长等职务，现任全球采购认证管理部副总裁。

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监事会成员：

李今歌——常务监事、审计委员会成员、内审部总裁

出生于1968年，毕业于北京邮电大学，本科。1992年加入华为，历任地区部副总裁、地区部总裁、全球产品行销部总裁、南部非洲地区部总裁、片区联席会议成员、人力资源委员会成员、亚太区总裁，现任审计委员会成员、内审部总裁。

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监事会成员：

李大丰——常务监事、ICT基础设施业务管理委员会办公室主任

出生于1966年，本科毕业于长春邮电学院无线电工程系，获学士学位，研究生毕业于哈尔滨工业大学信号与信息处理专业，获硕士学位。1996年加入华为，历任北京办事处销售副主任、天津办事处主任、石家庄办事处主任、电信系统部副部长、南非地区部销售副总裁、MTN系统部部长、东南非地区部总裁、区域财经管理部总裁、中东非洲区总裁等，现任ICT基础设施业务管理委员会办公室主任。

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监事会成员：

宋柳平——监事、首席法务官、首席合规官

出生于1966年，北京理工大学博士后。1996年加入华为，历任产品战略规划办经理、知识产权部部长、对外合作部部长、PSST成员、法务部总裁、专利委员会主任、贸易合规与海关遵从委员会主任、人力资源委员会纪律与监察分委会委员、审计委员会委员、财经委员会委员等，现任首席法务官、首席合规官。

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监事会成员：

田峰——监事、亚太区总裁、纪律与监察委员会主任、ICT基础设施业务管理委员会成员

出生于1969年，毕业于西安电子科技大学，本科。1995年加入华为，历任石家庄办事处主任、国内营销干部部部长、市场财经部部长、中东北非地区部常务副总裁、中东地区部总裁、中国地区部总裁、安捷信网络技术公司总裁、人力资源管理部副总裁（主持工作）、华为大学常务副校长、华为大学教育学院院长、人力资源委员会纪律与监察分委会主任、片区联席会议管理团队常务成员、子公司董事资源局主任、中亚俄地区部总裁、公司干部管理团队成员、审计委员会成员等，现任亚太区总裁、纪律与监察委员会主任、ICT基础设施业务管理委员会成员等。

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监事会成员：

易翔——监事、中东非洲区总裁、ICT基础设施业务管理委员会成员

出生于1975年，毕业于武汉大学，本科。1998年加入华为，历任巴基斯坦代表处代表、 中东地区部总裁、 区域财经管理部总裁、公司副CFO、区域管理部总裁、美洲区总裁等， 现任中东非洲区总裁、ICT基础设施业务管理委员会成员等。

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监事会成员：

李健——监事、欧洲区总裁、ICT基础设施业务管理委员会成员

出生于1973年，毕业于西安电子科技大学，硕士。2001年加入华为，历任尼日利亚代表处代表、西非地区部总裁、销售与服务体系总裁特别助理、客户群及区域业务支持部总裁、东北欧地区部总裁、人力资源委员会成员、片区联席会议管理团队常务成员、片区联席会议副总裁、LTC全球流程责任人(GPO)、美洲区总裁等，现任欧洲区总裁、ICT基础设施业务管理委员会成员。



公司治理概述（组织架构）

公司存在的唯一理由是为客户服务。多产粮食，增加土壤肥力是为了更有能力为客户服务。“以客户为中心，为客户创造价值”是公司的共同价值。权力是为了实现共同价值的推进剂和润滑剂。反之，权力不受约束，会阻碍和破坏共同价值守护。公司拥有完善的内部治理架构，各治理机构权责清晰、责任聚焦，但又分权制衡，使权力在闭合中循环，在循环中科学更替。

公司在治理层实行集体领导，不把公司的命运系于个人身上，集体领导遵循共同价值、责任聚焦、民主集中、分权制衡、自我批判的原则。

公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本，持续改善公司治理架构、组织、流程和考核，使公司长期保持有效增长。

股东会是公司权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。

董事会是公司战略、经营管理和客户满意度的最高责任机构，承担带领公司前进的使命，行使公司战略与经营管理决策权，确保客户与股东的利益得到维护。

公司董事会及董事会常务委员会由轮值董事长主持，轮值董事长在当值期间是公司最高领袖。

监事会主要职责包括董事/高级管理人员履职监督、公司经营和财务状况监督、合规监督。

自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。

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为加强对ICT基础设施业务的端到端经营管理，公司成立了ICT基础设施业务管理委员会，作为公司ICT基础设施业务战略、经营管理和客户满意度的责任机构。

• 运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织，针对不同客户的业务特点和经营规律提供创新、差异化、领先的解决方案，并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度。

• 网络产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织，负责产品的规划、开发交付和竞争力构建，在联接业务上做世界上最好的联接、最智慧的联接、性价比最高的联接，创造更好的用户体验，支持客户商业成功并引领世界。

• Cloud & AI BG组织目标是对华为云与计算产业的竞争力和商业成功负责，承担云与计算产业的研发、Marketing、生态、技术销售、咨询与集成使能服务的责任。围绕鲲鹏、升腾及华为云构建生态，打造黑土地，成为数字世界的底座。

• ICT区域组织是公司区域ICT业务的经营中心，负责区域的各项资源、能力的建设和有效利用，并负责公司ICT业务战略在所辖区域的落地。区域组织在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，负责本区域的ICT管理体系建设、网络安全和隐私保护管理体系建设、内控建设，进一步支撑公司健康、可持续的有效增长。

• 智能汽车解决方案BU是公司面向智能汽车领域的端到端业务责任主体，将华为公司的ICT技术优势延伸到智能汽车产业，提供增量ICT部件和解决方案。智能汽车解决方案BU的业务目标是聚焦ICT技术，帮助车企造好车。

为加强对消费者业务的战略及风险管理，提升决策效率，公司成立了消费者业务管理委员会，作为消费者业务战略、经营管理和客户满意度的最高责任机构。

• 消费者BG是公司面向终端产品用户和生态伙伴的端到端经营组织，对经营结果、风险、市场竞争力和客户满意度负责。

• 消费者BG区域组织对终端业务在区域的总体经营目标、消费者满意度、生态伙伴体验与品牌形象提升负责。洞察消费电子行业环境变化及竞争动态，制定区域终端的业务规划和资源投入策略并实施，负责区域产品上市 *** 盘及生命周期管理，生态发展，营销活动策划与执行，渠道、零售、服务的建设及管理。建设和维护合作伙伴关系，营造和谐的商业环境，合规运营，保障终端业务在当地的持续健康发展。

为逐步打造公司支撑不同业务发展的共享服务平台，并有序形成公司统治实施的抓手，公司成立平台协调委员会，以推动平台各部门的执行运作优化、跨领域运作简化、协同强化，使平台组织成为“围绕生产、促进生产”的最佳服务组织。集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管。

华为产品数字化与it装备部好。华为产品数字化与it装备部属于新成立部门，工资高、待遇好，晋升机会多，年轻人多，人文氛围好。产品数字化与IT装备部为华为15万研发员工打造自主可控、业界领先的工业软件体系和研发IT装备，打造从产品规划、需求管理、系统设计、开发、构建、测试、发布部署全流程软硬件IT工具和装备。为公司提供产品数据管理平台，为研发、销售、制造、供应、服务、财经、采购等各领域提供可信的产品数据服务，确保端到端的数据真实、可信、安全，支撑IPD研发领域与周边的协同。

华为的质量与流程it部没有月绩效工资。

薪资一般是13到2万/月，年终奖根据绩效和公司当年营业情况评定，根据个人能力可以和HR详谈。

岗位：数字化IT应用工程师

1、构建支撑公司海量、复杂业务运作的数字化信息系统及极致用户体验的应用产品，提供简洁、高效、便捷、安全的数字化装备，提升业务效率和办公体验；

2、提供高效、稳定、安全的IT云服务、通过云计算或大数据各种专业技术能力，完成IT云服务产品或解决方案的设计、开发、测试、部署等；

3、开展数据建模和数据挖掘工作，平台搭建及平台扩展性设计，为公司运营_策、产品方向、销售策略等提供数据支持；

4、构建公司IT运营指挥中心，负责其规划、设计及装备工具等，实现数字化、智能化的预警和运营；作为SRE能力中心，负责并持集改进IT系统的高性能、可用、可恢复性。

以上就是关于如何体现IT部门的价值全部的内容，包括:如何体现IT部门的价值、华为的流程管理系统（附关键流程图）、华为 质量与流程it 什么意思等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！