怎样构建企业IT运营管理体系

如果企业的首席信息官想要挑战自己以及他们所带领的团队成员，列举十项提升计划该写些什么呢？这里是一些你应该考虑纳入你的列表中的目标。

如果可能的话，尝试一下，IT从本质上来说是一门工程学科。IT员工喜欢专注于事物以及口头和文字表达的字句的字面意思。不过，有时候如果IT人员能够“听出字里行间的弦外之音”，了解到他人的沮丧或者捕捉到对方含蓄表达的愿望，并且能让系统更好地完成工作，那么这种批判式的倾听会给每个人带来好处。聆听技巧对于IT人员来说仍然是有待提高的地方。

如果一个非IT人士提出的想法在技术上没有可行性，那么你就很容易会否定它，但是有时候非常有用的宝贵想法就埋藏在这类建议之中。即使情况并非如此，对他人意见的耐心和尊重能够很有效地改变IT人员有时傲慢而冷漠的名声。

除非你周围是一大群喜欢整天喜欢各种字母缩略词的技术爱好者，否则在与人交谈的过程中最好不要使用字母缩略词。它们会妨碍清楚明白的沟通。

虽然很多IT部门都表示自己是非常“尖端的”，但是有超过50%的IT工作都是系统维护。到一天结束，留下来的能够用于探索那些可能会在未来为企业带来价值的东西的预算和人员时间就所剩无几了。不要让这种情况捆住你的手脚。有很多供应商都欢迎你尝试他们提供的东西——并向你展示这些东西有可能为你的企业带来何种回报——即使是你不打算立即采购。

即便系统维护平均耗占了IT部门如此之多的时间，可是很少有企业的IT部门对此拿出了积极应对的策略。无论是将应用程序外包到云端，提高质量保证以减少应用程序失败的概率，还是评估应用程序的破损级别并替换掉破损程度较高的应用程序，IT部门需要超越这些领域，这样才能释放更多的工作人员投入新项目之中。

IT部门已经通过减少数据中心的物理服务器和存储设备/机柜的数量，代之以虚拟设备的做法满足碳足迹的要求。但是要真正实现绿色IT还有更多的事情要做。资产管理是一个重要的领域，它用软件来跟踪数据中心内部及外部的IT硬件和软件资产。如果资产管理软件是用来跟踪资产使用状况的——而所标识的资产已经很少使用或者不再使用的话——IT可以重新部署这些资产或者将它们清理掉。资产管理的另一个领域是建筑设施和办公室空间，对于企业来说是最主要的能源消耗和开支项。很多公司都已经成功地通过利用它们的IT资产管理软件来跟踪设施、设备的利用率节省了开支，提高了全企业的绿色行动的水平。

预算削减的第一个领域就是IT员工的培训和发展。但是随着如此之多新技术和项目的到来，IT部门无法忍受在每个关键任务项目中都出现学习曲线。如果有必要，首席信息官们应该向公司董事会以及首席执行官说明在关键IT员工身上进行投资的重要性，有预见性地送他们去接受技术教育并提供职业生涯发展路径。这种做法鼓励了最有价值的IT员工长期为公司服务。

质量保证是IT领域中经常会被忽视的地方。它的任务是检查应用程序，确保它满足了技术上及功能上的需求，但是在质量保证过程中缺少的是一个应用程序检查环节，评估应用程序是否适用于它将被插入的业务流程——以及应用程序的用户体验和用户友好性。进行面向用户检查的最合适的人选是最终用户自己。积极地让用户参与到测试新应用程序的过程中来，帮助确保他们能够接受这款应用程序。

IT部门继续将定期测试并升级灾难恢复计划放在了次要的地位，这是由于有很多的项目和用户请求如洪水般不断地涌入IT部门。然而，那些实际上已经经历过一场灾难的企业会证明，等到事情出了差错，再也没有什么文档会比灾难恢复计划更加重要了。长期来看，糟糕的灾难恢复工作可能会损害企业的业务声誉——对于那些被认为应该对此负责，让企业能够应对所面临的任何灾难情况的人来说，还可能影响到他们的工作和职业。

大数据时代用比以往多得多的数据淹没了企业，但是并不是所有的数据都有用。虽然它可能成为最令人畏惧的任务，但还是应该每一年都同企业里的各个业务部门一起重新审视企业的数据保留策略。

一个IT企业，尤其是中小型的IT企业，可能会产生这样或那样的问题，表现各异，千奇百怪，但是所有产生的种种问题，其根源在于公司的股权结构、收益分配方式和股东利润的分配形式。

如何激励高管和公司核心骨干？如何通过实现公司稳健成长？这是所有IT企业的老板必须面对的问题，作为老板，尤其是在业务和专业方面不是特别精通，就必须引进行业职业高管，必须深入考虑的问题。

高管和公司核心骨干是否有股权激励，是否能够通过股权和公司收益来平衡公司高额营业额和个人低微收入的严重失调，是IT企业中所有问题中最为核心的问题，是实现业务收入的稳健增长，企业健康发展的根本所在。

两种做法可以解决如下问题，一种是给与高管、骨干层一定比例的股权，使其有公司收益权；

另一种方式是将收益权和股权分离，根据每年的盈利情况，直接将相关百分比的收益直接归高管支配；

两种方式比较，还是股权激励最为有效，即让高管对公司有归属感，更能激发高管的创业热情和竭尽全力去为公司创造更大的蛋糕，表面上是老板股权比例降低了，但是实际收益却增加了。

股东利益和员工利益在博弈过程中，通常是员工处于弱势。公司的所有决策，一般都是老板说了算，或者高管说了算，除非制定出来的政策、薪水等与员工相关的利益遭到了强烈的反馈，才能有所调整，而反抗最激烈的人的结局一般都是不太好。

所以，作为老板，作为决策者，与员工利益相关的时候，是否首先应该为将员工利益放在首位，只有有了员工利益保障，才能有公司利益的保障，才能给公司带来更大的利润空间。所以，薪水比同行高一点点、提成比同行更有吸引力一点，人情味比同行多一点点，这样的公司难道不会人丁兴旺？公司员工难道不竭尽全力为公司着想？公司的利润难道还不会节节攀升？

很多IT企业老板，经常感叹业务员难管，业务量太少，公司都没有赚钱，公司全年都没有盈利，业务员怎么能够有提成？总是想尽千方百计少算，甚至于不算业务员的提成。没有了激励，没有了业务提成，业务员哪里来的市场开拓动力？没有市场开拓动力，公司怎么能够有良好的源源不断的业务，怎么可能有公司的利润？

这是一个连锁反应的问题。即使公司一时因为种种原因，年终利润表上业绩不佳，给业务员的提成，也不能少一个，否则，市场失去原动力，业务量将会是持续减少，进入一个恶性循环。

业绩增加，直接带来收入增加，但是，控制好成本，减少费用，这样更是一个增加利润的重要而又被忽略，更是很多公司都不会用的手段。在面临公司效益不好的时候，大多数公司通常的做法是，拼命减少正常的开支，减少业务费用，减少办公经费，甚至降低员工工资，取消提成，这种做法，是最为笨拙的行为，尤其是降低员工工资和取消激励，这等于直接将员工赶走。

怎么办？减少税费呗！

怎么减少？做假账，开套票，找税务局公关？这些做法仅仅是一种事后行为，是一种灰色手段，是得不到法律认可的。

一个根本性的观念转变是：税费怎么交，交多少，不取决于会计如何做表报，而是取决与业务怎么做，合同怎么签。缴税多少不是会计的事，而是业务部门的事，合同签署了就决定了要交多少，老板你为什么要将所有责任全部让会计一人承担？事前做什么去了？

针对IT企业，国家有很多很好的政策，吃透政策，了解不同企业税费费率不一样，我们充分运用好这些文件规定就可以。

所有的软件类业务，全部按照四技合同标准式样，签署成技术开发合同，先做认证，然后在报税时，就可以减免的全部营业税。

在业务混杂的公司，如果软件收入为主，可以考虑申请小规模纳税人，如果是以硬件为主，可以考虑是申请成一般纳税人。最好的方式，干脆用两个牌子，一个专门做硬件，开增值税票，一个是做软件，申请为小规模纳税人，所有业务签署成四技合同式样。

如果有的公司，软件也按照17%缴纳营业税费，那我真的代表全体国民，真的好好谢谢您为国家多交这么多的税费！

针对新成立的IT企业，可以减免两年的企业所得税，之后2年或3年，可以按照半额来缴纳。既然这样，另外一个一举多得的方式，可以考虑多注册几个公司，每年也就多几千块钱的是而已。XXX网络技术有限公司、XXX软件技术有限公司、XXX信息技术有限公司… 反正都是统一在“XXX”的旗帜下，不同的业务，用不同的公司名字签署就是，对客户而言，我们一直都是和“XXX”公司合作，对税务机关而言，我们用不同的公司（不同的税率）报税就是啦！

每年减少几万、几十万、几百万，甚至几千万的税费，成本能不降低吗？，利润能不上吗？公司员工能不感谢你吗？

员工对客户的没有信誉，高管对员工没有信誉，老板对高管没有信誉，这样的公司还会长久吗？肯定不会！

员工对代表公司给客户做了一个承诺，表面上是员工的个人承诺，到了公司，走样了，公司高管将承诺打个8折，从高管到老板，又走样了，到了老板那里，又打一个8折，这样算起来，当初给客户的承诺，只能兑现6折。如果高管给员工打5折，老板又给高管打5折的话，又会是什么样呢？真的这样，所有的客户将被这样的公司吓跑，同时，具体 *** 办的员工个人信用对客户丧失殆尽，员工其对公司的质疑，将产生10 倍的放大效应，其归属感立即变成负数，后续将没有敢做任何业务了。

面对这个种问题怎么办？

一方面是公司诚信做事，信守承诺，获得信誉，公司业务将持续增长。

另一方面是提前制定好相关制度，规范管理，按章执行。

作为一个企业老总，如果一个国家的元首一样，言谈极其重要，每一句话都影响着整个公司。承诺的事情不能兑现，或者事后巧用言语改变所做的承诺，这样还有什么信誉可言，员工感受不到了信誉，就不是天天想着为公司盈利，而是天天想着我这样做了后，公司能够给我兑现提成吗？我这样做了公司能够我什么？我能拿得到吗？这样，公司的成本奇高无比。一个言行不一，前后不一致，没有信誉的老总，对公司的损害，无异于让公司慢性自杀。

不患寡而患不均，企业中过度的偏袒某一个人，某一个群体。只要开了不公平的先河，员工士气就会收到极大的打击，整个其他的公正之气就会荡然无存，就会导致损公肥私，自私自利的行为越来越多，公司的业绩就受到极大的影响。

公司要持续增加，必须选择一个好的盈利模式。

专注于某一行业，某一种产品，某一项服务，是一种产品盈利模式。

通吃某一集团，某一单位的信息化相关项目是一种关系模式。

关系模式可以作为公司利润的根基，产品模式是公司发展壮大的根本。

企业该选择一个什么样的产品或服务作为公司赢利的根本？ 对于IT企业，产品可选择性很多，新颖的产品更多，是否适合去做呢？

这个要看企业的规模和公司的实力，在中小企业中，一般不要求去选择太新的产品和模式去做市场，因为太新，所以客户群培养周期太长，成本太高，这样的产品适合与大型企业去做。

一般中小企业，能够去，最适合去做的，就是大众化的、标准化的，同时又有所创新，与别的产品、服务、模式，我们有相对优势就可以。

凡是竞争不充分的行业所在的企业竞争力都比较弱，没有竞争，就不能发现自己的不足，就没有成长,对手是最好的老师。是企业发展的动力源泉。适度的竞争，能够保持企业进入一个良性循环阶段。

背靠着大树，有所依托，过多的利用关系去获得市场，这是公司发展的初级阶段，更是不成熟的表现，要想成长，就去竞争，就去开辟新的天地。

现在的社会是一个团队作战的社会，一个人的英雄主义，或者公司让一个人独立的去完成项目所有事物，除了对该人的能力增强外，没有任何好处。本来，一天就应该快速反应得事情，结果需要一周才能完成。 分工合作、团体作战首先是提升战斗力，降低成本，其次，更是降低企业的经营风险，避免因为核心人员的流失而对公司业务产生巨大影响。

表现最为明显的就是：销售和市场不分，项目商务谈判和实施部分，采购和方案制定不分，技术开发与产品测试不分。基本上是单q匹马 承担整个项目的全过程。 这样造成几个恶果，首先是一般新进人员很难在这样的公司生存下去，无法适宜这种要求；其次，人员出成果周期太长；效率太低，缺乏监督，战斗力太弱，稍微那个环节不到位，就会导致项目成为次品。

就IT企业而言，销售工作，市场工作，售前服务，售后服务，项目实施、系统培训，应收帐款，商务谈判，需求调研，技术开发，产品测试，完全应该是是不同人完成的事情。

只有成长才能有业绩，只有成长才能成功，只有成长性成功，才是真正的成功。

很多IT公司，没有培训部，没有人力资源部，甚至从来都没有进行过任何培训，大多数只有行政部，而行政部整天只是记录下今天少了羊没有？羊吃没吃草，生病没有，那不是我的事情。

一个平时从来不练兵，一个靠在市场上摸爬滚打，靠无数项目的失利，靠无数程序员失败，靠无数版本升级来成型的产品，获得的业绩，能行吗？

这就如同战争中搞人海战术，招一批人，立即上战场，倒下一批，再又招一批，又死掉，反正地球人多的是。反正老板的银子花不完。

成为专门的人力资源与培训部门，制定完整、全面的培训学习计划，不断的学习，不断的演练，跟上时代发展，尽快熟悉公司业务，这是企业发展的根本所在，更是业务增长的源泉。

学习型企业才是成长型企业，才是盈利型企业！

套用一句话“平时多流汗，战时少流血！”

IT企业很多项目拥有不确定性，但是有一项是永恒的，在平时，能否做好各种准备，无论是知识储备，方案准备，人员培训，还是应急预案的准备，还是紧急事情的处理，无不与平时的战备有关系，只有平时做好各种充分的准备，擦亮q，被好子d，才能去战斗，才能在战斗中获胜，才能取得很好的业绩。

管理是一个很大的概念，可以将其分解到具体指标上来，这样，在执行细节方面，

很多东西一定要落实到细节上来，比如采购环节，比如商务沟通环节，比如技术开发的过程监督，比如办公耗材的使用等等，粗放式管理与过程有控制监督、细节有监督，执行有要求。

所谓细节决定成本，细节是习惯的反应，习惯是思维左右的结果。在细节上不给与监督，在小事上不给与纠正。 最终，极有可能导致溃堤。

目标很宏大固然好，但是不能将任务分解，则是一句空话，所谓“千斤重担人人挑，人人头上有指标”，细分任务，多种标准，分阶段考核，才是正道！

有激励就有考核，只有有考核才能更好的激励。考核当中，有多种方式，有业务考核，有产品考核，有质量考核，更有节约成本考核。立体的，面向全体员工的，多项量化指标，严格执行的才有效。不做考核或者是只考核某一个部门，其他部门都不做要求，这不是大锅饭是什么？一张桌子只有四条腿全部受力才能撑起千金重担，一棵大树只有树根、树枝、树叶一起成长才能长大。全面、立体考核才有效，公司才能成长。

财务考核很简单，也很容易，但这种考核太简单，太粗暴。产生的不良后果太多。首先是短期行为，其次是质量和服务忽略，导致信誉、品牌的损失。非财务指标，更是一个考核的重点，也是公司发展的关键所在，是企业成长、成熟的一个必由之路。

情报与市场，就如同眼睛如同人一样。没有了眼睛的人无法去看清这个世界。

培养自己的情报信息系统，通过市场征兆、通过客户言谈、通过细节观察、通过行业信息披露等等快速捕捉情报信息，这是公司每一个员工必备的素养，更是公司必修的功课。有了这些情报信息，我们就能快速做出决策和判断，就能在竞争中立于不败之地。

情报、信息收集到了，没有速度就没有执行力，没有了执行力就会丧失机会。

大家都在行动，你的速度快一点，市场就是你的，速度快一点，信息就能够获得更多，更准。任何一个事物，任何一个项目，都有若干不确定因素，迟则生变。反应太迟，对手就会跟上来。中小企业生存的法则就是“快鱼吃慢鱼”。

速度要想提升上来，就得靠平时做好各种准备和打足提前量。台上十分钟，台下十年功，没有平时的演练，没有平时模拟，没有平时的充分准备，怎么可能有速度？

沙盘演练，案例学习、攻防练习，这些都是很好的手段。

产品资料3分钟内提供，客户问题5分内解答，关键客户10分钟搞定？你能做到吗？

什么样的眼光，什么样的性格，就会造就什么样的公司局面。眼界短浅，视野不开阔，做事保守、无魄力，整天处理琐事、小事，只能萧规曹随的老总，小打小闹还可以，但是公司要长久进步，就难咯。这个社会是一个变化的社会，作为一个成长型的公司老总必要要素，就是视野开阔，眼光长远，做事有魄力，敢于创新。

开阔的视野，深邃的眼光，这不是一日之功，而是通过持续的学习，不断的对外交流才有的。和同行交流，与业界优秀企业交流，与成功人士交流，与大师进行交流，这样，才能视野开阔的，才能思路清晰，才能有更大的创新之举。

信息化建设的成功除了有赖于符

合未来整体发展战略的业务实现模式和业务逻辑、符合业务模式和业务逻辑的信息技术架构和平台，还需要相应的信息管理组织去支撑业务信息系统的规划、实施、运营、维护和管理。怎样构建企业IT运营管理体系，使得企业信息管理模式与企业业务管理模式和企业应用特点能够有机的融合，是企业信息组织建设的关键，同时也决定了企业未来在信息化建设方面顺利推进的重要保障。

1 对企业IT管理使命的理解

在充分理解和融合企业业务管理战略的基础上，运用先进的管理思想和信息技术，推动企业改革与发展；建立满足企业需要的一流的IT基础设施，迅速地提升企业IT能力和应用水平，满足企业未来发展战略的需要。为此，建立高效的IT运营管理体系是首要任务。一般来说IT运营管理基本定义应包括以下内容：

·IT运营管理基本原则：应作为企业集团IT运营管理体系的基本指南；

·IT运营管理策略：用于确定企业集团各种IT活动间关系的基本原则和出发点； ·IT运营管理组织：明确企业集团各项信息技术活动的授权和责任； ·IT运营管理流程：明确信息技术活动的程序以保障高效的运作； ·IT运营资源和技能管理：提供企业IT管理运作所需要的技能资源；

·IT运营体系的运行与维护：保障企业IT运营体系服务的成本效率和 *** 作性。

2 IT运营管理基本原则

IT运营管理基本原则是指为加强企业在信息技术方面的战略执行能力而提出的基本的准则和指导性的方针。根据信息技术发展的特点结合企业信息化的发展需求，其基本原则框架应由七个部分组成：

总方针

战略的融合：信息技术因素需要渗透到企业战略的制定中去；

业务伙伴关系：企业的IT将与业务用户在工作上建立伙伴关系，以了解和达成企业的业务实现目标；

IT项目应视为投资：信息技术项目应该被视为一项投资，它应以支持业务需求为基础； 以客户为中心：信息化管理应以服务水平为基础，重点应关注在满足业务部门的需求； IT组件配置：应遵从IT体系结构和IT标准；

IT资源共享：IT资源应被视为企业的一项资产，每一个企业员工都有责任和义务正确的使用和保护这些资产；

IT策略和规划的沟通：IT的策略和规划应在企业集团内部进行有效的交流和沟通。

信息组织和流程

熟练和专业的工作团队：保持一个熟练和专业的工作团队管理整个体系结构，以确保达成业务目标, 业务部门从组织上参与信息部门的管理；

策略和规划的管理：为适应业务和技术的变化，有必要对策略、规划、管理、信息服务目标实现的成效作周期性审查和改进；

流程与职责：流程和职责分配要被明确清楚定义。

技术管理

技术创新的使用：主动进行技术创新，以增强企业的核心竞争力；

行业标准的使用：当存在相应的行业标准并能满足所涉及的业务需求时，应采用相应的行业标准；

因特网技术的作用：未来的应用系统和服务的交付要考虑使用互联网/企业内部网/局域网技术。

IT运营服务管理

未来的企业，在信息技术硬件和软件的应用方面会愈来愈集中，即通常所说的物理集中和业务逻辑的集中。信息中心的职能在这种高度集中的模式下，其定义相应地发生了改变。从组织层面上来看，信息管理组织将企业的IT部门从成本中心转化为服务中心；从具体IT运作层面上来看，它不是传统的以职能为中心的IT管理方式，而是以流程为中心，对复杂的IT

管理活动进行管理，比如事故管理、问题管理和配置管理，将这些流程规范化、标准化，明确定义各个流程的目标和范围、成本和效益、运作步骤、关键成功因素和绩效指标、有关人员的责权利，以及各个流程之间的关系。它的根本目标体现在：

（1）提供以业务为中心的信息服务； （2）提供高质量、低成本的服务； （3）提供的服务如需要是可准确计价的。 数据

数据获取：每个数据将仅在企业第一次出现的时间和地点被获取一次，以后在整个企业内部共享；

数据分布：数据分布应遵守完整性和应用的需求，数据容量、数据需求共享、网络能力和数据安全同样也需考虑；

数据词典：应有一个对企业所有应用程序存取并遵循的、全公司范围的数据定义； 数据共享：应用程序应共享已有的数据，除非必须要坚持满足特殊的安全性和完整性需求； 数据所有权：每一个信息单元都需指派拥有者，负责定义数据的使用规则和保护规则； 数据质量：所有的数据在概定的频率内均可得到，保存时间长短要按时间而定，还应经过标准验证流程验证，确保数据的准确性和完整性。

应用系统

用户需求：所有的应用系统的采纳或设计都必须依照用户业务需求，并要得到业务赞助人的认可；

公共评价标准：对企业内部所有的应用系统（包括软件包）将采用一套公共的评价标准进行评价；

引进与管理：采用标准软件包。对于新应用系统供应商的引入需要建立相应的控制策略及制度，建议重点考虑国际领先的标准软件包。 网络

外部连通性：网络必须使外部连接更方便；

行业标准：行业标准将被用于企业内部和对外的沟通；

单一的逻辑网络：将只有一个逻辑、用于实际运作的网络为各互联系统提供应用和数据存取；

随着企业的数字化演进，信息系统在业务中的地位越来越高。IT也要从支撑业务向引领业务转型发展，不单纯做技术支持的解决方案，而要通过技术推动业务创新与提高业务竞争力。

IT支撑业务：

提供：支撑业务的解决方案

关注：技术路线

价值：持续提升技术水平

IT成为业务：

提供：商业价值与成本优势

关注：服务体系

价值：主动影响业务成功

IT引领业务：

提供：业务发展与竞争优势

关注：商业策略

价值：推动业务创新和差异化竞争力。

信息时代，产品或服务开发及生产的速度以及对市场的反应能力是企业取得成功的关键，而这些在很大程序上取决于信息技术的应用，信息技术在支持企业的业务活动、生产活动，增强营销和生产的灵活性以及提高组织的竞争力方面发挥着极其重要的战略作用，它可以有效地提高企业在产品和服务方面的质量。可以说企业的现代化主要是由信息技术的现代化来体现的。

1、IT的战略作用主要表现在以下几个方面：

1)产品设计和制造自动化

(2)生产过程自动化

(3)产品和设备智能化

(4)管理现代化

2、IT能够提高企业的工作效率是IT最基本的作用，也是理解IT价值最基本的出发点。

而Barua等通过分析相关数据证明了IT的采用确实会对企业业务流程级的许多变量产生积极的影响。例如MRPⅡ系统的应用能够提高企业的库存周转率和产品质量等。因此IT确实能够提高企业的生产效率。

实际上IT的效率远远不止于上述内容。信息技术的采用会对企业经营活动的方方面面产生影响，这可以表现为决策质量的提高、控制的加强和更加有效、计划的更加合理等诸多方面。过去的大量研究已经充分地证明了这些。当然，这些效益中，有些可以计算得出，有些就很难以用数字衡量。因此IT的作用主要体现在靠近IT应用的企业的业务流程上，体现在工作效率的提高上。

按照波特的竞争理论，企业最终绩效如何还要受竞争对手、市场状况等诸多外部因素影响和制约，因此IT能否给企业绩效带来实质性的影响仍是不能确定的。因此，考察IT的价值最好是从业务流程的角度进行分析，而不能将IT投资直接与企业的高层变量，如市场占有率、利润等联系起来进行分析。

2、科技的发展会让高科技运用变得更容易、更简单，可管理性更高，同时适应性会更强。这样的高科技对企业的贡献，对企业的投资回报，对企业的经营效率会带来比过去更直接的影响，而且是更关键的影响，这也是为什么这些年来有CIO这个职位产生的原因。

同时高科技也会对企业经营模式带来重大影响，转向水平化、异构化、网络化的经营模式。今天我们都遭受着全球经济一体化的冲击，我们加入WTO，冲击更明显，更多的企业在讨论转轨跟兼容的问题。面对全球市场冲击的时候，企业不可避免地在专、深之间要做的好。

专就是占全球市场还是更虚的市场，深就是最需要什么。在目前的经营环境里，很多企业采取的是一种专业全部自己做的企业经营模式，我们认为面对全球化一体化经济的竞争，以及各种资源调配的问题，更多企业要采取水平的、开放式的、异构化的经营模式，也就是企业要专注可以做好的地方，同时在其它地方跟其它的合作伙伴有效地合作，这种合作必须透过高科技实现。在这方面发展进展最快的就是供应链管理系统，也就是为什么中国可以成为全球最重要的制造基地的一个原因。

第二是移动IT科技。毫无疑问，移动化已经成为今天生活的一种方式。以惠普公司为例，惠普希望加大移动的管理性以及安全的使用经验，创造很多新的商业机会，比如惠普公司跟诺基亚、无线广播合作，利用手机产生一种新的虚拟的、互动的广播系统，这样对任何消费者以及广告，以及各个公司形成互动关系。同时毫无疑问的对科技的普及，系统安全已经成为大家关注的问题，而且非常重要的一部分。惠普公司在系统安全这些方面主要存在建立一个可信赖的平台，同时怎样能够智能化的安全管理系统，能够主动阻击任何安全威胁，甚至可以预测安全性。

第三，创造共通的个人视觉系统，可以让每一个人使用高科技的时候简单，同时具有非常高的安全系统。包含数据、声音、影像。从这些动力点的产生到分送到使用，怎么创造完整、动力的平台，让消费者、企业更有效地运用。

今天这个系统还不存在，但是有很多空间可以努力，不管是IPv6还是IPTV。惠普公司很清楚这些领域的投入专注在我们认为可以做的最好的部分，就是建设管理信息的解决方案，展开紧密的合作，这个系统是水平式的、开放式的运营模式。

今天CIO的角色跟过去有很大的不一样。过去IT信息化中心更多的是成本中心，是花钱的单位，是看运营效率的单位。但是今天由于企业对高科技的需求，已经逐渐转型为服务经济的单位，同时也必须成为创造利润的单位。

经过这样的变化，这是非常大的挑战。企业对任何CIO，不仅要求最大限度地提高投资回报，每一年花在高科技方面的钱应该很多，而且逐年在增加，怎么创造更好的投资回报，怎么评价一个企业在高科技投入所产生的结果。同时也希望能够最大程度地降低风险。今天如果IT高科技成为企业的核心，成为企业非常重要的竞争力，高科技产生任何的风险，对企业都是有致命的影响。

不管国内还是国外，只要各家公司的IT系统出现问题，消费者马上就看到了。CIO必须保证整个IT的运行，风险是最低的，同时能够配合企业在变化的环境中不断变化决策，有可能IT能够支持企业变化。如果IT系统滞后，时间就要拖后，对企业的发展就会有大大的影响。

毫无疑问，随着科学的发展，随着竞争的剧烈，任何CEO对CIO都要求不断地提升高科技性能、IT性能。

这几个部分事实上有很多矛盾互相冲突的，比如要提高性能的同时，如何最大限度地提高投资回报。同样的要提高性能，就要做很多改变，会大大影响企业的风险，能够最大程度的承担企业风险，这些都是今天CIO所面临的挑战。很多CIO在面临这个情况的时候，最大的问题是如何能够有效地平衡、管理、处理这四个要求，怎么有效地跨越这个风波。

CIO的挑战里，不断有新科技的产品，很难管理，同时总是觉得钱不够用，资源不够用，总是觉得今天有太多的变化，变化的速度太快，高科技的趋势花太长的时间，这些都是CIO碰到的困难。碰到这些困难，唯一的办法就是怎样能够透过改变找平衡，怎样改变？令你晚上睡不好觉的是什么问题？那就是改变，最怕改变带来风险的增加，最怕改变产生的不确定性，最怕改变带来很多不可知的因素。

但是没有改变，又没有办法面对CIO今天、未来所必须担任的职责。很多CIO在面临这些问题的时候，通常都用更多新的应用，加入更多新的科技解决问题，但事实上我认为CIO在面临这些挑战的时候，从过去引入革命性、杀手级的科技，转变为与时俱进的观念。每一次为了解决一个问题，引入的杀手级的解决方案，都带来企业IT系统更复杂、更难管理。同时希望从过去开放的环境引入很多不同的系统，能够建立企业标准化模块，为企业的IT结构建立标准化的模型，引入各种不同开放式的系统，让企业保持高的适应性。

今天企业面临的高科技，需要不同的人才，更多的应用需要更多的管理，这种方式应该改变成利用科技提升IT的使用管理性，达成目标。同时过去很多为了不同阶段需要而建立的烟筒式的体系架构，能够逐渐改变成高水平、开放的系统，用标准化模型支持企业需要的系统。同时希望把创新从过去依赖转变为标准化的IT系统，这些都是我们调查了很多CIO，他们总结面临决策的要求，面对挑战的时候认为的应该怎样做，是具体的实践经验。

其中非常重要的能力就是IT科技，IT的基础设施必须和企业的变化同步变化，能够协调地发展。围绕这个核心，把研发所有的资源投入在如何能够建设一种适应性的IT企业，适应能够不断变化的业务，同步、协调发展，这样解决未来CIO所面临的挑战。

我们总结了四个经验，第一，必须就企业的IT作适应能力的评定。评价一家企业的IT设施，有很多不同的角度，我们首先提出来从适应能力这个角度提供一家公司的IT适应能力评定，是高标准化的。

以服务为中心，怎样能够提升企业IT系统，这就是第二个经验。一家企业的适应能力实际上是不断发展的过程，现在一步到位，必须从稳定的到高效的才能适应。这个评定就是要告诉企业IT解决方案，目标是要保证IT基础设施能够稳定的运行，能够为企业本身的平稳，企业的安全性做出贡献，这是简单的标准。

进入更大的发挥IT基础设施的投入高效，服务的质量，从管理到灵活性，进入适应性的阶段，能够及时地让IT跟企业战略同步变化，能够跟企业的变化产生同步的调整，这是最高的阶段。通过评定过程，通过这个方法论，能够在每个阶段告诉企业应该如何建设和管理IT的基础设施，最终能够达到具有适应能力的情况。

第三，评估的适应能力，跟欧洲商学院合作，评估一家企业的IT性能，用什么指标评价呢？从时间、范围跟易度三方面评价企业的IT性能。要实现企业应用既流程变化的速度，多长时间能完成变化。范围，一家公司的IT设施能够应用流程变化的范围。在实现企业应用及流程变化的过程里使用的资源，从人员到高科技，各个方面的投入容易程度有多高。时间、范围、易度评测一家企业的IT系统能力的指标，从这里找出问题，同时提供不同的解决方案。

第四，我们认为一家企业在发展过程里不是因为不同的变化而不断加入新的科技跟新的运用，必须有一个标准化的模型，这个模型能够支撑变化，我们把这种模型叫做达尔文模型。为什么起名叫达尔文呢？达尔文是强调进化论的学者。IT设施不是谈最高科技，而是谈适应能力最好的。适应能力必须建立在标准化的模型上，分成总共五个大的模块，六个流程到应用，到基础设施管理，怎么把所有跟IT资源通过模型分配、管理，同时整合在一起。

分配、管理整个过程强调四个非常重要的原则，标准化、模块化、简易化和集成化。首先一定要标准化，在标准化层面把电子模块化在每一个范围里都涉及到，就可以产生简易化，把20个模块简化成4个模块，最后集成在一起。从IT系统的评定到IT性能的发展道路，到IT系统能力的评测标准到适应性的IT架构达尔文模型，这是总结惠普公司总结的经验。

要实现这种战略需要有一个过程，从最早的稳定性开始，进入有效性、适应性。在第二个阶段节省30亿美元的投入，同时创造了更高的增长，以及在IT投入所占的比例降低到35。下一阶段网络应用，标准化、模块化、简易化、集成化，一步步地继续简易化，从四千亿继续往一千五百亿的程度降低，让IT投入成为企业成本的3％，从35％降到3％。

第四部分，在模块里提出开放性系统，每个模块有三四种选择，客户可以根据需要选择最合适的合作伙伴，或者最合适的科技需求。

最后我们提出整体的管理系统，让企业对IT基础设施，跟企业的战略变化过程中同步的非常重要的管理系统，以管理软件为基础的平台。

所以，一个企业不仅要具备动态领导力，还必须有适应性的IT系统设施。

3、①成本优势。这种优势能够使企业更廉价地提供产品或服务；能够带来这种优势的信息技术有：计算机辅助软件工程、原型法、大容量并行技术，语音处理；

②增值优势。这种优势能够使企业创造出更吸引人的产品或服务；能够带来这种优势的信息技术有：战略信息系统、虚拟现实技术

③聚焦优势。这种优势能够使企业更恰当地满足特定顾客群体地需求；能够带来这种优势的信息技术有：多媒体技术2 g! J0 \( W% E8 S

④速度优势。这种优势能够使企业比竞争对手更及时地满足顾客的需求；能够带来这种优势的信息技术有：电子商务、群件、视频会议、移动通信、E-MAIL等

⑤机动优势。这种优势能够使企业比竞争对手更快地适应变化的需求。能够带来这种优势的信息技术有：开放式系统、面向对象系统、C/S、分布式数据库管理系统等。

4、经济增速的放缓，迫使企业领导者想方设法寻求更多“节流”的途径来减少成本支出。而在这一环境下，CIO也被赋予了新的使命，重新布局自己的IT部门，以协助企业建立短期与长期的竞争力。

然而推动绩效改善，提高IT为企业所创造的附加值，并不是一件容易的事。想要成为一名优秀的CIO，他或许需要从以下7个方面去寻求突破，寻找改善绩效的机会：

1 了解企业需要IT提供什么

IT部门在帮助公司达成目标方面扮演了怎样的角色IT项目投资又会对公司的整体成本、营收及利润产生哪些影响两耳不闻窗外事，一心只研究技术的CIO已无法适应企业的发展需要。他们应走出办公室，观察公司的商业运营方式，并积极与其他C层管理人员沟通，探讨IT如何才能协助公司实现商业目标。

2 一手IT，一手商业

技术只是为企业服务的工具。一名CIO的真正战略价值，在于如何去意识并利用技术来推动企业发展，加强绩效改善。有许多IT部门在技术决策上花费了大量的时间与精力，却没有留出足够的时间去考虑如何使用这些技术，提高公司价值。因此，CIO与IT部门在考虑技术绩效的同时，也应重点考虑商业绩效。

3 重整项目与服务组合

重整你的项目与服务组合。将有限的资源投入到能够真正提供可测量的短期回报的项目上。暂时停止一些长期战略性项目(哪怕今后需要花费更大的代价来重新启动)，以减轻公司的资金负担。

这样做还有个好处，就是能让其他商业管理人员认识到哪些项目是对当前企业运营有用的关键元素。

4 严格进行厂商管理

随着IT部门所外包的职能越来越多，管理厂商的重要性也在不断提高。实际上，与厂商建立成功关系所需投入的时间与精力不会比内部自行管理来得少，有时甚至会更多。像对待内部项目和服务那样认真地去对待与厂商所签订的每份合约。一旦发现厂商的服务无法提供可测量的商业价值，那就应立即终止这些服务。

5 提升员工能力

许多IT部门都缺乏员工培养与成长计划。但是随着IT职能与公司商业运作的进一步整合，IT人员必须同时具备技术技能、商业技能与人际关系处理技巧。仔细评估IT人员的绩效，对那些没有符合商业要求的员工制定一套绩效改善计划。

6 扮演变革推进者的角色

在大部分公司里，没有人比CIO更适合推动变革了。他们在数据处理、技术，以及流程设计上的专业知识可以让他们对公司运营获取独一无二的视角。并且有能力与其他任何C层管理人员密切合作。

7 加强其它部门对IT的了解

IT对企业所做出的贡献或许不是那么直接或明显。因此，CIO和IT经理应当学会“推销术”，加深其它部门对IT的了解，知道IT能做些什么以及应当做些什么。否则，其他C层管理人员很可能会对IT的工作产生误解。

遗憾的是，大部分的IT部门都觉得自己非常忙碌，而不愿意承担更多责任。这显然不是一种展现IT价值，增进与其它部门伙伴关系的积极方法。

希望上述回答您能满意！

根据计世资讯、赛迪顾问及其他相关机构对IT行业的分类研究，IT业务一般分为硬件、软件和IT服务，而IT服务又包含软硬件支持与维护、系统集成、IT咨询、IT教育与培训、IT外包、网络服务等。整个IT行业价值链如图1所示。

图1 IT行业的价值链

当前国内IT行业的发展表现出的一个突出特征是市场的供需从产品应用转向IT服务。近年来，中国IT市场的稳定增长在很大程度上得益于IT服务市场的快速发展。推动IT服务市场增长的主要动力来自于以IT咨询、IT外包服务为主的专业服务市场，以及以网络游戏、网络短信及搜索引擎为主的网络服务市场。IT服务供应商日趋专业化的服务战略和细分化的解决方案，以及用户日益增长的个性化服务需求，使专业服务市场呈现出供需两旺的状况；宽带网络的迅速普及、上网用户的快速增长、用户对网络增值服务的旺盛需求，则促进了网络服务市场的高速增长。

同时，用户需求也由单个的产品需求向整体解决方案的需求转变。随着 IT应用的逐渐普及，IT系统已经成为企业运营必备的基础设施，在企业业务运营及管理中扮演着越来越重要的角色。在实施信息化的过程中，能否最大程度地把IT产品与企业的业务流程及管理流程相融合，已经成为企业用户选择IT产品及解决方案时的重要决定因素。

三、国内电信运营商开展IT业务的SWOT分析

（一）优势分析（strengths）

国内电信运营商在开展IT业务方面具有较多的优势。

首先，国内电信运营商大都具有较好的声誉和品牌认知度。电信行业和IT行业的相近特性以及技术融合的趋势，使得电信运营商的品牌比较容易延伸至IT业务领域。

其次，国内电信运营商具有较强的网络资源优势和网络运营维护能力。与传统IT企业相比，电信运营商能够较好地了解客户需求，可以利用网络资源优势和运营经验较好地切入为客户服务的领域，这为运营商在向客户提供电信业务的同时开展IT业务以及综合解决方案提供了较好的基础。

第三，国内电信运营商具有丰富的客户资源。庞大的客户资源为运营商IT业务的开展奠定了较好的客户基础，仅仅自身客户的IT需求就是一个庞大的市场规模。

第四，国内电信运营商的优势还体现在人才方面。近年来国内电信运营商吸引了大量的优秀人才加盟，其中不乏在IT方面非常杰出的人才。

第五，国内电信运营商还具有强大的渠道资源、雄厚的资金实力、对各类合作伙伴的强大吸引力等相对优势。

（二）劣势分析(weaknesses)

国内电信运营商在开展IT业务方面也存在一些劣势。

首先，运营商内部开展IT业务的管理体系混乱，业务定位模糊。由于历史原因，国内电信运营商仍以开展电信业务为主，总部和各地分公司从事IT业务的组织机构以多种形式存在（如部门、子公司、控股公司、参股公司、实业公司等），这样造成IT业务的管理体系混乱，资源分散而不能得到有效和充分的利用。

其次，没有完全形成市场化的劳动用工制度。比如在考核、薪酬、引进和退出机制的灵活性等方面，国内运营商和完全市场化的IT公司相比，还存在一定的差距。

再次，缺乏IT项目管理的技能和经验，IT专业支撑队伍的素质仍有待提高。IT业务的开展需要采用先进的IT项目管理方式，而国内电信运营商目前比较缺乏该方面的经验和人才。同时，内部网络运维和IT支撑体系还难以支持为客户提供从IT咨询规划、系统集成、业务开通到运维外包服务的一体化解决方案的需求。

此外，国内电信运营商还缺乏对重要行业客户业务流程的深入了解，对不同行业的运作模式、行业特点和业务流程等不太熟悉。

（三）机遇分析(opportunities)

市场环境为国内电信运营商开展IT业务提供了很好的机遇。

首先，IT业务市场规模的迅猛增长为国内电信运营商开展IT业务提供了巨大的发展空间。根据信息产业部的有关预测结果，未来几年，国内电信业务收入有望继续保持相对稳定的增长态势，但增长速度将逐年下降，2005年、2006年的增长率将在10%上下。同时，根据权威咨询机构预测，未来几年国内IT业仍将呈现迅猛发展的态势，增长率将保持在15%以上，且整体市场规模有望超过电信业的市场规模。

其次，客户对通信和IT的一体化解决方案的需求日益增长，应用外包服务日渐普及。不同行业的客户希望电信运营商能够提供满足其多样化、个性化通信需求的一体化解决方案，得到“一站购齐”式的服务。由于企业用户往往缺乏专业技术人才，而运营维护成本、竞争环境的压力等因素更将迫使运营商将应用系统的建设和维护等工作全部外包给专业服务商，把精力放在核心业务上，以提升核心竞争力和工作效率。

再次，国内电信运营商具有对各类合作伙伴的强大吸引力。这也为电信运营商整合IT供应商、为客户提供融合通信和IT的一体化解决方案提供了较好的机遇。

（四）威协分析(threats)

IT业务市场的巨大潜力吸引了众多国内外企业争相进入，它们如雨后春笋蓬勃发展，为国内电信运营商开展IT业务带来了一定的威胁。

与电信业相比，IT行业更加市场化，竞争更加激烈。在IT业务的低端领域，由于进入门槛较低，市场进入者众多，利润率已相当微薄；在IT服务的高端领域，大型IT服务商凭借在品牌、行业知识、IT技术等方面具备的综合优势逐步主导市场，依托强大的综合实力为行业用户，特别是大型企业用户提供一整套的IT服务解决方案。例如惠普、IBM、联想、神州数码、东软等企业已经在国内建立起领先优势。

四、国内电信运营商开展IT业务的策略建议

在开展IT业务方面，国内电信运营商可以考虑采取以下策略。

（一）整合内部资源

当前运营商内部从事IT业务的组织机构以多种形式存在，管理比较混乱。因此首先需要将内部相关部门、子公司、控股公司、参股公司、实业公司等的IT资源进行适当整合集中，理顺内部关系，形成支撑IT业务开展的高效灵活的管理体系。同时，对于传统固网运营商而言，由于历史的原因，过去对于自身IT系统的建设思路都是以业务为中心，并受当时技术、人员水平、业务需求的限制，各IT系统分别由不同部门进行建设和维护，造成各IT系统中数据不一致、系统之间接口众多、数据质量差等问题，难以满足市场前端准确的经营分析的需要，难以支撑相关部门开展针对性营销以及降低客户流失率。为保证对内业务运营管理的支撑和对外IT业务的开展，国内电信运营商需要整合好内部资源，理顺内部IT业务管理体系，建立和培养具有竞争力的IT支撑队伍，逐步将IT业务培育成新的业务增长点。

（二）组织机制创新

为适应IT业务市场竞争激烈的形势，国内电信运营商需要加强组织机制创新。对于IT业务的开展，可以暂时考虑采用“一企两制”的办法，和市场充分接轨，形成完全市场化的劳动用工制度，建立新型的激励、约束机制，重点推进人员引进退出、薪酬激励、绩效考核、职业发展、竞争上岗、教育培训等方面的市场化，充分调动员工的积极性、主动性与创造性，努力培育IT业务的快速成长。

（三）加强对外合作

加强与多方面的合作也是国际运营商开展IT业务的重点策略之一。国内电信运营商由于缺乏IT项目的管理技能、经验和专业人才，更需要树立“合作共赢”的理念，采取多种形式积极与国内外的行业系统集成商、设备商、软件商、IT咨询公司以及各类行业大客户进行广泛合作，取长补短，共同打造完整的产业链。比如，通过与政府、金融、能源等重点领域的大客户进行重大项目合作，迅速积累不同行业市场的运作经验，以更好地为客户提供一体化解决方案；同时，利用在运营业的地位和经验，与世界领先的企业，如IBM、英特尔、Oracle、Siebel、Sun等公司合作，保证世界级应用产品的使用。必要时还可以运用一定的资本运作手段，收购兼并部分优秀的IT公司，以弥补开展IT业务的资源缺口。

（四）把握客户需求

目前，国内电信运营商面临的实际情况是，运营商自身在IT业务方面的投资需求非常巨大，考虑到这一点，运营商在开展IT业务初期可首先考虑重点满足企业自身的IT业务需求。在对外开展IT业务时，国内电信运营商在初期可充分利用自身庞大的企业客户群优势，重点满足自有企业客户的通信和IT综合需求。对于大客户，运营商可针对行业进行市场细分，优化整合企业内外部资源，为其提供量身定制的行业信息化整体解决方案。对于中小商业客户，运营商需要把握当前国内中小企业发展迅猛、企业信息化基础设施比较薄弱、采购资金相对短缺、信息化需求日益个性化、实用化等特点，加大市场宣传和促销活动的力度，为其提供优质的企业信息化解决方案和服务。

（五）选择业务重点

国内电信运营商在开展IT业务时，应有所为有所不为，根据企业自身实际和市场状况选择业务重点。在此运用GE矩阵分析方法对国内电信运营商开展IT业务进行分析（结合国内电信运营商的实际情况，在此剔除对IT硬件的评估分析）。GE矩阵分析方法是根据市场吸引力和企业竞争实力进行业务分类分析，以确定多业务的战略的方法，是在波士顿矩阵（BCG矩阵）分析方法的基础上演进而来的。综合考虑IT各类业务的市场吸引力（重点考虑IT服务类业务）以及国内电信运营商开展相应业务的竞争实力，分析结果如图2所示。

图2 国内电信运营商开展IT业务的GE矩阵分析

针对上述分析可以看出，当前国内电信运营商在开展IT业务时，可对网络服务、综合解决方案、IT外包、系统集成等业务进行重点扶持，可以优化人员配置，集中资源投入，保持竞争优势。

对于IT咨询、IT软件类业务，国内运营商可以选择性进入。可以考虑把综合解决方案作为IT咨询开拓市场的切入点，集中较强的人员和技术力量，营造企业的竞争优势；对于IT软件类可以重点考虑以应用软件为切入点，或者和专业的软件公司合作，为客户提供一体化解决方案。

对于软硬件支持与维护、IT教育与培训类业务，短期内可以不必考虑进入该类业务领域。

（六）创新业务模式

业务模式的创新对于当前电信运营商的转型具有非比寻常的意义。在开展IT业务方面，中国电信的业务模式创新已经走在了前面。今年年初，深圳电信的“蓝色魅力”已经在深圳市全面推广，以服务于中小企业的信息化为目标，采用ASP（信息化应用服务提供商）的商业运作模式，由深圳电信牵头组织多家拥有优秀产品和丰富行业经验的软件企业参与运作，通过整合电信基础业务产品与电信增值业务产品，为中小企业的信息化提供优质的企业信息化解决方案和服务。2005年4月22日，江苏电信与思科在无锡举行了“中小企业信息化及通信解决方案合作计划”签约仪式，面向该地区的中小企业客户联手推出了可托管服务，为第一批使用者零成本打造虚拟的IT部门。基于这种可托管服务，中小企业自身不再需要花费较多资金购买网络设备，通过由中国电信和思科共同提供的可托管管理服务便可享受到便捷的网络服务。不管是“蓝色魅力”还是“无锡模式”，都是中国电信在开展IT业务方面进行的业务模式创新。而事实也证明，这些全新的业务提供模式已经产生了非常显著的成效。相信在未来的电信市场竞争中，业务模式的创新将是电信运营商决胜IT业务市场的关键。

构建企业it的方法：

1、首先要对企业IT管理使命有一定的理解，在充分理解和融合企业业务管理战略的基础上，运用先进的管理思想和信息技术，推动企业改革与发展。

2、IT运营管理基本原则，IT运营管理基本原则是指为加强企业在信息技术方面的战略执行能力而提出的基本的准则和指导性的方针。

3、信息组织和流程，熟练和专业的工作团队：保持一个熟练和专业的工作团队管理整个体系结构，以确保达成业务目标，业务部门从组织上参与信息部门的管理；策略和规划的管理：为适应业务和技术的变化，有必要对策略、规划、管理、信息服务目标实现的成效作周期性审查和改进；流程与职责：流程和职责分配要被明确清楚定义等。

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