为什么很多企业做信息化失败

正所谓知易行难，目标管理并不仅仅是管理目标这么简单，它有一套完备的目标体系。它需要科学的方法，需要一种对时机、风险、分寸的把握和判断的能力。

目标管理是管理大师彼得·德鲁克在其名著《管理实践》中最先提出的，他提出目标管理与自我控制的相互结合使用。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。MBO（ManagementByObjectives，目标管理）是为了实现项目的任务与目的，给各层级人员从上至下制定切实可行的目标，并且各层人员必须在规定时间内完成指定任务的一种管理方法。

去掉繁复的理论体系的包裹，目标管理其实很朴素，手段其实很简单。它需要做好三件事--目标设定、制定计划并控制、度量目标达成度。也就是说，项目启动前要有目标和计划，项目进行当中要有控制，项目结束之后要对目标进行度量。目标管理的关键点在一头一尾，头是分层级设定目标，尾就是考核、评价和奖惩。

因此，目标管理是一种程序或过程，

项目管理者通过目标对下级进行管理，当确定了项目总体目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门/团队以及各个员工的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。所以，目标管理量化了目标，从而使目标具体化、可视化。

（2）目标分解与考核量度

目标管理是通过目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现目的的一种管理方法。过程不重要，结果重要。可能管理过程是松散的，但结果却是受到控制的。在目标分解过程中，权、责、利三者明确，只有每个员工完成了自己的分目标，整个项目的总目标才有完成的希望。

总的来说，目标管理加大了对员工的绩效考核力度。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。

（3）目标管理的优点

一是目标管理对项目内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。例如，对于在技术上具有可分性、可量化的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的任务则难以实施目标管理。二是目标管理有助于改进团队的职责分工。例如，由于项目目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。

（4）目标管理的缺点

在实际项目运作中，目标管理也存在许多明显的缺点。主要表现在：一是IT项目内的许多目标都难以定量化、具体化，或许多工作在技术上不可解，或项目环境的可变因素越来越多，使项目活动的不确性越来越大，这些都使得IT项目的许多活动制订数量化目标是很困难的。二是目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的，同时每个团队、个人都关注自身目标的完成，很可能会忽略了相互协作和总体目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。三是有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。

it项目经理需要负责对应领域业务访谈、需求收集与分析、方案设计、业务描述文档编写、系统功能的测试与验证等。下面是我整理的it项目经理的岗位职责和岗位要求。

篇一

岗位职责:

1有效的分析和控制客户需求，解决项目实施过程中遇到的质量问题和管理问题;

2负责项目实施的全过程管理;包括项目计划管理、需求分析、测试、客户培训、问题反馈收集整理及协调处理、项目验收工作;

3负责项目管理工作，包括项目进度控制、质量控制、成本控制及人员协调等;

4带领技术团队有效，高品质的完成电商系统的建设和正常运营;

5负责项目评估和结果评估。

岗位要求:

1本科及以上学历，计算机相关理工科专业背景;

23-5年以上的工作经验，至少3年以上的项目管理经验,有过电子商务业务背景;

3精通PHP相关开发技术，有过app,微信技术开发经验，熟练构建开发环境;

4有Magento，Shopex等主流B2C电商平台建设的经验;

4出色的领导、管理能力，较强的敬业精神及团队合作精神，性格开朗随和;

5丰富的客户沟通能力，较强的需求分析和设计能力;

6良好的英文口语及书写能力。

篇二

掌握IT技术支持的基本技能，及时处理投诉及紧急事件

负责和市场各部门、餐厅及营运、RSC的沟通协调

统筹新店的开业支持工作，以及项目的测试和推广

承担RSC及市场各种项目的测试和推广工作

协助主管统计、分析营运数据，寻找改善服务、提升效率的机会点

完成主管所布置的其他任务

篇三

岗位职责：

1、负责信息系统项目的进度控制

2、监控项目计划，管理和监控项目的范围、进度、成本、质量;跟踪计划与项目范围变更保证项目目标的达成;

3、负责组织项目各项评审会议及项目例会;

4、负责项目资源的协调与组织，部门内、部门外协调沟通;

5、负责项目计划的跟踪和维护;

6、组织项目日常会议和主持重要里程碑会议，发布项目日常报告

岗位要求：

1、大学本科学历;

2、5年及以上较大IT系统应用相关工作经验，

3、熟悉软件项目过程管理，对敏捷项目管理有一定认识;

4、具有良好的执行力和责任心，工作积极主动，学习能力强;

5、具有较好的与人沟通、交流能力，出色的团队合作精神;

6、有互联网、软件或IT相关领域技术开发经验、软件项目管理经验者优先，有PMP认证更佳。

尽管信息化发展已有很长的历史了，但是国内信息化项目实施的满意度普遍不高。据统计，一半以上的信息化项目是失败的。无论是局部失败，还是整体失败，都不可避免地给企业造成损失，甚至给企业的发展埋下隐患。本人从事信息化行业近十年，从企业网站开发、到企业内部管理系统、到电商平台、再到移动商务，参与的小小的项目没有1000个，也有好几百个。根据多年的从业经验，这里总结了导致IT项目失败的八大理由。当然导致项目失败的原因可能是多方面的，也可能是多方面原因综合作用的结果，这里仅仅列出比较普遍的一些，希望能给项目方和是实施方一些启示。

1、需求不明确或经常变化

需求不明确是信息化过程中极为普遍的现象，也是导致项目失败的首要原因。需求不明确通常不是对系统建设的目标不清晰，而是不能准确地描述系统的结构、功能或流程。有的项目业务流程非常复杂，涉及的人和事繁多，业务人员有时很难将系统的需求讲得很清楚，甚至不能将描述的问题整理成详细的文档，而系统设计和实施方往往不了解这里面的细节，按照自己的理解去设计方案，系统设计的任何偏差最终都会导致系统功能与目标的偏离。

在实际工作中，很多企业重视建设过程，而不重视需求分析的严密性和细致程度，急于上马，惯于走一步看一步，并且在项目实施过程中经常改变需求，导致计划不断调整，或者大量的重复劳动，既延误了工期，又浪费了资源。

需求不明确并且经常发生变化，容易导致项目难以在预定的时间内按质按量地完成；交付界面的不清晰，容易导致项目合作各方的纠纷。这无论对企业本身，还是对IT服务商、软件供应商、实施单位来说，都是灾难。

2、领导者支持不够

我们常说，企业信息化是“一把手工程”，信息化项目的成功需要有企业领导者的支持，如果支持力度不够，会产生很多问题，导致项目推进不下去或者整体失去控制。

企业领导者支持不够，就不会过多地参与其中，而会完全放权给IT人员。而对于一些影响深远的事情，IT人员是很难做出判断的，比如信息化推动的步骤和策略、IT项目对企业整体运行的影响、项目上马的最佳时机、最佳的投入规模、项目是自建还是外包等等，这都需要对企业的发展目标和经营策略有全面地把握，才能作出恰当的决策。

IT项目的实施通常要牵涉多个部门，项目小组的成员也一般都来自不同的部门，同时他们也都有自己的直接主管，手上还有别的工作。一旦他们本部门工作开始忙起来，同时参与一个缺乏上级支持、前途未卜的项目时，难免会动力不足。再者，有些IT项目的实施，会影响到一些部门自身的利益，或者会给一些部门带来较大的负担。在这种情况下，项目的推进往往会遇到较大的阻力，项目失败的结果是显而易见的。

3、资金投入不足

企业领导者可能会有这样的印象：IT的投资在不断增加，而一时难以看到投资的收益，IT部门就是企业的成本中心。因此有些企业在上信息化项目时，会非常看重投入资金的多少。

我们经常看到企业做出这样的决定：我们打算上一个CRM项目，预算在20万以内；我们下个月要招聘两个技术人员，工资定在8000以内；我们明年要把IT部门的预算从销售额的2%提高到3%任何项目都要做投入产出分析，这是没错的。但问题是，很多企业对IT项目的价值是没有正确认识的，他们只能用成本去衡量。

用成本控制的指导思想去指导信息化项目的实施，很容易导致的结果就是对信息系统的价值不能正确评估，对关键项目的投入不足，引发项目无法按期完成、质量无法保证、后续服务跟不上，以及失去重要的合作伙伴。

4、沟通不到位

沟通是项目得以顺利推进的重要因素。但是，并不是所有人都会按我们预期的方式去沟通，因为沟通不到位导致的项目失败案例比比皆是。

第一种情况，是由于企业内部与外部供应商的预期不一致导致的。对一个需要多方合作的项目，企业希望花费最少的投入，而供应商希望获得最大的回报。于是双方就会在项目的工期、验收标准、人员投入方面产生分歧，最终的结果就是，双方都不去正面地面对问题，而是采取模糊化的策略回避一些问题，双方都抱着一种机会主义的心态，等到项目交付验收的时候，这种矛盾又不断爆发出来。

第二种情况，是业务人员与技术人员对问题的理解不一致导致的。业务人员往往是需求的提出者，他对自己想要什么比较清楚，但可能无法用技术人员能够理解的方式去表达或呈现。而技术人员往往会根据自己的理解去猜测，当双方的认识产生偏差而且没有一个完全控制局面的第三方来纠正这种偏差的时候，风险的种子就已经埋下了。

第三种情况，是项目管理者与项目执行者的目标不一致导致的。项目的管理者对项目的目标、进度和质量标准有清楚的认识，但可能对项目实施的细节不是很了解，错误地认为执行人员能够按照自己的意图去实施。而实际执行的人可能会出现多种不良状态，比如偷懒、逃避责任、有抱怨情绪，或者本身不善于表达，结果没有把问题沟通到位，那么项目的推进很可能会偏离管理者的目标。

5、缺少计划和管理

有些项目往往是领导者一拍脑袋，就匆忙上马的，缺少充分的准备和论证。信息化项目是一项非常复杂的系统工程，其复杂程度绝不亚于任何一项建筑工程。如果不按照科学的方法来规划和管理，抱着一种“脚踩西瓜皮，滑到哪里是哪里”的心态的话，项目十之八九是要失败的。

项目计划和管理不一定要做得很复杂，但根据项目的规模做适当的安排是必不可少的。一个项目的实施，至少要明确几个基本的问题：目标是什么？需求是否清楚？进度怎么安排？验收标准是什么？预算有多少？人员安排怎么安排？如果这几个问题都没考虑清楚，项目后期的混乱是可想而知的。

6、人员配置不合理

我们都知道，要让专业的人做专业的事，但实际上任何企业都会面临专业人才不足的情况。专业人才不足并不代表项目不能推进，只要合理地配置资源，事情还是可以做的。但是一些明显错配的人力资源，往往会成为信息化项目的杀手。

首先是错误地选择项目管理人员。信息化建设是一项相当复杂的系统工程，一定要把合适的人放到主管岗位上，这个人要有较强的综合能力，有一定沟通协调能力，有必要的学能力，这样的人往往不好找。内部找不到怎么办，那就从供应商那边挖人。实在找不到人的话，项目最好等一等，管理者能力不能胜任，项目一定会出问题。

二是技术人员技能方向不匹配。信息技术涉及的领域众多，即使一个技术高手也只能在少数几个领域有所精通，把做net的人拉去做jave，做数据库的弄去搞开发，搞推广的人逼着去做维护，都是一些传统企业常干的事情。不是这些人不能做，主要是学成本太高，造力资源的浪费。最大的问题是，岗位职责变化太大很容易导致人员流失。

三是与外部合作单位没有很好的衔接人员。如果有外部技术服务商和软件供应商合作，企业内部需要有恰当的人员与之沟通。否则人员安排不合适，信息传递不畅通，会导致诸多误会。

信息化项目的实施是一个需要多方面技能的系统工程，企业不能指望什么项目都能找到最优秀的人来参与，但合理地安排人员是项目实施的基本要求。

7、系统选型不当

当企业打算上一个项目时，选择什么样的系统，不同的人会有不同的看法。有的偏向选择国外的产品，像SAP、ORACLE这样知名企业的系统；有的偏向选择国内的产品，如金蝶、用友或者其它国内知名企业的产品；有的认为要进行定制开发，通过内部或第三方软件开发商的力量做个一体化解决方案的系统。其实，企业无论做什么样的选择，都有一定道理。系统选型不当会给项目后期带来无尽的麻烦，甚至可能导致企业前期的投资打水漂。系统选型不当主要体现在几个方面。

第一，不依托成熟的底层系统架构，直接从零开始开发系统。许多企业热衷于个性化定制，但是企业必要认识到，通过常规定制化开发模式用几个月时间做出来的复杂系统，必然存在底层系统架构方面的先天不足，给后续的完善和优化造成障碍。有经验的开发人员都相信，一个稍微上规模的IT系统，至少需要两年以上的迭代开发和持续优化，才可能真正达到成熟的商用水准。软件系统的底层架构先天不足，后面出现的很多问题要么无解，要么解决起来非常费时费力。

第二，选择不恰当的技术路线。有些软件系统采用的是过时的技术，或者采用了非常冷门的技术路线，虽然产品本身没什么问题，但是企业对此要有充分的考虑。由于市场上能够采用这种技术路线的供应商非常至少，一旦系统上马，企业可能会被软件供应商绑定，由于缺少替代方案，后续升级或更新的成本可能会非常高。而一旦供应商本身经营出现问题，风险就会更大。

第三，对系统的扩展性和定制化缺乏考虑。信息化建设不是一劳永逸的，在后续的运行中一定会发生变化和调整。如果系统的扩展性和定制化程度低，系统的长期可用性就会很差，企业的投入产出比是很低的。因此企业在选择供应商时，一定要搞清楚系统的开发方与服务实施方的关系，要明确对系统进行后续扩展或定制时所要花费的代价。

8、选择供应商失误

供应商有多种类型，包括软件开发商、产品供应商、实施服务商、运维服务商等等，选择什么样的供应商来合作，对传统企业而言其实是很大的难题。一些传统企业缺乏选择IT供应商的能力和经验，结果被某些供应商所“忽悠”，给项目的实施造成很大损失。

企业选择IT供应商时，要把握一个原则，就是选择适合自己企业发展目标和阶段的供应商来合作，供应商不是越大越好，也不是越知名就越好，所谓“门当户对”是最好的。这里提供一些供应商的大致选择标准，供企业参考。

首先，要看供应商的持续发展能力和人员的专业能力。IT行业变化很快，企业的生存周期也很短，如果供应商不具备持续发展的能力，当企业投入一个长期项目，可能后期连供应商的影子都找不到。供应商的整体实力和具体服务人员的专业能力也不一定是完全匹配的，除了找对企业还要找对人，小公司可能有能力较强的人，大公司也有能力不行的人，企业要对供应商中具体负责的人员能力有一个恰当的评估。

其次，要看同类项目实施的经验。同类项目的实施经验是非常重要的，IT行业细分领域很多，如果没有前期的经验可借鉴，双方的学成本都会很高。如果有过一些类似经验，可以重用供应商的一些前期成果从而节省成本，同时供应商有同类项目的经验，可以帮助企业扫除一些项目实施上的盲点。

再次，要看供应商的服务能力和配合程度。有些供应商短期目标非常明确，项目结束就走人，公司的发展方向经常变化，这样的供应商可能难以帮助企业对系统进行持续的优化和升级。也有些供应商比较强势，或许是企业规模大、品牌知名度高，或者是经营策略的选择，它投入在每一个客户上的精力可能比较有限。信息化项目的供应商不应该只是卖产品，而应该具有一定的咨询和服务能力，并能在较长时间内配合信息化项目的实施和运维。

文/李碧浩，选自《手把手教你玩转企业信息化》

1项目的启动过程 项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。一定要认识这样一个概念，即在重要项目上的微小成功，比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。从这种意义上讲，项目的启动阶段显得尤其重要，这是决定是否投资，以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。 启动涉及项目范围的知识领域，其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析，这项活动要以商业目标为核心，而不是以技术为核心。无论是领导关注，还是项目宗旨，都应围绕明确的商业目标，以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，以便未来能对其进行评估。

2项目的计划过程 项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序的开展。也因为有了计划，我们在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确的指导项目工作。 以前有一个错误的概念，认为计划应该准确，所谓准确，就是实际进展必须按计划来进行。实际并不是如此，计划是管理的一种手段，仅是通过这种方式，使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已，而计划在实际执行中是可以不断修改的。 在项目的不同知识领域有不同的计划，应根据实际项目情况，编制不同的计划，其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟通计划、采购计划等等，是项目计划过程常见的输出，应重点把握与运用。

3项目的实施过程 项目的实施，一般指项目的主体内容执行过程，但实施包括项目的前期工作，因此不光要在具体实施过程中注意范围变更、记录项目信息，鼓励项目组成员努力完成项目，还要在开头与收尾过程中，强调实施的重点内容，如正式验收项目范围等。 在项目实施中，重要的内容就是项目信息的沟通，即及时提交项目进展信息，以项目报告的方式定期通过项目进度，有利开展项目控制，对质量保证提供了手段。

4项目的控制过程 项目管理的过程控制，是保证项目朝目标方向前进的重要过程，就是要及时发现偏差并采取纠正措施，使项目进展朝向目标方向。 控制可以使实际进展符合计划，也可以修改计划使之更切合目前的现状。修改计划的前提是项目符合期望的目标。控制的重点有这么几个方面：范围变更、质量标准、状态报告及风险应对。基本上处理好以上四个方面的控制，项目的控制任务大体上就能完成了。

5项目的收尾过程 一个项目通过一个正式而有效的收尾过程，不仅是对当前项目产生完整文档，对项目干系人的交待，更是以后项目工作的重要财富。在经历的很多项目中，更多重视项目的开始与过程，忽视了项目收尾工作，所以项目管理水平一直未能得到提高。 另外要重视那一类未能实施成功的项目收尾工作，不成功项目的收尾工作比成功项目的收尾更难，也来得更重要，因为这样的项目的主要价值就是项目失败的教训，因此要通过收尾将这些教训提炼出来。 项目收尾包括对最终产品进行验收，形成项目档案，吸取的教训等。另外，对项目干系人要做一个合理的安排，这也是容易忽视的地方，简单的打发回去不是最好的处理办法，更是对项目组成员的不负责任。 项目收尾的形式，可以根据项目的大小自由决定，可以通过召开发布会、表彰会、公布绩效评估等手段来进行，形式是根据情况采用，但一定要明确，并能达到效果。如果能对项目进行收尾审计，则是再好不过的了，当然也有很多项目是无需审计的。

其实实施的工作也就是将开发好的系统,平台等,安装部署在客户服务器上,在保证在内部环境运行正常的情况下,再在客户实际环境中进行测试,测试通过后,就可给客户使用再做好售后服务以上内容纯属原创,打字不容易,谢谢采纳

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