微软的经营营销战略是什么？有哪些经营战略？

本节让我们了解一下一个产品从研发到成长的重要过程！

一个企业可以通过两种途径获得新产品。其一是直接获取——购买整家企业、专利或生产许可证等；其二是通过企业自身的研发努力进行的新产品开发(new-product development)。所谓“新产品”，是指企业新开发的产品、改进或调整的产品以及新品牌。

对企业而言，新产品是企业成长的钥匙。然而创新可能非常昂贵和高风险，新产品面临严峻的考验。

要创造一个成功的新产品，企业必须理解它的消费者、市场和竞争对手，并且开发能够向消费者传递优异价值的产品。在寻求和发展新产品的过程中，企业必须制定强有力的新产品开发计划。

A: 构思产生

新产品开发始于构思产生(idea generation)——系统地寻找新产品的设计构想。

﹡内部构思来源

使用内部资源，企业可以通过正规的研发活动来寻找新的产品构思，创新构思多数来源于员工和顾客。

﹡外部构思来源

企业也可以通过许多外部资源来获得优秀的新产品构思。竞争者也是一种重要的外部资源，企业可以通过关注竞争者的广告来获取其新产品线索。新产品构思最重要的来源在于消费者自身，虽然让消费者参与新产品开发给企业带来更多利益，但是企业仍然必须谨慎，不能过分依赖消费者。

B: 构思筛选

产生构思的目的是形成大量的构思，随后各阶段的任务就在于逐步削减这一数量。构思筛选(idea screening)，即尽可能地留住好的构思，去掉不好的构思。“R-W-W”(“real，win，worth

it”)新产品筛选框架：第一，它是否真实？第二，我们能否获胜？最后，它是否值得做？

C:概念开发与测试

有吸引力的产品构思必须发展成为有效的产品概念(product  concept)。产品构思是企业希望提供给市场的一个可能产品的设想；产品概念是用有意义的消费者语言表达的详尽描述的构思；产品形象是消费者感知到的实际产品或潜在产品的特定形象。

﹡概念开发

开发产品概念，在众多对消费者吸引力不同的概念里选出一个最有影响力的产品概念，未来可能转化成新产品。

﹡概念测试

概念测试(concept  testing)是与合适的目标消费者小组一起测试这些新产品概念。概念可以用符号或实物形式来表示。

D: 营销战略制定

营销战略制定(marketing  strategy development)，是把该新产品推向市场设计一个初步的营销战略。市场营销战略计划包括三个部分：第一部分描述目标市场、计划的价值主张、销售量、市场份额以及最初几年的利润目标；第二部分描述产品在第一年的计划价格、分销策略和营销预算；第三部分描述预计的长期销售量、利润目标以及营销组合策略。

E:商业分析

商业分析(business  analysis)包括审查新产品的销售量、成本和利润计划，以确定它们是否符合企业的目标。通过分析后，产品概念就可以进入产品开发阶段。

F: 产品开发

产品开发(product   development)阶段的工作将决定产品构思是否转化为技术和商业上可行的产品。产品需要经过严格的测试以确保能安全有效地执行其功能，或消费者可以在它身上发现价值。

G:营销测试

营销测试(test   marketing)，企业将新产品及其营销计划置于更为真实的市场环境中。对产品线延伸的产品或者模仿竞争对手的成功产品，企业一般不进行营销测试。进行营销测试时，消费品通常采用以下三种方法中的一种——标准市场测试、控制市场测试和模拟市场测试。

﹡标准市场测试

使用标准市场测试时，企业选取一些代表性城市，并在这些城市全面试销产品，通过记录和调查来检查产品的市场表现。缺点：成本高、测试时间长、竞争对手干扰、新产品易被竞争者获取研究。但此方法仍是目前使用较为广泛的市场测试方法。

﹡控制市场测试

在给予一定费用的条件下，安排一组受控的商店经销新产品。控制市场测试一般比标准市场测试花费要少，时间较短，但同样有被竞争对手获取新产品研究的可能。

﹡模拟市场测试

企业可以在模拟购物环境下进行新产品测试。由于样本有限，购物环境又是模拟的，测试稍有误差，但作为“预测”可以降低市场测试成本和进度。

市场测试大体上为管理者提供了支持是否推出新产品的最终所需的信息。

H:商业化

如果企业决定将产品商业化(commercialization)——将新产品推向市场——将面临高昂的成本。企业要推出新产品，首先要确定上市时机；其次需要定位新产品市场级别。

新产品开发不仅仅是按部就班地完成图9-1所示的新产品开发过程，企业必须采取一套整体的方法来管理这一过程。 成功的新产品开发要求以顾客为中心的、以团队为基础的、系统化的努力。

A: 以顾客为中心的新产品开发

以顾客为中心的新产品开发(customer-centered new-product  development)强调找出解决顾客问题的新方法，同时创造更多的顾客满意体验。以顾客为中心的新产品开发起始于也结束于解决顾客问题。

B: 以团队为基础的新产品开发

为了让自己的产品快速进入市场，许多企业运用以团队为基础的新产品开发(team-based

new-product development)方法。在这种方法下，企业各部门在跨职能的团队中密切合作，产品开发过程中的各个步骤也可以同时进行，从而节约时间、提高效率。

C: 系统化的新产品开发

新产品开发过程应该是整体性和系统化的，而不是局部分割和杂乱无章的。创新管理系统的方法产生了两个有利的结果。首先，它有助于营造一种创新导向的企业文化；其次，它将产生大量的新产品构思。

管理层在推出新产品后，总喜欢它能够经历一个较长且顺利的生命周期。产品生命周期(product

life cycle，PLC)曲线，包括产品在整个周期内的销售和利润情况。产品生命周期可以分为五个不同的阶段。

产品生命周期的概念可以用于描述一个产品种类、一个产品形式或者一个品牌。在不同情况下，产品生命周期的概念运用不同。产品生命周期也可以运用于所谓的风格、时尚和热潮。

产品生命周期的概念可以为营销人员提供一个描述产品和市场如何运转的有用框架。产品生命周期的要义是，企业必须不断地创新和规避风险。

①产品开发期。开发期是指企业找到新产品构思并进行研究开发的时期。

②介绍期。介绍期是指新产品被引入市场、销售缓慢增长的时期。

新产品一经推出，介绍期(introduction  stage)也就开始了。介绍期需要花费一些时间，此时的销售增长比较缓慢。由于较低的销售收入和高昂的分销及促销费用，在介绍期企业亏本经营或利润很低。企业必须根据其设定的产品定位来选择新产品上市策略，市场开拓者尤其应该如此。

③成长期。成长期是指产品被市场迅速接受，并且利润大幅增长的时期。

如果新产品满足了市场需要，就将进入成长期(growth  stage)。在该阶段，销售会迅速攀升，利润增长。在成长阶段，企业面临高市场份额与高利润之间的取舍。

④成熟期。成熟期是由于大多数的潜在购买者已经接受并购买产品，造成销售增长放缓的时期。

产品的销售增长在达到某一峰值时就会放缓，并进入成熟期(maturity  stage)。这一阶段的持续时间较长，可以使用价格和促销策略并进行新的营销渠道来为新老用户提供服务。

⑤衰退期。衰退期是指销售和利润不断下滑的时期。

大多数产品形式和品牌的销售最终都会走向衰退，这就是衰退期(decline stage)。销售衰退原因有很多，其中包括技术进步、消费者口味变化以及竞争日益加剧等。

A: 产品决策与社会责任

营销人员制定产品决策时，应当周详地考虑有关产品开发和淘汰、专利保护、产品质量和安全性以及产品担保等方面的公共政策和法规。

B: 产品和服务的国际营销

产品和服务的国际营销人员面临特殊的挑战，一方面，企业希望使其提供物标准化；另一方面，世界各地的市场和消费者差别很大。企业通常必须通过调整自己的产品来对这些差别做出响应，包装和服务营销人员都面临特殊的挑战。

1、新产品是企业成长的要素，值得投入很多精力去打造；

2、产品在开发和商业化以前已经经历了前期的很多分析和测试，不应该是拍脑子就生成的；

3、产品创意的来源是多方面的，可能来源于公司内部的讨论，可能来源于市场调研，可能来源于竞争者分析，也可能来自于与客户的沟通对话等，对于创意，我们不能过于依赖单一来源，而应该多方面的去权衡：第一，它是否真实？第二，我们能否获胜？最后，它是否值得做？

4、在产品商业化以前也要先进行测试，测试之后再决定是否正式商业化；

5、产品整个生命周期也会经历成住坏空的过程，从无到有，从有到无的过程，每个阶段有着不同的产品特点，也应该匹配对应的营销策略；

6、产品战略规划应包含短期规划和长期规划，短期规划相对细致，一般为半年或一年，长期计划比较粗略，一般也分为几个阶段，设置每个阶段的大体目标；

7、以顾客为中心的新产品开发起始于也结束于解决顾客问题，产品的核心是创造价值；

8、产品测试的概念可以借助MVP最小化功能产品来辅助市场测试，这样既可以达到测试的目的，又可以尽可能的节省成本。

目前IT业的就业前景如何IT行业是计算机硬件与软件相结合、面向系统、侧重应用的宽口径专业。通过基础教学与专业训练，培养基础知识扎实、知识面宽、工程实践能力强，具有开拓创新意识，在计算机科学与技术领域从事科学研究、教育、开发和应用的高级人才。

网络的迅猛发展以及网民的剧增使新兴的行业得到强势支持。互联网电子商务市场的形成急需大量网络人才。回龙观北大青鸟发现IT职业类呈现出平稳并略微上升的总体趋势。截至6月，职位需求总数达85082个，比年初增加了3万需求。其中Web应用等岗位最为紧缺。智联招聘网发布的数据也显示，今年3月，IT业职位数是18万，到6月份就增加到27万，增幅近50%。

企业难觅合适员工

传统教育无法满足巨大的市场需求，一方面高校为社会输送的网络专业人才不能满足市场需求;另一方面，高校生并不是企业需要的“拿来就能用”的人才，理论知识与实际 *** 作脱节、理论课程与实际需求不同步是最大的症结。Google中国区总裁李开复曾说过：“只要是适合的，有多少就要多少!”目前的局面导致企业不得不花费大量人力和时间资本对新员工进行第二次培训。因此，越来越多的企业不惜以重金到处挖取网络人才，导致新的“高薪一族”诞生。

目前IT业的就业前景如何随着我国计算机技术的普及和发展，信息技术人才将是社会发展必需人才。

在与企业家交流的过程中，很多企业家提及营销战略。但问他们什么是营销战略，他们却说不清楚，更不用说营销战略的确定了。营销战略是相对于一般的市场竞争手段而言的，后者属于战术的范畴，营销战略则是为公司如何获得市场竞争优势确定大方向。

在当今经济生活中，营销战略的重要地位已毋须怀疑，但如何根据市场与自身条件制订出适当的市场营销战略却并非易事，这其中不仅要对市场营销环境有透彻的了解，而且还应有一套确定营销战略的正确程序。这些程序依次为：

一、战略环境分析

分析战略环境是确定营销战略的一个重要步骤。环境分析包括公司自身情况、市场结构及其流动性、竞争者情况和环境影响力量四个方面。这四个方面基本上概括了一个公司准备进入某一市场而必须考虑到的各种环境因素。戴姆勒——奔驰汽车公司对其准备进入低价豪华欧洲型轿车市场所作的战略环境分析就很有典型意义。

1．公司自身因素。

有利性：该公司是生产豪华型轿车的有名老牌厂家，具有成功开发和销售豪华型轿车的能力及实践经验，有很强的品牌形象和广泛的资源，并建有世界范围的分销网络。

不利性：奔驰轿车被认为是一种保守型的轿车，比较适合于老年人；进入低价细分市场将调用高价细分市场的销售人员，这对高价豪华轿车的销售会有影响。

2．市场结构和流动性。

低价豪华欧洲型轿车在美国有一个正在成长且前景看好的市场，并且该市场消费者的偏好很明显。此外，未来人口统计资料和其它环境变化因素都明显有利于这一细分市场。这一市场吸引了越来越多的购买者，使奔驰公司也有机会将她们再引导到自己占统治地位的高价豪华型轿车市场上。

3．竞争因素。

该市场已被宝马、富豪、奥迪及其它厂家占领，其中宝马是主要的竞争者，并且在该市场已获得很大的成功。但令人惊奇的是，宝马汽车厂家直到1987年都未曾打算通过产品的革新以加强其市场地位，它这种明显的自满行为，给了奔驰公司通过产品创新及采用积极主动的营销攻势进入该市场的机会。

4．环境影响力量。

由于从1980—1990年间美国25—44岁年龄段的人口将大幅度增加，使得这种低价豪华型轿车在美国的市场将迅速扩大。

从以上分析可以看出，奔驰公司进入低价豪华型轿车市场已具备了有利的条件，由于自身力量的强大，另一方面竞争性也较弱，使奔驰公司可以采用一些传统的竞争手段，如产品创新及良好的销售服务而获胜。后来奔驰公司成功地进入低价豪华型轿车市场，实践证明他们对战略环境的分析是正确的。

二、市场态势分析

由于市场竞争者的不同而形成的市场态势也变化多样，分析这些不同的市场态势以决定自己在哪种情况下具有相对优势，是作出战略选择前另一个非常重要的步骤。

1．市场发展。

在一个新兴的正处于发展中的市场上，第一个进入该市场的公司一般会处于领导者的地位，其它较先进入者也在该市场上占据一定的位置。如微型计算机软件工业起步于七十年代，创建于1982年的Lotus公司是进入该市场的先驱者之一，因此，它起到了主导该工业的作用，到1986年时其年收入已达2．83亿美元。

但值得注意的是，新兴市场的先驱者如果不能保持其开拓精神，则也有可能被别的市场竞争者取而代之。相反，如果一个公司具有很强的能力，并且拥有一定的优势，尽管它较晚进入该市场，但它也有可能获得市场领导者的地位，这正是奔驰汽车公司进入低价豪华欧洲型轿车市场的情形。

2．市场垄断。

市场垄断是指有一个市场领导者，同时还有两、三个主要的市场竞争者形成的市场态势。一个公司可以通过较早进入市场、低成本、产品优势、较强的营销能力、给顾客提供一些特别的权利和其它强化措施来获取市场垄断地位。

3．差别优势。

这种市场态势产生于一个公司拥有一项或多项优势。它并不是市场的领导者，而通常是一些大公司。这种态势可以在任何行业中产生，其优势通常是通过专利保护、特别能力和经验、低成本、创新产品、良好的品牌形象、产品差别、强大的销售力量或完善的分销网络等途径而获得。更重要的是，一个公司所拥有的优势通常是其整个营销体系的核心部分，营销计划以此优势而展开。

4．市场选择。

市场选择是指有许多小公司、而购买者的需求呈差别化的一种市场态势。由于购买者对产品的不同偏好，使市场得以细分。一些实力雄厚的大公司不屑于占领这些细微的市场，这样就给一些具有差别优势的小公司提供了进入市场的机会。

5．无优势。

无优势的竞争态势是指一些小公司处于一个消费者无偏好、产品也无差别的市场。根据市场结构和竞争者的状况，无优势的竞争态势常常会导致公司经营状况的恶化，严重的甚至导致经营失败。

　三、战略目标之确定

在充分分析竞争环境和市场态势的基础上，公司高层管理者还必须确定适合于这一竞争环境和态势的战略目标。战略目标是公司在每一个商业领域所期望的经营结果，而公司采取的竞争战略必须为这一目标服务。一般来讲，战略目标大致可分为两种类型：

1．市场地位。

这种战略目标的主要作用是为了保持已有的市场地位、增加市场份额、重新获得失去了的市场地位或者进入一个新市场占据一定的市场份额，奔驰公司的战略目标便属于最后一种情况。可口可乐公司1985年推出“新Coke”饮料，其主要目的是为了重新获得前几年被百事可乐占领了的市场。

2．经营状况。

这种战略目标主要是为了改进公司的经营状况，保持已有的经营水平或使经营状况好转。其主要内容是使用各项财务指标来监督公司的经营行为，这些指标包括利润率、不动产收益率和净资产收益率等。通常来讲，公司如果处于资金困难之中，或者是为了短期生存，则这种战略目标当为首选目标。

四、营销战略之选择

在确定了公司的战略目标之后，再根据所面临的市场态势及自身条件，便可具体选择市场营销战略。这是任何公司决定进入市场的方式以及采取实际行动前的最后一步。

1．新产品战略。

任何产品都有产品生命周期，这一特征迫使公司必须不断推出新产品或对产品作改进。奔驰公司便是靠推出新颖、高雅而功能齐全的低价豪华型轿车，成功地进入了市场并击败了竞争者。1986年福特汽车公司引入先进的“Taurus＆Sable”生产线，使福特公司在全世界汽车市场上获得了一定的优势。

2．细分市场定位战略。

任何公司都不可能在其经营行业的各类市场上占据优势，尤其是小的公司应该选准一个或几个目标细分市场，争取在该市场上占据优势。

3．营销计划定位战略。

这种定位战略是指怎样使顾客看待市场上同类产品的各种品牌。由于顾客的购买行为常常会受到同一市场上各公司营销计划的影响，因此，公司应通过自己的营销计划树立起自己良好的品牌形象，并使其深深地根植于顾客的脑海中。

公司在进入特定目标市场之前，都会给自己设定一个位置，这个预定的位置可通过使用不同的产品、分销、价格和促销等战略措施来达到。而品牌形象则是公司设定市场位置的一项最重要的内容。

4．提高效率。

增加营销灵活性、提高效率是获得市场竞争优势的又一个重要战略选择。效率通常可从两个方面获得：一方面可以在给定的费用水平上增加产出；另一方面可以在得到同样产出的情况下降低成本。例如通过电讯网络营销便可大幅度地降低销售费用。

5．开拓特别的优势。

公司可能拥有一个超过竞争对手的重要战略优势，并且已经在市场上占据了重要的位置，但为了保持住已有的优势，则还必须不断创新、开拓，否则，别的公司可以通过积极的营销手段和先进的产品进入市场，并可能排挤掉原有的公司。

6．收购、兼并和联合。

在一些无优势的市场态势下，通过收购、兼并等手段联合两个或更多的公司，则可以大大加强自己的力量，产生出规模效益并获得竞争优势。例如，美国德克萨斯州航空公司通过收购美国洲际航空公司、东方航空公司和纽约航空公司而成为美国最大的航空公司。

7．退出。

在目前的商业竞争中，有许多公司因没有市场机会或经营不善而退出了一些稳定的市场。当一些公司无法在选定的市场上获取竞争优势时，能看清形势，早早地退出该市场，再去别的市场上开拓，是这些公司的明智选择。

根据计世资讯、赛迪顾问及其他相关机构对IT行业的分类研究，IT业务一般分为硬件、软件和IT服务，而IT服务又包含软硬件支持与维护、系统集成、IT咨询、IT教育与培训、IT外包、网络服务等。整个IT行业价值链如图1所示。

图1 IT行业的价值链

当前国内IT行业的发展表现出的一个突出特征是市场的供需从产品应用转向IT服务。近年来，中国IT市场的稳定增长在很大程度上得益于IT服务市场的快速发展。推动IT服务市场增长的主要动力来自于以IT咨询、IT外包服务为主的专业服务市场，以及以网络游戏、网络短信及搜索引擎为主的网络服务市场。IT服务供应商日趋专业化的服务战略和细分化的解决方案，以及用户日益增长的个性化服务需求，使专业服务市场呈现出供需两旺的状况；宽带网络的迅速普及、上网用户的快速增长、用户对网络增值服务的旺盛需求，则促进了网络服务市场的高速增长。

同时，用户需求也由单个的产品需求向整体解决方案的需求转变。随着 IT应用的逐渐普及，IT系统已经成为企业运营必备的基础设施，在企业业务运营及管理中扮演着越来越重要的角色。在实施信息化的过程中，能否最大程度地把IT产品与企业的业务流程及管理流程相融合，已经成为企业用户选择IT产品及解决方案时的重要决定因素。

三、国内电信运营商开展IT业务的SWOT分析

（一）优势分析（strengths）

国内电信运营商在开展IT业务方面具有较多的优势。

首先，国内电信运营商大都具有较好的声誉和品牌认知度。电信行业和IT行业的相近特性以及技术融合的趋势，使得电信运营商的品牌比较容易延伸至IT业务领域。

其次，国内电信运营商具有较强的网络资源优势和网络运营维护能力。与传统IT企业相比，电信运营商能够较好地了解客户需求，可以利用网络资源优势和运营经验较好地切入为客户服务的领域，这为运营商在向客户提供电信业务的同时开展IT业务以及综合解决方案提供了较好的基础。

第三，国内电信运营商具有丰富的客户资源。庞大的客户资源为运营商IT业务的开展奠定了较好的客户基础，仅仅自身客户的IT需求就是一个庞大的市场规模。

第四，国内电信运营商的优势还体现在人才方面。近年来国内电信运营商吸引了大量的优秀人才加盟，其中不乏在IT方面非常杰出的人才。

第五，国内电信运营商还具有强大的渠道资源、雄厚的资金实力、对各类合作伙伴的强大吸引力等相对优势。

（二）劣势分析(weaknesses)

国内电信运营商在开展IT业务方面也存在一些劣势。

首先，运营商内部开展IT业务的管理体系混乱，业务定位模糊。由于历史原因，国内电信运营商仍以开展电信业务为主，总部和各地分公司从事IT业务的组织机构以多种形式存在（如部门、子公司、控股公司、参股公司、实业公司等），这样造成IT业务的管理体系混乱，资源分散而不能得到有效和充分的利用。

其次，没有完全形成市场化的劳动用工制度。比如在考核、薪酬、引进和退出机制的灵活性等方面，国内运营商和完全市场化的IT公司相比，还存在一定的差距。

再次，缺乏IT项目管理的技能和经验，IT专业支撑队伍的素质仍有待提高。IT业务的开展需要采用先进的IT项目管理方式，而国内电信运营商目前比较缺乏该方面的经验和人才。同时，内部网络运维和IT支撑体系还难以支持为客户提供从IT咨询规划、系统集成、业务开通到运维外包服务的一体化解决方案的需求。

此外，国内电信运营商还缺乏对重要行业客户业务流程的深入了解，对不同行业的运作模式、行业特点和业务流程等不太熟悉。

（三）机遇分析(opportunities)

市场环境为国内电信运营商开展IT业务提供了很好的机遇。

首先，IT业务市场规模的迅猛增长为国内电信运营商开展IT业务提供了巨大的发展空间。根据信息产业部的有关预测结果，未来几年，国内电信业务收入有望继续保持相对稳定的增长态势，但增长速度将逐年下降，2005年、2006年的增长率将在10%上下。同时，根据权威咨询机构预测，未来几年国内IT业仍将呈现迅猛发展的态势，增长率将保持在15%以上，且整体市场规模有望超过电信业的市场规模。

其次，客户对通信和IT的一体化解决方案的需求日益增长，应用外包服务日渐普及。不同行业的客户希望电信运营商能够提供满足其多样化、个性化通信需求的一体化解决方案，得到“一站购齐”式的服务。由于企业用户往往缺乏专业技术人才，而运营维护成本、竞争环境的压力等因素更将迫使运营商将应用系统的建设和维护等工作全部外包给专业服务商，把精力放在核心业务上，以提升核心竞争力和工作效率。

再次，国内电信运营商具有对各类合作伙伴的强大吸引力。这也为电信运营商整合IT供应商、为客户提供融合通信和IT的一体化解决方案提供了较好的机遇。

（四）威协分析(threats)

IT业务市场的巨大潜力吸引了众多国内外企业争相进入，它们如雨后春笋蓬勃发展，为国内电信运营商开展IT业务带来了一定的威胁。

与电信业相比，IT行业更加市场化，竞争更加激烈。在IT业务的低端领域，由于进入门槛较低，市场进入者众多，利润率已相当微薄；在IT服务的高端领域，大型IT服务商凭借在品牌、行业知识、IT技术等方面具备的综合优势逐步主导市场，依托强大的综合实力为行业用户，特别是大型企业用户提供一整套的IT服务解决方案。例如惠普、IBM、联想、神州数码、东软等企业已经在国内建立起领先优势。

四、国内电信运营商开展IT业务的策略建议

在开展IT业务方面，国内电信运营商可以考虑采取以下策略。

（一）整合内部资源

当前运营商内部从事IT业务的组织机构以多种形式存在，管理比较混乱。因此首先需要将内部相关部门、子公司、控股公司、参股公司、实业公司等的IT资源进行适当整合集中，理顺内部关系，形成支撑IT业务开展的高效灵活的管理体系。同时，对于传统固网运营商而言，由于历史的原因，过去对于自身IT系统的建设思路都是以业务为中心，并受当时技术、人员水平、业务需求的限制，各IT系统分别由不同部门进行建设和维护，造成各IT系统中数据不一致、系统之间接口众多、数据质量差等问题，难以满足市场前端准确的经营分析的需要，难以支撑相关部门开展针对性营销以及降低客户流失率。为保证对内业务运营管理的支撑和对外IT业务的开展，国内电信运营商需要整合好内部资源，理顺内部IT业务管理体系，建立和培养具有竞争力的IT支撑队伍，逐步将IT业务培育成新的业务增长点。

（二）组织机制创新

为适应IT业务市场竞争激烈的形势，国内电信运营商需要加强组织机制创新。对于IT业务的开展，可以暂时考虑采用“一企两制”的办法，和市场充分接轨，形成完全市场化的劳动用工制度，建立新型的激励、约束机制，重点推进人员引进退出、薪酬激励、绩效考核、职业发展、竞争上岗、教育培训等方面的市场化，充分调动员工的积极性、主动性与创造性，努力培育IT业务的快速成长。

（三）加强对外合作

加强与多方面的合作也是国际运营商开展IT业务的重点策略之一。国内电信运营商由于缺乏IT项目的管理技能、经验和专业人才，更需要树立“合作共赢”的理念，采取多种形式积极与国内外的行业系统集成商、设备商、软件商、IT咨询公司以及各类行业大客户进行广泛合作，取长补短，共同打造完整的产业链。比如，通过与政府、金融、能源等重点领域的大客户进行重大项目合作，迅速积累不同行业市场的运作经验，以更好地为客户提供一体化解决方案；同时，利用在运营业的地位和经验，与世界领先的企业，如IBM、英特尔、Oracle、Siebel、Sun等公司合作，保证世界级应用产品的使用。必要时还可以运用一定的资本运作手段，收购兼并部分优秀的IT公司，以弥补开展IT业务的资源缺口。

（四）把握客户需求

目前，国内电信运营商面临的实际情况是，运营商自身在IT业务方面的投资需求非常巨大，考虑到这一点，运营商在开展IT业务初期可首先考虑重点满足企业自身的IT业务需求。在对外开展IT业务时，国内电信运营商在初期可充分利用自身庞大的企业客户群优势，重点满足自有企业客户的通信和IT综合需求。对于大客户，运营商可针对行业进行市场细分，优化整合企业内外部资源，为其提供量身定制的行业信息化整体解决方案。对于中小商业客户，运营商需要把握当前国内中小企业发展迅猛、企业信息化基础设施比较薄弱、采购资金相对短缺、信息化需求日益个性化、实用化等特点，加大市场宣传和促销活动的力度，为其提供优质的企业信息化解决方案和服务。

（五）选择业务重点

国内电信运营商在开展IT业务时，应有所为有所不为，根据企业自身实际和市场状况选择业务重点。在此运用GE矩阵分析方法对国内电信运营商开展IT业务进行分析（结合国内电信运营商的实际情况，在此剔除对IT硬件的评估分析）。GE矩阵分析方法是根据市场吸引力和企业竞争实力进行业务分类分析，以确定多业务的战略的方法，是在波士顿矩阵（BCG矩阵）分析方法的基础上演进而来的。综合考虑IT各类业务的市场吸引力（重点考虑IT服务类业务）以及国内电信运营商开展相应业务的竞争实力，分析结果如图2所示。

图2 国内电信运营商开展IT业务的GE矩阵分析

针对上述分析可以看出，当前国内电信运营商在开展IT业务时，可对网络服务、综合解决方案、IT外包、系统集成等业务进行重点扶持，可以优化人员配置，集中资源投入，保持竞争优势。

对于IT咨询、IT软件类业务，国内运营商可以选择性进入。可以考虑把综合解决方案作为IT咨询开拓市场的切入点，集中较强的人员和技术力量，营造企业的竞争优势；对于IT软件类可以重点考虑以应用软件为切入点，或者和专业的软件公司合作，为客户提供一体化解决方案。

对于软硬件支持与维护、IT教育与培训类业务，短期内可以不必考虑进入该类业务领域。

（六）创新业务模式

业务模式的创新对于当前电信运营商的转型具有非比寻常的意义。在开展IT业务方面，中国电信的业务模式创新已经走在了前面。今年年初，深圳电信的“蓝色魅力”已经在深圳市全面推广，以服务于中小企业的信息化为目标，采用ASP（信息化应用服务提供商）的商业运作模式，由深圳电信牵头组织多家拥有优秀产品和丰富行业经验的软件企业参与运作，通过整合电信基础业务产品与电信增值业务产品，为中小企业的信息化提供优质的企业信息化解决方案和服务。2005年4月22日，江苏电信与思科在无锡举行了“中小企业信息化及通信解决方案合作计划”签约仪式，面向该地区的中小企业客户联手推出了可托管服务，为第一批使用者零成本打造虚拟的IT部门。基于这种可托管服务，中小企业自身不再需要花费较多资金购买网络设备，通过由中国电信和思科共同提供的可托管管理服务便可享受到便捷的网络服务。不管是“蓝色魅力”还是“无锡模式”，都是中国电信在开展IT业务方面进行的业务模式创新。而事实也证明，这些全新的业务提供模式已经产生了非常显著的成效。相信在未来的电信市场竞争中，业务模式的创新将是电信运营商决胜IT业务市场的关键。

日语专业，以后想进IT相关行业发展，应该怎么办？

找日资的IT企业，比如TOSHIBA/NEC。

日语专业，以后想进IT相关行业发展，该怎么办？

你好 发现你和我很像 我是先学日语后学it 先做了几年的日语翻译 然后转行进it行业的 日语专业的话 应该有1级证书了吧

进it的话 需要培训的 it这个行业分的很细了 我是从事网络工程这一行业的 我先列举下我考取的证书 思科的ca cp linux的RHCE 微软的mcse 这些证书都是国际认证的 含金量比较高 就是考试费用非常的贵 和日语没办法比 随便一门就要2000左右 像RHCE的考试费用更是达到了4200左右 这个行业如果没有足够的经验的话 那只要靠证书了 如果证书都没有的话 那只有靠关系了。。所以证书是必须的 而劳动部的证书别人都不看的 因为花钱就能过的 太泛滥了。

所以要想进it公司 就需要考取国际认证的证书 然后加上日语1级 发展前景非常的好 学it的话 一般需要2年左右时间 要非常的刻苦 毕竟是全新的行业

另外it行业招翻译的 但需要掌握很多it相关的词汇 另外听说译要求非常的高

大致情况就这样了 祝你好运 忘了说了 我是上海的 上海对日语和it都会的人是非常急需的 但需要的都是实际有水平的 而不是皮毛的 毕竟皮毛的话别人都会 没什么竞争力 好好努力吧~

想进入金融行业发展，我该怎么办

参考答案: 失眠，是因为把睡眠看得过重，以为少睡一晚就会死。

我是日语专业的 可是以后想去美国发展 应该怎么办好啊

去日本留学 然后再从日本转到美国

我也是学日语的 我就有这个打算

想在KTV这个行业发展，应该怎么做！

高速企业策划有限公司根据多年策划、管理夜场所积累的一线经验认为，为保证经营目标的实现，必须有明确的市场定位，在竞争的压力下去了解、适应、占领和创造市场，不断丰富KTV经营内容，革新经营模式，提高服务质量，开拓新型市场，制定正确的经营策略，才能在激烈的市场竞争中出于不败之地。 KTV的经营策略一旦确定就具有稳定性、持久性和整体性等特点，成为一段较长时期内的经营指导纲领。一个经济组织的核心利润，往往表现在厚积薄发的经营过程之中，任何浮夸轻率的短期炒作，都只能是昙花一现的美妙过程而已。从此意义上说，KTV经营者或领导者的决策具有举足轻重的地位。因此，制定经营策略时一定要慎之又慎。 在制定策略前，先要进行充分的市场调研，搜集信息，分析信息。只有善于收集信息、开发有价值的信息，才能掌握商战的主动权。 然后，要根据信息分析的结果、立足市场现状，明确自身的经营目标。再根据所制定的经营目标制定经营策略。最后，要对经营策略的实施进行监控。 常常被忽略同时又很重要的一点，就是在营业过程中对经营策略的实施进行监控。不少经营者往往可以制定出对老板具有强吸引力的经营方案却难以在经营过程中一一落实，原因就在于缺乏执行力度，忽略了对自己所制定的经营策略进行监控。因此，我公司在策划实施和经营管理的过程中十分强调的一点就是执行力度和精化细节。 从市场调研取得信息到监控经营策略的实施是一个系统化的过程，在这一过程当中，经营者要注意使经营项目综合化；从夜场的发展历程看，娱乐内容综合化是大势所趋，唯此才能锻造KTV的持久竞争力。其次，经营定位最好精确化；不少亲力亲为的投资人甚至管理者都不太清楚如何为场子进行合理定位，殊不知，从大模式定位、经营模式定位、消费模式和价格体系定位、以及定期主题营销到广告文案设计和投放，环环相扣，与场子的生意好坏、利润高低密不可分，并最终影响场子的生命力。无论是进行定位还是制定经营策略，关键要强化经营的安全性。 CE公司的管理巨人杰克韦尔奇说过，管理要靠好的理念来获胜，而不是靠鞭子和链条；管理者应把重点放在整个组织效能的发展上，而不是个人权力的扩张和强化上。KTV的管理也是如此。虽然越来越多的投资人倾向于请管理公司或团队，但对外聘管理者的主要任务却不太明晰。我高速公司认为，进行夜场组织管理的主要任务有以下几点： 一是能针对本场（包括KTV、酒吧、DISCO及夜总会）的具体经营情况，进行部门设置和权力层次划分；合理的部门设置对节约成本和提高管理、服务效率起着重要作用。明确的权力层次划分则可以避免甚至杜绝相互推诿责任的现象出现，并有利于在纰漏出现时追究应付责任部门或个人。 三要因人施配、因事设职，合理配置人力资源，并要明确各职位的权力和责任，做到权责对等；机构设置、人员安排必须以实效为标准，一个良性运转的组织必须具有不断剔除“不良孳生物”的新陈代谢功能，否则就会人浮于事，产生尸位素餐的现象，组织活力也会被这种不合时宜的“孳生物”消耗掉，逐渐僵化、死亡。从组织的角度分析，这实际上是一个组织工作系统的优化过程。唯此才能“人得其事，事得其才，人尽其才，事尽其功”； 最后，要建立起适合本场的管理规章制度体系，并做到赏罚分明。任何管理中的激励手段都是有条件的，对于那些拈轻怕重、干活挑三拣四总怕自己吃亏的员工，对于那些经受不起批评，遇事推脱不能担当的员工，最好的激励手段也许是让他做一块废物利用的石头铺在马路上。管理者要知人善任还要知人善免，在管理活动中真正形成能者上、庸者下、劣者汰的机制，这就要不可避免的将一些不胜任工作的人淘汰下来。只有善任和善免有机结合，才能使更多优秀人才脱颖而出，使人才队伍充满生机和活力。 在实际运用中，经营、管理相辅相成，两者密不可分，在此把它们分开讨论，只是为了方便问题的探讨，希望各位同行不吝发表意见，指正不足。

如果以后想向物联网行业发展，应该选择哪些大学专业

最好是本科及以上，因为我是大专的，我是物联网专业，学习的比较少。最好选择本科以上的物联网专业，物联网涉及硬件，软件，网页，射频等知识，要努力！

以后想在房地产行业发展，学习什么专业好

你可以学市场营销专业·~ 现在取得学历方式有多种，关键是适合自己工作环境和学习能力的。您可以登陆广州学历教育网-020edu-，专家在线，能根据您的实际状况，制定成人高考，自学ks，网络（远程）教育、电大开放教育等多种提升方案，轻松入学，顺利毕业。在广东地区的朋友可以加Q：8000-15132或打免费电话4006-121-020，提供免费咨询。

日语专业的想进IT行业……

你如果能力足以搞翻译 那很多公司大概需要 如果想从事IT产品的销售 试试吧 气质好交际强肯定没问题 如果技术类的学习一般需要1年左右的时间 比如北大青鸟的项目开发

我以后应该往什么什么行业发展？

要选自己感兴趣的

因为当你出来工作时，难免会遇到挫折，但是如果那个职业是你所不感兴趣的，那你就没信心何没兴趣再站起来面对了，但如果是你感兴趣的行业，你能克服困难而且会越做越好。。。

这是我自己个人的经验，其实选职业不一定要按自己读的科目，最重要的是选自己适合的行业。。。

加入WTO后，国外IT企业的进人引起我国IT企业服务市场的深刻变化。越来越多的IT企业意识到为客户提供服务的价值，并进行了多方面的探索和实践。与此同时，我国大力提供和支持信息化和信息行业建设，IT因此而获得良好的外部环境和发展机会。

随着IT企业的市场规模呈 渐扩大的趋势，IT企、 服务市场的竞争也日益激烈，传统的应对市场的策略受到挑战，为了提高市场渗透力和增强企业竞争力，各IT企业开始将重点转移到为客户提供服务上来。

尽管内外邯环境的变化为IT企业的发展带来了巨大的商机，但是。我国很多IT企业在提供服务时，往往出现投资巨大，却得不到应有的收益回报，提供服务的质量没有获得应有的提高，甚至反而出现下降的趋势。部分 因是由于缺乏足够的提供IT企业服务的相关企业，没 形成足够规模的成熟的IT企业服务市场，但足更主要的原因在于IT企业在进行IT投资和提供服务时没有重视IT与服务的真正结合。

实施服务，一定要看清整个市场的变化，尤其是利用IT技术手段为客户提供服务的IT企业，由于技术、产品更新速度快，面临的市场更足以惊人的速度在发展和变化，对于还处住“粗放武”阶段的我国IT企业的服务来说，由于缺少成熟有效的理论方法和指导，决策往往落后于市场的发展，不能及时的捕捉商机。究其原因，就是没有对市场和客户做作出正确的分析，IT企业实施服务的对象是客户，服务的内容取决于客户的需求，服务实施的情况、服务质量好坏等来源于客户的评价，因此，在某种程度上说是客户决定了企业的命运。如果要在最大限度上为客户提供优质、高技和满意的服务，最好的方法就是进行市场细分，选定目标客户、定位目标市场，这就是STP理论。

STP理论由市场细分(Market Segmentation)， 目标市场(Market Targeting)，市场定位(Market Position)三个部分组成，通过市场细分选择目标客户，进而以此为根据确定目标市场，最后进行市场定位。

市场细分(Market Segmentation)；是指按照某种特征将客户分类，同类客户一称为一个细分Segmentation。细分的标准一般有三个：客户类客户所需要的服务类型、组织的决策方式。

下面介绍几种常用的市场细分方法；

(1)地理因素市场细分法，就是根据顾客所在的地理区域进行市场细分。地理细分可以实脱跨区域进行IT服务，由此形成的区域市场，一般采用渠道管理模式，在不同的区域设置管理机构，来负责管理该区域的市场开拓，管理。如，在本土可以划分出西南 华北、华东、东北 西北等区域。设置相应的办事处、分支机构国际上，可以划分出欧洲，亚洲，北美等洲际区域。地理细分将成为IT企业实行跨地区进行IT服务的重要依据。如，HP公司在国际上分出亚洲、北美、欧洲等区域，在亚洲又分为东南亚、东亚等，在中国又分出北方区、华东区、西南区，华中区等区域市场，在这些区域内设置管理机构。

(2)消费行为市场细分法，按客户消费的行为特征进行市场细分。按消费性质可把市场分为企业对企 (BtoB)或企业对消费者服务市场(BtoC)两个细分市场。例如，作为IT企业，我们既可以向企业提供ERP系统，也可以向个人提供家庭理财管理系统。

(3)人文因素市场细分法，则是根据客户的社会特征进行市场细分。根据人文因素确定目标市场，推出不问的IT服务。例如，根据学生和商人，我们可以把手持产品分为学生用机和商业用机等。

(4)利益因素市场细分法，则是先界定客户和潜在客户的真正需求，和满足这些需求后能享受到哪些利益，以此为基础把客户分往不同的市场区域。由此，我们可以确定出一些行业市场，主要是指那些需要提供TT服务以加快信息化建设，并提升价值的行业客户。例如，电信、税务、金融、教育、保险、交通等行业。

目标市场(Market Targeting)：就是评估不同市场细分的吸引力，并据此选择为之服务的目标客户。

因此，我们可以根据地理区域、消费行为、人文因素、利益因素进行细分市场来定位目标市场，即目标客户。例如，按地理区域，联想集团根据地区的生活水平差异，对不同地区提供价格不同的区域特供机；按行业，联想集团把中国电信、中国税务、中国金融作为实施IT服务的目标客户，依据人文因素，把电脑分成商用机和家用机等。

市场定位(Market Position)：指服务机构将所提供的服务介入所选定的目标客户的行动。

市场细分在我们实施IT服务中是一个需要的部分，那么市场定位则会把我们的IT服务应用到已选定的目标市场中。同时，我们还要意识到，我们的目标市场可能是存不断变化的， 其是使化迅速的细分市场，因此IT企业往实施服务的策略中，要有一个不断变化的定位计划，不能把目标只定他在现有的细分市场上，应该在不断变化的市场上未雨绸缪，努力开发新的市场。

STP理论的应用

根据STP理论，我们应采 的战略决策和服务行为是什么样的通过对STP理论( 市场细分、目标客户的选择、市场定位)的分析，给IT企业实施服务带束的决策有以下几个方面：

(1)应该选择哪个细分市场

最好的办法是，首先将资源投放到少数几个细分市场上，然后随着这些细分市场地位的巩固，再逐渐将范围扩展到其他市场。但是，在做出决策前，应该经过稠查选出几种方案，井通过对各个方案的衡量， 选出一个最合适的方案。

(2)是否需要一个不同的组织向目标客户提供服务

不同的细分市场，进行决策的方式不 ，因此要求我们提供服务的团队组织形式和服务方式也有所不同。在市场顶端，需要聘请高级的，有经验的谈判人员；在市场底端，需要专业的、有经验的服务队伍。．高级管理团队的个体成员，如CEO、财务主管等，都可以向客户公司的同等级别人员推销我们的服务。

(3)是否准备进行必要的投资

在进人一个新的细分市场，选定目标客户后，我们IT企业面对一个不可逾越的障碍，那就是需要大量的金钱与时间的投入。这种投资是非常必要的，它能够使我们在新的市场中建立自己的地位，牢牢抓住目标客户，保证整个组织的未来发展。

(4)不同的细分市场是否需要不同的服务

每个细分市场的客户都需要感觉自己能得到最满意的服务，所以需要我们提供的服务不可能完全相同，我们所要做的，就是使客户感觉从我们提供的服务中获得最大收益，而我们获得最大的商业利润。

(5)不同的细分市场能否承受不同的服务价格

不同细分市场，会对同一种服务做出不同判断，不同的细分市场对同一服务的需求出于不同原因， 此对这项服务所提供的价值、竞争的程度以及所面临的机会成本吐也是各不相同的，这些因素都会对价格产生影响。这需要我们对德个细分市场所承受的价格做出准确判断，以最适当的价格向客户提供最多的产品和服务，并实现最大利润。

成系列ZL包括ZL1、ZL2、ZL3、ZL4、ZL5、ZL6和ZL7。ZL1是一款无人机系统，它是一种可自动飞行的无人机，可在原有的高度和速度上进行飞行，也可以调整飞行高度和速度，集成传感器和视觉模块，能够实现自动控制、定位和感知等功能，可以实现高精度航线规划、航点检查、精准定位和智能控制等。ZL2是一款海上无人机系统，它具有良好的航行稳定性，可以实现自动控制、定位和感知等功能，可以实现海洋环境的快速监测和跟踪，以及可携带货物的货运服务。ZL3是一款火箭发射系统，它可以实现火箭的控制、定位、发射和控制等功能，可以实现发射多种不同类型的火箭，以及进行高精度的发射优化和定位控制。ZL4是一款固定翼无人机系统，它具有高度的稳定性和高精度的控制能力，可以实现自动控制、定位和感知等功能，可以实现高精度航线规划、航点检查、精准定位和智能控制等。ZL5是一款高空无人机系统，可以实现自动控制、定位和感知等功能，可以在高空进行高精度的航线规划和飞行控制，也可以实现大范围的环境监测。ZL6是一款多旋翼无人机系统，可以实现自动控制、定位和感知等功能，可以实现高精度的航线规划、航点检查、精准定位和智能控制等。ZL7是一款网络无人机系统，可以实现自动控制、定位和感知等功能，可以实现大范围的环境监测和监控，可以搭建跨越多个无人机的网络。

从普遍角度上说，一个有效的项目管理要从几方面入手。

1 项目范围

明确定义好项目管理范围，才能有效配置相应资源。

2 项目计划

根据项目要求，制定切实可行的项目计划。国内大部分项目经理都是根据上级指示做事，没有仔细做过项目评估，这就导致在项目执行过程中，经常出现不可控因素，影响了项目的执行结果。

3 项目资源

包括设备，材料，资金，人力资源等。关键是资金和人力资源，一个是保持适当的现金流，一个是保证有足够的人去做该做的事。

4 风险预估

包括对用户及对自身评估两部分。对用户主要涉及其信用度，财务状况，技术能力/经验等方面；对自身主要包括足够的项目管理人员，技术人员配置是否足够，经验是否丰富，有否做过同类项目，用户的付款条件对项目管理造成的风险是否可控？

以上是针对工程类项目，针对软件开发项目，在项目范围/风险中，还需要特别关注用户对项目的具体及特殊要求。

内容来源于ITSS符合性评估落地工具-云雀运维！！！

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