论文题目：IT项目中的进度管理 怎么写？

问题一：如何做好公司资产管理，需要注意哪些方面？ 了加强公司固定资产管理，明确部门及员工的职责，现结合公司实际，特制定本制度。 一、固定资产的标准 固定资产是指使用期限超过一年的房屋、建筑物、机器、机械、运输工具以及其他与生产经营有关的设备、器具、工具等。不属于生产经营主要设备的物品，单位价值在2000元以上，并且使用期限超过2年的，也应作为固定资产管理。 二、固定资产的分类 固定资产类别 折旧计提年限 净残值率 1、 房屋及建筑物 20 10% 2、 机器设备 10 10% 3、 运输工具 10 10% 4、 计算机设备 5 10% 5、 办公家具及设备 5 10% 三、固定资产的管理部门 根据内部控制制度，固定资产由设备部对生产设备及相关设备进行管理；由IT部对计算机设备进行管理；由人事行政部门对办公家具及运输工具进行管理。 各具体管理部门应： 1、 设置固定资产实物台帐，建立固定资产卡片。 2、 对固定资产进行统一分类编号 3、 对固定资产的使用落实到使用人（机器设备落实到组） 四、固定资产核算部门 1、 财务部为公司固定资产的核算部门 2、 财务部设置固定资产总帐及明细分类帐 3、 财务部对固定资产的增减变动及时进行帐务处理 4、 财务部会同固定资产管理部门对固定资产每季进行一次盘点，做到帐实相符，保持帐、物、卡一致。 五、固定资产的购置 1、 各部门需购置固定资产，需填写“资本性支出申请单”（格式后附1），由部门经理、生产部门经理、财务部及总经理批准。 2、 经批准后，由采购部门安排专人负责采购，填写“固定资产采购申请表”（格式后附2），报经部门经理、生产部门经理、财务部及总经理批准。在此表中应详细填写固定资产名称、规格、型号、3家供货厂商报价以备合理采购。 3、 固定资产收到后，由固定资产管理部门负责验收，并填写“固定资产验收清单”（格式后附3）一式三份，在验收清单中应详细填写固定资产名称、规格型号、金额、供货厂商，并同时对固定资产进行编号。一份由使用部门留存，一份交财务部进行相应的帐务处理，一份交资产管理部门填写固定资产卡片，更新台帐，落实使用责任人。 六、固定资产的转移 1、 固定资产在公司内部部门员工之间转移调拨，需填写“固定资产转移申请单”一式四联（格式后附4），送移入部门签字，确认后交固定资产管理部门，第一联由管理部门留存，更新固定资产卡片，第二联送交会计部门，第三联送交移入部门，第四联送交移出部门。将固定资产转移单交固定资产管理部门办理转移登记。 2、 固定资产管理部门将固定资产转移登记情况书面通知财务部，以便进行帐务处理。 3、 注意固定资产编号保持不变，填写清楚新的使用部门和新的使用人，以便监督管理。 七、固定资产的出售 固定资产使用部门应将闲置的固定资产书面告知管理部门，填写“闲置固定资产明细表”（格式后附5），管理部门拟定处理意见后，按以下步骤执行： 1、 固定资产如需出售处理，需由固定资产管理部门提出申请，填写“固定资产出售申请表”（格式后附6） 2、 列出准备出售的固定资产明细，注明出售处理原因，出售金额，报部门经理、生产部门经理、财务部和总经理审批。 3、 固定资产出售申请经批准后，固定资产管理部门对该固定资产进行处置，并对固定资产卡片登记出售日期，台帐做固定资产减少。 4、 财务部根据已经批准的出售申请表，开具发票及收款，并对固定资产进行相应的帐务处理。 八、固定资产报废 1、 当固定资产严重损坏，没有维修价值时，由固定资产使用部门提出申请，填写“固定资产报废申请表”（格式后附6），交固定资产管理部门报财务总监和总经理审批。 2、 经批>>

问题二：如何做好行政单位国有资产管理工作 近年来，各级 及其财政部门加大了对行政事业单位国有资产的管理力度，建立和完善了国有资产管理的各项制度，使行政事业单位的国有资产管理工作逐步步入了科学化、制度化、规范化轨道。但在实际工作中，对国有资产在使用上还存在着一些观念上的误区，甚至部分行政事业单位在资产使用中“只求实效不重节约”。针对这种错误观念，必须采取有力措施，来提高行政事业单位国有资产管理水平。要确立财政部门“一盘棋”的新理念，处理好存量与增量、购置与处置、预算与审核的关系：国有资产管理工作仅靠资产管理科室或部门管理还是远远不够的。应坚持资产管理与预算管理相结合，资产管理与财务管理、实物管理与价值管理相结合的原则，来控制和约束公共财政资金的随意占有和使用。要确立资产管理出效益的新理念，构建完善行政事业单位资产管理绩效评价新体系：行政事业单位占有的国有资产是我们开展各项工作的有效载体和物质基础，但是行政事业单位到目前为止还没有一套完整的绩效评价考核体系，科学、合理、有效地利用好资产，确保资产保值增值，也是我们各项管理工作中一项十分重要的内容。因而需要我们建立一套科学、合理的绩效评价体系，明晰产权关系实施产权管理，保障资产安全完整；推动资产的合理配置和节约、有效使用；对经营性资产实行有偿使用并监督其实现保值增值，最大限度地发挥国有资产的效益和作用。要确立管好、用好国有资产，创建一批资产资源节约、工作绩效最佳的机关、部门和单位：目前全社会都在提倡建设节约型社会，行政事业单位更应充当表率。当然这也有赖于各级领导及资产管理部门和干部群众的有效监督。领导重视是工作顺利完成的前提条件。组成固定资产核查小组，明确责任，落实措施，强调要求全体职工要全力配合完成好该项工作任务。制定较为完善的固定资产管理办法，是指导完成该项工作的保证，也使得今后资产管理有法可依，有章可循。根据财政部《行政事业单位固定资产管理办法》，结合实际，明确资产管理部门的职责分工，以利于工作的顺利开展。要加强管理的信息化建设,确保国有资产的高效运营和保值增值，资产信息化管理实施应抓好以下几个方面的工作：以资产清查数据为基础，建立资产管理动态数据库；建立数据查询和综合分析子系统，方便快捷地查询和分析资产占有、使用及增减变动情况，为预算管理、绩效评价和资产优化配置提供决策支持；确立资产管理业务工作规程，实现资产管理业务的规范化、流程化、网络化；建立资产预警信息系统，及时自动提供预警信息；实现财政部门、主管部门、各行政事业单位通过国库支付网络，实现网络完成资产申报、审批、查询等业务，资产管理部门可以及时掌握各单位资产存量和增量的变化。利用信息化手段管理行政事业单位国有资产，是对国有资产管理方式和方法的重大创新，是国有资产管理的新突破。行政事业单位国有资产只有实现了信息化，才能将僵硬的管理变活，才能实施科学有效的控制和监督，切实防止国有资产流失，降低国有资产使用成本，提高国有资产使用效率和水平，使国有资产朝着资产配置科学、外置优化、运营高效的方向发展，最终实现资产高效运营。要建立国有资产管理与责任落实相结合的管理机制，最大限度地发挥国有资产的效益和作用：建立固定资产问责制，变被动为主动，并与各部门签订责任书，做到在资产配置、资产使用、资产处置等各个环节都有人管理、有人负责，能及时发现问题、解决问题。一方面，计财部门严格履行国有资产管理制度和日常管理职责。既要做到固定资产明细账定期与固定资产卡片进行核对，定期或不定期地组织固定资产清查盘点，保证账、卡、物相符；又要做到从编制固定资产预>>

问题三：浅析如何做好固定资产管理工作 固定资产管理是我们消防部队经常性管理工作的重要组成部分，加强固定资产管理，对于提高后勤保障能力，促进部队全面建设有着十分重要的作用。近年来，我们在装备建设方面取得了突飞猛进的发展，形成的固定资产规模庞大、分布范围广,不管是在质上还是量上都有很大的提高。在强化固定资产管理方面依据上级的有关指示精神，从统一思想、转变观念、健全机制、把握关键、优化配置等方面入手，取得了一定的成效。但同时我们也应该看到，目前我们很多单位仍然延用的传统固定资产管理模式，无论从管理的质量上还是效率上都难以适应消防部队管理新形势新任务的发展需要，使固定资产的管理可能存在这样或者那样的问题。(一)当前消防部队固定资产管理的现状及存在的问题1、“重买轻管”观念仍然比较突出，资产配置不合理。传统体制下，消防部队使用的资产一般不严格核算成本，不计盈亏，经费来源以财政收入为主。而对资产是重购置轻管理，没有制定健全的必要的固定资产管理制度，或有制度也执行不好，造成资产购置随意性大，账目不清，闲置和浪费现象普遍。2、固定资产账实不符问题明显。账实相符是确保会计信息真实、准确的基本要求。固定资产账实不符主要表现为有账无实、有实无账和账实不匹配。目前的问题是：一方面由于账外固定资产的存在，客观上形成固定资产账实不符；另一方面由于主观上重投入轻管理，使得每年的固定资产清理盘点流于形式，已报废、盘亏的固定资产未及时进行账务处理，难以保证固定资产账实相符。一些单位存在固定资产已废弃或被盗丢失，而账面价值却未按固定予以核销的现象。一些单位的照相机、计算机等固定资产由于管理不善而流入个人手中，长期被个别人无偿占用。有的单位和个人借工作变动之机，化大公为小公，甚至物随人去，致使固定资产流失。3、意识淡薄，资产处置不规范。有的单位资产处置随意性大，对单位的固定资产管理没有引起足够的重视，如固定资产清理不及时，手续不健全，不登记等。还有的单位和个人在资产处置过程中，不经资产管理部门申请同意，私自将资产进行处置，造成资产管理脱节，致使固定资产流失。4、资源浪费，重使用而轻保养，物不能尽其所用。有的单位和个人对资产的维护保养缺乏主动性，认为资产是部队公有的，损坏了再买，缺乏对资产的维护保养，造成大量资产达不到使用价值，同时有的单位大部分资产都属于各部门所有且由各部门管理，导致有些资产长期闲置，物不能尽其用，而有些部门因工作需要又不能及时使用，则千方百计申请资金购买，造成资产的重置浪费。5、管理人员分工不明确、责任不落实，资产管理出现脱节现象。实物管理部门、财务部门、资产使用部门之间的相互衔接和制约关系不清楚，有问题互相推诿，购置资产有时会出现财务部门入了帐而资产部门未入帐，处置和调配转移资产时出现资产部门入了帐而财务部门未入帐的现象。6、人员调动频繁，工作脱节。负责人和管理人员变动频繁，而资产和清算移交工作未同时跟上，部分领导主观上对资产清理不够重视，资产的清理又是一项费时费力的工作，往往只重视资金的运作和管理而忽视了资产的管理，导致人走后对资产的来路和去处不清楚。1、加强领导，提高认识。要把固定资产管理作为一项重要的内容列入工作目标，分管领导亲自抓，管理人员仔细抓，并要有强烈的工作责任感，把各项规定落到实处。2、实行“统一领导、归口管理、分工负责、责任到人”的管理原则，强化各部门的分级管理，明确各部门职责分工，确保严格执行资产管理程序。逐步改变使用人观念，要从没人管、没人问、没人查到主动清查、主动报告、主动保养，防止固定资产流失。要建>>

问题四：企业如何做好资产管理 企业的财务管理是让很多企业家头疼的事情，怎样做好资产的管理，怎样保证没一分钱都花得有意义，我们就来了解并学习这里面的秘密。企业内部财务管理，是对企业资金运动和价值形态的管理，主要是以成本管理和资金管理中心，通过价值形态管理达到实物形态的管理。抓好国有企业内部财务管理，其目的就是在确保企业国有资b保值增值的基础上，提高企业经济增长质量和经济效益最大化。当前，加强企业内部财务管理，应从两个方面入手。（一）大力加强成本管理加强成本管理，主要是了降低成本提高经济效益。成本管理的方法主要有：存贷的控制和成本的控制。存贷的控制主要包括存贷数量、计价及保管的控制。现代财务管理着眼於事前和事中的成本预测、计划和控制，这样可以有效地将成本控制在一定水平内，保证成本费用最低，从而达到提高经济效益的目的。l、增强成本管理意识企业不但要提高经营管理各部门人员的成本管理意识，还要注重提高企业全体员工的成本管理意识。要把企业的成本与企业各管理部门和员工的经济责任及利益有机地结合起来，变“要我管”“我要管”变“被动管”“主动管”，如能达到这样的效果，那麽就极大地调动了全体人员管理成本的自觉性。比如，上钢在学邯钢的基础上，实行全员成本管理，年降低成本8000馀万元，这样既减少了资金和能源消耗，又提高了企业效益和员工利益。《长松组织系统》工具包――合理、高效的财务分析思路和方法，是企业提高管理和决策水平、防范运作风险的重要途径，并将使您的工作事半功倍。2、改变成本管理的方法企业要改变过去传统的成本管理方法，变单纯核算型管理综合控制型管理，确立符合现代制度要求的成本管理方法。要积极推行“成本控制法”，实行目标成本责任管理。即按照“制造成本法”的核算原则，对在企业生b经营中发生的与企业生b经营密切相关的原材料、燃料、动力、工资等直接消耗和制造费用等计入b品成本的费用消耗，实行定额控制；对生b经营过程中间接消耗的销售费用，管理费用和财务费用等计入当期损益的费用消耗，实行指标或者比例控制。并完善成本预测、成本核算、成本考核、成本决策和成本分析等管理方法。做到事前成本有预测，事中成本有考核，事後成本有分析。3、完善成本管理手段企业要建立以企业财务部门轴心的综合管理、统一核算、成本总控制的成本控制中心。它对上以企业目标总成本落实目标，向企业领导层提供目标成本的执行情况和管理决策意见。对下以企业分解的定额成本管理控制目标，对企业所属部门、车间、班组实施定期考核、分析和监督控制，形成企业内部纵横连锁的成本管理核算体系。二是实行成本全面预算管理。针对企业生b任务和年度销售计划，制定企业目标总成本计划，并把总成本目标分解落实到各部门、车间、班组，实行定额或指标成本预算管理。同时要狠抓企业原材料供应、b品生b和销售等环节的成本预算定额管理，重点以百元基数确定销售收入成本，成本利润率等指标，衡量和考核企业成本预算管理和成本效益水平。三是严格成本管理控制。在制定和完善企业各项成本费用消耗定额和指标定额的基础上，严格各种原始记录，物资计量验收和收发出入库手续制度，做到原材料领用按定额、费用开支按标准、审批手续按规定、审查考核按程式，加大全方位考核制度。要建立成本管理责任制和目标成本考核奖励制度，使企业的目标成本与目标利润密切挂h，把部门、车间、班组的指标定额成本与其应取得的效益指标和员工的经济利益密切挂h，这样既可以调动群\的积极性，又能使得企业经济效益得到提高，同时使他们明确自己应当肩负的管理责任。建立这种制度同时也可以真正>>

问题五：如何做好企业资产管理工作 摘　要：固定资产是企业的重要经济资源，是企业赖以维持再生产和持续经营的物质基础。它具有价值高，使用周期长、使用地点分散、管理难度大等特点。由于固定资产在企业资产总额中一般都占有较大的比重。因此，强化固定资产管理对于确保企业资产安全完整，意义重大。固定资产管理具体包括固定资产实物管理、固定资产凭证管理和固定资产账务核算管理三方面内容。

问题六：怎样做好固定资产管理 其实固定资产管理的原则很简单，就是帐卡物三相符。不过要做到这个非常困难，现基本所有的企业都没有做到这一点，盘点时的问题总是非常多的。

仅日常管理的部分就有卡片、转移、调拨、借用、退出、报废等，而且就算这些都做齐了，和财务对帐肯定还是会有问题。

建议你可以使用系统软件，我的Q号是：一一九五一五六八九一，我可以详细地给你介绍管理的方法。

问题七：如何做好资产管理 资产管理是系统工程，不在一朝一夕；首先明确资产管理目标，要明白资产管理的成果是什么？什么是不好，什么是好。一般来说是领导负锭制定并使全企业明了。然后分解各部门任务指标（KPI），并指定负责人。再就是随时进行偏差分析。是指标制定高了？还是执行不力。分析出原因后采取措施，比如修正指标，另请能人等。

问题八：怎样才能做好IT资产管理 IT资产管理和传统的资产管理从逻辑上是一样的，但是IT资产和传统的企业资产管理最重要的区别是它的实时性。所以在管理方式上可以采用非常先进的技术，而且这些变化可以自动触发。企业的资产管理通常是由财务部门管理的，而业务需求决定了IT资产管理必须由IT部门进行管理。两者的着眼点是不同的，造成许多管理上问题，通过实施IT资产管理，可以降低开支，提高IT生产率和服务水平，同时能降低风险，提高IT透明度。

随着 信息化和电子政务建设， 部门的IT资产管理已经显得非常重要，管好和用好原用的设备和软件，提高IT管理人员的工作效率，做好库存管理、节省能源，是决定 采购多少新IT设备等的依据。

金融行业对信息化系统的安全和稳定性要求很高，需要对所有信息化资产的型号、控制面板、连接及运行情况等进行全面的监控，实现IT资产的自动化、科学化管理，让IT资产创造最大使用价值。

电信行业是高技术含量的行业，由于电信IT资产的“巨大”，因此，精确的资产知识和问责制对于确保优化IT支出至关重要。需要了解有哪些资产、资产现在在哪里、如何使用它、以及如不再使用这一资产，如何从账目中勾销以健全成本控制等这些是非常必要的。与这些成本相关的是软件许可和续订，如果系统已被整合或已部署虚拟化技术，那么软件许可证也应该合并，提供另一种成本节约。

如何做好IT资产管理，是摆在信息主管CIO面前必须要解决的难题。IT资产管理跨越 或企业的若干个部门，需要 或企业高层领导的支持，无论是资金、还是高素质的工作人员、以及相关部门之间的协调等，都需要花费CIO大量的时间和精力。通过大量的实践摸索和调研讨论，提出 或企业IT资产管理解决方案，该方案能够全面、实时收集到 或企业IT设备的数据，而且能够提供多种形式的报告，确保领导和IT管理人员能够从不同的角度了解资产状况，及时响应上级和其他部门各种各样的报告要求，实现资产管理流程自动化，有效提高控制和投资回报，同时确保法规遵从。

IT资产管理是从资产生命周期管理来实施的，包括现有的网络设备、服务器、PC机、笔记本和打印机等，IT设备的库存情况，设备维修、借租、设备的折旧年限、报废等等；已经使用的正版软件，升级、维保等，摸清设备库存情况和软件的使用情况，在购买新设备和软件时，能更好地做出适当的决定，帮助 或企业减少浪费。

因此，做好IT资产管理，我们首先必须要使用各种软件管理工具，随时掌握 或企业目前使用的软硬件等情况，形成一个完整的IT资产库。IT资产管理工具可以帮助 或企业从成本、合约、支持以及库存等多个角度，管理整个IT资产库。它为资产管理提供了强有力的技术平台，利用工具软件的信息获取功能，IT资产管理员可以清楚地知道，安装在服务器或客户端PC上的硬件信息、软件类型和版本，包括手动安装的软件。跟踪与用户名、部门、资产清单等有关的许可信息，依据用户的信息进行管理。

其次“管理＋IT”：实现IT资产管理变革， 或企业IT管理部门可以“总体规划，结合流程，分步实施”，借助IT技术实现IT资产管理。对所有类型的IT资产进行跟踪。记录IT资产的需求、配置、调换、分级以及最终报废的历史情况，提供IT资产的生命周期管理，为成本管理提供完整的IT资产数据。

随着ITIL等最佳实践框架被广泛地运用到IT服务质量控制体系，资产管理已经成为支撑IT运营的一个关键组件。同时，IT架构的调整又给资产管理带来新一轮利好。在CMDB（配置管理数据库）IT管理新核心的地位得以确立后，资产管理与服务管理、配置管理、策略管理一起，成为紧紧包裹CMDB内>>

问题九：如何 做好 资金资产管理 工作总结 可代为草拟成文

问题十：资产管理行业怎样运作，如何发展 市场发展还不错，前景广阔，参考前瞻产业研究院《2016-2021年中国资产管理行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》显示，中国资产管理行业正面临前所未有的发展机遇。截至2015年底，各类资管机构管理 资产总规模达到约93万亿元人民币，过去三年年均复合增长率51%。资管行业的发展对提 升资本市场效率、助推经济转型、保护金融投资者权益和服务普惠金融具有重要的战略意义。

展望中国资管市场规模及五大增长动力。预计2020年，中国资管市场管理资产总规模 将达到174万亿元人民币；其中，剔除通道业务后规模约149万亿元，2015-2020年年均复 合增长率为17%。这背后的五大支撑动力包括宏观经济“稳增长、促转型”、居民财富积 累并向金融资产转移、金融科技进步、监管鼓励、银行业主动转型。

中国资管市场三大发展趋势。第一，从资金来源看，目前国内机构资金占比约为40%，低于全球60%的水平。随着养老金三大支柱的完善，险资规模扩大，以及银行委外 投资需求提升，未来机构资金占比将进一步提高。

第二，从资产类别看，未来五年，被动 管理型和除非标固收外的另类投资产品整体上发展较快；而主动管理型中的股票类、跨境类产品也有较大潜力；“资产荒”现象可能常态化，倒逼资管机构积极转型。

第三，从资 管机构看，未来五年竞争态势有所改变，银行仍为中坚力量；公募基金和私募基金得益于直接融资加速，增速较快；而依赖通道业务的资管机构则亟待转型。

世界前50大管理高效的公司， 大部分是美国公司，只有一家大陆公司，就是华为。 

因此我们近距离观察学习模仿华为是有必要的！！！

7大核心思想7大组成部分

两者之间是映射关系，灰度表达思想容易管理体系的强弱

核心思想和组成部分不是一一对应，而是相互渗透的“矩阵关系”

管理体系是思想的载体，有思想管理体系才有灵魂，有管理体系思想才能落地

核心思想不变，管理体系与时俱进

华为IPD的持续发展

客户导向

从客户角度思考公司的主业务流程。从时间顺序来看，分为三类客户

业务流程体系建设3阶段

带来的变化

三个维度衡量：研发项目周期（从需求提出到需求结束）、产品故障率、客户满意度

面临的挑战

管理者、员工对IPD理念、思路和要求理解不到位

IPD流程执行中存在僵化、绕过流程及作假等现象

复杂多变的业务发展给IPD提出新课题

敏捷等领域实践需要与IPD商业流程对接

QMS分层分级建设需要与IPD体系有效融合

华为变革3阶段

华为IPD的核心思想和理念

两个核心思想：

市场需求是产品开发的驱动力、产品开发要作为投资来管理

三个理念：

做正确的事、正确的做事、支撑基础

四个IPD体系精髓：

研发是投资行为，关注商业结果，将产品开发作为意向投资进行谨慎怪力

跨部门团队，汇集各功能代表及其所属领域的专业智慧和资源形成合力，共同承担项目成功的责任

结构化流程，流程分不同阶段，通过DCP决策实现IPMT（投资方）和PDT（承诺方）的互动，资源分批受控投入，既满足项目发展需要，又避免投资失控风险

灵活发展，不断吸取业界最佳实践和解决业务问题中，与时俱进

华为的IPD“3大流程”，“6大模块”

（三大流程）MM、RM、IPD

（衍生流程）战略规划、技术规划、技术开发流程

MM市场管理流程

确保“做正确的事”的核心方法论和流程，IPD产品开发流程的上游流程

RM需求管理流程

作为支持流程为MM和IPD提供输入，让市场管理流程、产品路标规划和产品开发“瞄准靶心”

IPD产品开发流程

微观的IPD，起点是项目任务书（charter），终点是产品上市结束（GA）

五个决策评审点（DCP） ，材料PDT准备，IPMT做决策

项目任务书（chater）DCP，简称charter DCP

概念（concept）DCP，简称CDCP

计划（plan）DCP，简称PDCP

可获得性（available）DCP，简称ADCP

生命周期终止（life end）DCP，简称LDCP

7个TR ，PDT内部组织针对产品包成熟度的评审

华为的IPD管理体系

保障流程的有效运作，除了前面的业务流程，还包括下面5个部分

全面矩阵组织结构 ，资源部门支撑跨部门团队，后台支持前台

跨部门团队

决策评审类：包括产品决策评审和技术决策评审，IRB、PL-IPMT、ITMP

规划管理类：产品规划类和技术规划类，PL-PMT、S-PMT、C-RMT、PL-RMT、RL-RAT、PL-LMT，C-TMP、PL-TMT、TMG、跨产品线TMG

执行团队：包括SPDT、SDT、PDT、PRT、RTT

IPD体系几个流程对应关系

IPD管理体系中的绩效考核关系

绩效典型衡量指标：4个维度，财务、客户、流程、成长

分别面向IPMT、PDT、ITMT、TDT的典型衡量指标

IPD变革评估

每个等级在9个方面进行评估：业务分层、结构化流程、重量级团队、产品开发、metrics、项目管理、目标、UCD（以用户为中心的设计）、CBB（通用构建模块）

管理变革，“以客户为中心、以生存为底线”，避免“流程功能化、变革部门化”

评估等级

技术管理体系（TMS，technology management system）

构建技术管理体系的基础是产品和技术分层，在此基础上进行技术和平台的规划、研发、CBB管理

灰底是技术管理体系

平台化为各领域带来的好处

技能提升和IT工具

个人技能：领导技能、沟通技能、项目管理能力、系统工程能力、且专业技能

IT工具：产品生命周期管理（PDM/PLM）、软件开发工具、项目管理工具、办公软件

华为IPD进入全面集成时代

““云、雨、沟”

对经营管理规律的认识（云），指导 公司未来的战略规划和经营管理 工作，持续提升运营效率和盈利能力（雨），持续管理变革

IPD与质量管理体系（QMS）的融合

IPD方法用于建立管理体系的持续改进机制

IPD在变革管理中的应用

SDCP：selection DCP，决策选择评审点

PRR：pilot readniss review，试点准备度评审点，类似beta测试前的评审

DRR：deployment readiness review，推行准备度评审点，类似IPD中的ADCP

IPD思想用于个人管理

首先做正确的事，和需求方充分沟通，包括上级、项目经理、相关部门或外部合作伙伴、客户，确保对齐需求目标，避免无劳返工

工作开展中先制定计划，设置里程碑，计划制定后和需求方进一步沟通，确保认知对齐

计划实施过程，里程碑点及时和需求方确认，确保朝着目标走去，及时调整偏差，做好变更便利

活用MM和IPD，确保高质量交付工作成果

常用名词

BB，building block，组件

BG，business group，业务群

BLM，business leadership model，业务领先模型

BMT，business management team，业务管理团队

BP，business planning，业务计划

CB，capability baseline，能力基线

CBB，common building block，通用构建模块

CDP，charter development process，项目任务书开发流程

charter，项目任务书

checklist，评审要素表

CDT，charter development team，项目任务书开发团队

CRM，customer relationship management，客户关系管理

CP，check point，检查点

C-PMT，corporate portfolio management team，公司组合管理团队

C-RMT，corporate requirement management team ，公司需求管理团队

C-TMT，corporate technology management team，公司技术管理团队

DCP，decision check point，决策评审点

DRR，deployment readiness review，推行准备度评审点

E2E，end to end，端到端

EOL，end of life，生命周期结束

ESP，early support plan，早期客户支持计划

GA，general available，通用可获得性

IFS，integrated financial system，集成财务转型

IPD，integrated product development，集成产品开发

IPMT，integrated portfolio management team，高层决策团队

IRB，investment review board，投资评审委员会

ISC，integrated supply chain，集成供应链

ISOP，integrated strategy & operation process，集成战略与运营流

ITMT，integrated technology management team，集成技术管理团队

ITR，issue to resolution，从问题到解决

JIT，just in time，准时制

LMT，life-cycle management team，生命周期管理团队

LPDT，leader of PDT，产品开发团队经理

LTC，lead to cash，从销售线索到回款

MM，market management，市场管理

MOT，moment of truth，关键时刻

MP，marketing planning，市场规划

ODM，original design manufacture，原始设计制造商

OEM，original equipment manufacture，原始设备生产商

O/S，offerings/solutions，交付物/解决方案

OR，offerings requirement，产品包需求

PACE，product and cycle-time excellent，产品及周期优化法

PBC，personal business commitment，个人绩效承诺

PDM，product data management，产品数据管理

PDT，product development team，产品开发团队

PLM，product life-cycle management，产品生命周期管理

PL-IPMT，product line integrated portfolio management team，产品线集 成组合管理团队

PL-LMT，product line life-cycle management team，产品线生命周期管理团 队

PL-PMT，product line portfolio management team，产品线组合管理团队

PL-RAT，product line requirement analysis team，产品线需求分析团队

PL-RMT，product line requirement management team，产品线需求管理团 队

PL-TMT，product line technology management team，产品线技术管理团队

PMBOK，project management body of knowledge，项目管理知识体系

PMI，Project Management Institute，美国项目管理协会

PMOP，program management operation process，变革项目管理运作流程

PMT，portfolio management team，组合管理团队

product roadmap，产品路标

PROPS，the project for project steering，指导项目运作的项目

PRR，pilot readiness review，试点准备度评审点

PRT，product research team，产品预研团队

PSST，products and solutions staff team，产品和解决方案体系

PTIM，product & technology innovation management，产品技术创新管理

QMS，quality management system，质量管理体系

RAT，requirement analysis team，需求分析团队

RDPM，R&D project management，研发项目管理

RM，requirement management，需求管理

RMT，requirement management team ，需求管理团队

RP，roadmap planning ，产品路标规划

SDCP，selection DCP，决策选择评审点

SDT，solution devolopment team，解决方案开发团队

SE，system engineer，系统工程师

SP，strategy planning，战略规划

SPDT，super product development team，超级产品开发团队

S-PMT，solution portfolio management team，解决方案组合管理团队

system requirement，系统需求

TDCP，temporary decision check point，临时决策评审

TDT，technology development team，技术开发团队

TMG，technology management group，技术管理组

TMS，technology management system，技术管理体系

TMT，technology management team，技术管理团队

TPD，technology & platform development，技术开发

TPM，transformation progress metrics，变革进展评估

TPP，technology & platform planning，技术和平台规划

TR，technology review，技术评审

TRT，technology research team，技术研究团队

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参考概念信息——（从笔记整理出来的，不知道你的字数限制和要求是什么，你觉得行就用当论文吧，内容少的话部分地方可以扩写一下，或在其中加几句名词解释什么的会更详细一点。） 内容主要来源：《信息系统开发与项目管理》——第九章：系统项目的进度、费用与风险管理从达到项目范围、进度和成本要求方面来看，许多项目是失败的。进度问题也是项目生命周期内造成项目冲突的主要原因。而进度管理就是要采用一定的方法对项目所包括的活动及其之间的相互关系进行分析，对各项活动所需要的时间进行估计，并在项目的时间期限内合理的安排和控制活动的起始与结束。对于一个项目团队而言，不论是谁，不论是属于哪一个范围领域里的项目开发，我们都有一个共同的目标：在预算内按时开发符合客户真正需要的高质量产品/软件。那么就需要我们对此做一个合理的有效地项目规划。进度管理是项目管理中一个至关重要的方面，项目经理通过使用一些基本的项目管理工具和技术，来协调各种资源的投入，改善时间管理，并最终实现项目总体目标，满足项目各干系人的需要。虽然项目延期不一定代表项目失败，但是会引起客户的不满，降低团队信誉与口碑，所以项目经理必须具备争分夺秒的时间观念。通过学习，我了解到进度管理包括两大部分——项目进度计划的制定和项目进度计划的控制。进度计划凡事预则立，不预则废。做任何事都要有计划有条理，做到条度有方，有条不紊才能更好的实现项目最终结果。为了使项目能够按时的并且完美的完成，在项目开始之前制定一份切实可行的，科学的项目计划是非常必要的，它能为项目的实施过程中的进度控制以及人力资源和各种资源的分配提供依据，也能够为项目实施各方面相关内容在时间上的协调分配提供依据。为保证项目进度计划的科学性和合理性，在编制进度计划前，首先必须收集真实、可信的信息资料，以作为编制进度计划的依据。一个详细的计划一般包括以下几个步骤：确定完成项目需要哪些特定活动，明确每项活动的职责；确定完成这些活动的先后顺序；估算每项活动所需要的时间和资源；制定项目计划和预算。进度管理中，包含进度计划、项目的关键路径、进度控制三大模块。进度计划需要有项目计划与进度安排两部分内容。一、项目计划（1） 工作分解结构与责任矩阵。首先要确定项目的目标，预期的结果或最终产品。接下来确定需要执行哪些工作要素或活动来完成它。最后用责任矩阵表示完成工作分解结构中工作细目的个人责任。（2） 制定网络计划。由于工作分解结构仅生成工作范围，责任矩阵也只是针对生成的工作范围进行了责任分配，并无时间，资源的约数，也不十分明确活动之间流程的顺序与关联。所以还必须依赖网络计划技术来完成。网络计划技术在项目的计划，进度的安排和控制由许多相互关联的活动组成的项目时是非常有用的。此外，它还对关于项目的信息沟通也是很有用途的。通过学习，有两种网络计划发放，计划评审技术和关键路径法。二、进度安排这部分流程会帮助我们解决项目管理中估计每项活动的工期；确定每个项目的预计开始与完工时间；在项目预计开始时间的基础上，计算每项活动的开始与完成的最短时间；利用项目的要求完工时间，计算每项活动必须开始的时间和完成的最长时间；确定每项活动能够开始（或完成）与必须开始（或完成）时间之间的正负差值；确定关键（最长）关键路径。 项目的关键路径，此部分包含利用关键路径分析平衡进度计划、缩短项目进度的技术和更新关键路径数据的重要性三部分内容。项目的关键路径贯穿整个项目的生命周期，是一系列决定项目最早完成世间的活动。所以要受到高度的重视，不可忽略或简化。而缩短项目进度的技术在条件允许的情况下可以提高团队工作的效率，降低成本完成合格的产品，在预期内提早交付成果。更新关键路径数据的重要性可以更好的完成项目活动，减少错误发生率，并且给出一个新的项目估计完成时间。 项目进度控制。包括项目控制过程和项目控制的方法。此部分大致包含四个步骤：分析进度，找出那些地方需要采取纠正措施；确定应采取的纠正措施；修改计划，将纠正措施列入计划；重新计算进度，估计纠正措施的效果。通过项目进度管理的学习，我进一步的了解了项目管理的又一个流程，并且了解了……（结尾 …… 省略 、字数大概可以控制在大于1800）

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