IT人员必须掌握的10项软技能，你具备了吗

CIO全称Chief Information Officer，我们可以称之为首席信息官。

CIO首先要做的是建立有效的IT系统。比如要做好数据资产的管理，信息安全防护，CRM客户关系管理系统实施，在公司推行今目标实现办公自动化……

再次是制定IT规划或战略，最终实现IT的业务或商业价值。

有人说，CIO最重要的工作就是与人打交道。钛媒体以前统计过，超过六成的中国CIO认为，与高层互动沟通是占用时间较多的工作。

CIO既要做技术性的工作，也要争取在数字化创新中保持前瞻性视野。

面对复杂多变的市场，任何业务波动都应该被IT系统追踪到，并第一时间进行准确的定位和分析。作为CIO，需要将这些新晋的革新融进自身的企业里，保持新鲜的血液。

面对复杂多变的市场，任何业务波动都应该被IT系统追踪到，并第一时间进行准确的定位和分析。作为CIO，需要将这些新晋的革新融进自身的企业里，保持新鲜的血液。

其实这个问题可以先来看未来需要怎样的cio，然后按照这些要求来准备。随着大数据、互联网的发展，以及对用户体验的要求不断提高，CIO的侧重点也会有所变化

1、最基本要求，IT系统的稳定性保障，比如“系统稳定运行时间999%”等。这要求运维非常清楚自己的IT环境，性能监控、优化等。

2、对业务的关注度越来越高。在竞争异常激烈的互联网+时代，业务对IT的依赖程度越高，IT对业务的影响就越大，根据IT基础架构运行指标建立的ITIL管理体系已经无法满足企业IT互联网化的发展需求，必须重新建立符合互联网+业务运维指标体系和管理平台，这就对企业管理层提出了更高要求：如何将运维与业务紧密关联，甚至直接提升为企业核心高度进行统筹管理。

3、运维的本质是可视化。随着大数据的应用越来越深入，运维的所有决策也要依赖数据。如果让运维数据如何快速的可视化，也是一种技能。

现在CIO自身价值的体现与商业模式创新和企业核心业务转型已经是密不可分的。最近我们云智慧在这个趋势上就做了一些调整，提出了业务运维体系，就是以业务增值为目标，在原有IT系统的基础上，对业务、IT支撑和管理三个维度进行有效梳理，把业务流程、业务结果、业务效率和业务评价数据和基于前端用户体验的IT性能数据，通过统一的大数据平台进行采集、存储、处理和趋势预测分析，最后通过数据可视化工具把分析结果以报表和趋势图的方式展现出来。

所以在这些变化的基础上来补充自己的能力。比如：对系统架构的熟悉度、对业务流程的深度理解、对大数据可视化对应用，还有沟通能力等等。

另外，炫耀下我们业务运维可视化的效果：）

现代企业的IT部门员工在具备技术能力的同时，还需要掌握一些软技能。现在来看这些软技能其实并不是什么新鲜事物，只是IT人员所需的这些软技能的范围与数量正在不断增加着。

IT人员需要具备哪些技术能力，要取决于其就职于哪家企业。但无论哪家企业的IT部门员工都需要具备同样的“软技能”。这些对IT人员的要求很早就已经被提出来了。30多年前的时候，就曾有企业的IT部门专门招聘人文社科专业的毕业生来担任业务系统分析师，希望借助他们的人际沟通技巧来打破技术人员与最终用户之间的沟通隔阂。通常情况下，企业CIO或多或少都具备人文社科专业学历背景，原因就在于其在软技能方面更具优势。那么，今天的企业又希望自己的IT员工具备哪些软技能呢？下文将列举Transworld Data总裁Mary Shacklett总结的IT人员需要具备的最重要的10项软技能。

1、交易谈判与会议技巧

IT需要人与技术相结合来制造产品以保证企业业务能继续运营下去。项目的实施过程中，只要有“人”的因素包含在其中的时候，出现分歧就成为了必然，但最终所有人必须要达到某种程度上的团队一致性，以确保实现项目的最终目标。这对于IT人员牺牲自我以求共识的能力有着较高的要求。

2、较强的沟通能力

IT人员的表达、阅读、编写能力是必须要加强的。即使在技术发达的今天，对这些能力的培养也不会显得过时。因为任何方式的沟通在企业内部都是非常有必要的。每年企业IT报告上的那些主意不错却最终失败的IT项目，大多都是因为人员之间缺乏沟通而导致的。

3、项目管理第六感

有一些课程培训可以帮助IT人员提高项目管理水平。但是，对于大部分人来说，真正提高IT项目的管理能力需要积累很多年时间的工作经验，而要将这种判断项目状况的能力变为一种“直觉”的话，则需要更长的时间。天生的项目管理者拥有项目管理第六感，在很多情况下这样的天赋甚至是无法后天培养的。假如CIO发现其手下拥有这样一名能够“阅读”项目的员工的话，必定会委以重任。

4、换位思考能力

IT人员通常都是与技术打交道的，因此他们一般不太容易理解一位非技术型最终用户在实际应用中所面临的困难。这就要求IT人员需要学会站在他人的角度来看待技术问题，了解最终用户的实际处境，尽量使企业内部IT应用更加人性化，易于其他部门的同事学习与使用。

5、良好的团队精神

乐于钻研的IT人员很容易陷入孤立的人际交往状态。但IT工作永远都不可能是一个人的工作，只有当成员真正能融入其团队内，顺利地与其他同事进行沟通与合作时，才能体现出其真正的价值，这些人被列为未来的职位晋升候选人的几率也更大。

6、政治头脑

IT人员同样需要具备敏锐的政治头脑，能够敏锐的察觉公司内部的人际关系组织，同时还要不断扶持自己的支持者，在企业关键部门中打造属于自己的牢固的人际圈子，这样在工作中就会得到很多便利。

7、知识分享能力

IT人员经常需要为其他部门的最终用户讲解如何使用新开发的应用，同时IT人员也是企业内部IT培训的重要人力资源。如果IT人员能够在平时就与那些最终用户协同工作并提供帮助与支持的话，他们就将变得更有价值——因为真正的IT培训最需要在实际的工作中进行。更为重要的是，IT人员需要具有主动分享其知识的意愿，同时还能耐心地倾听他人讲述自己遇到的困难。

8、解决人为因素问题

IT人员大都喜欢在“二进制”那种黑白分明的世界里埋头工作。不幸的是，IT项目实施中的很多问题都是由于人为因素所引起的。在这些问题中往往没有绝对的正确或错误，也就是所谓的“黑白不分明”。但最终，找到一种大家都能接受的解决方案仍然是有必要的。优秀的IT人员应该有能力找到出问题的根源，并准确的向其他人解释清楚，最终在大家的面前再将问题解决。此举必将有助于清除项目实施障碍，同时缩短项目周期。

9、供应商管理

某些IT或是管理学课程会提到供应商管理的问题，然而却很少有IT人员想要去做这方面的实际工作。鉴于IT外包趋势正在上升的原因，拥有管理能力的IT人员将会与服务供应商建立良好的合作关系，确保在SLA以及KPI方面能带来有用的价值。同时这些IT人员还更容易得到职位晋升的机会。

10、合约协商谈判

基于云计算的解决方案正变得愈发流行，因此企业对IT人员在签订服务合作协议时的谈判技巧与法律意识也有着越来越高的要求。当IT人员具备这种能力时，通常都会很快就会引起上司的注意并得到赏识，甚至是晋升到薪水更高的行政管理职位。

企业高管中主管信息化工作的角色，无论是IT部门经理或者CIO，在入职开始，都会面临不同程度的压力，这种压力有可能来源于各级领导的期望、可能来自于各业务部门的需求，也有可能来自于IT部门内部资深技术人员的挑战。一般来说，新入职的CIO对这三种压力的应对策略，将决定CIO在企业的命运，那么新CIO应该如何进行开展工作呢？

1、项目选题工作是所有信息化工作的核心，信息化工作分为两类，第一类是信息化日常维护工作。日常维护工作是信息化部门的基本功能，一个想有所作为的CIO是不会将自己定位在这一层面的。第二类是项目类工作。如果我们有针对性的根据企业实际情况，用信息化工具对企业业务做一些改善，就属于信息化的项目工作了。项目工作第一步就需要选题立项。一般来说，选题的好坏直接决定我们的工作结果，如果选题不对，工作再努力，也是没有效果的，就好象是爬上了梯子，却发现梯子靠错了墙一样。案例中的都奇IT部经理张波的做法，就是在选题上栽了跟头，以至于无法推行，效果自然是无法达成了。

2、应该从企业高层、各主要业务部门、IT部门本身能力进行综合权衡，才可能有正确的结论。对于企业老员工来说，由于了解企业现状，可能还相对容易一些，而对于新入职的CIO，则是相当具有挑战性的工作。

3、 上任伊始的CIO面临高层、业务、IT部门的三重压力，我们认为这三种压力正是选题的切入点，也是工作选题的三个重要因素，下面我们对此进行一一分析。

1）高层因素是选题工作的第一关注点。所谓的高层压力，其实就是高层的期望，这种高层有可能指的是CIO的直接领导，也有可能是董事长或总经理，新CIO要同他们进行充分的沟通，了解他们的担心与工作方式，判断他们对信息化部门与工作定义与期望，只有掌握了这些信息，才能保证信息化建设的方向，因而高层沟通工作是选题的首要工作。

2） 业务因素是信息化选题的根源。 来自于各业务部门的压力从本质上来讲也就是业务需求。业务部门压力同企业的信息化成熟度有极大的关系，企业信息化的程度越高，业务部门对信息化部门的压力就越大，企业信息化程度越低，业务部门的压力反而较小，这主要是因为越是程度高的企业，业务部门对信息化部门的作用与价值越为清楚的，借助信息化工具意愿就越强烈。而新CIO与他们的沟通就是了解选题可能性的多少、选题的难度，同他们建立良好的关系是信息化部门的工作之本，因为信息化工作从任何角度来讲，都是这些业务部门的辅助部门、工具部门。

3） IT部门自身因素是选题工作的前提条件。 IT部门自身因素指的是IT部门自身能力与CIO自身的能力问题，CIO一个人的能力是非常有限的，面对信息化如此众多的新技术，不可能全部精通，这个IT团队能做什么事情，也是由团队的技术水平决定的。如果CIO想领导好这些资深技术人员，必须同他们进行深入沟通，理解他们的业务水平 ，并得到他们的认同，才具备选题的条件。这一点也往往被新CIO所忽略，导致的直接后果就是新CIO的掘墓活动往往是从自己部门内部发起的。

如果我们与高层、业务以及IT部门内部都做了充分的沟通，那么我们就有效的化解了这些压力，并把这些压力转化为对信息化工作具体指导意见，谨慎选题的问题也就迎刃而解了。

从上面的分析来看，都奇IT部经理张波的做法，在上任之初，就极大的浪费了自己资源，选题为更换信息化硬件，一无管理目标，即无清晰的价值回报概念，二是从业务部门来讲，无目标自然就无规则，更是同更换新办公桌一样，谁能不申请呢？冲突是不可避免的，更不利于以后工作的开展。与其这样，还不如将更换设备一事暂时耽置，尽快进行调研，在确定一个明显改善企业效率的选题后，再对这个资金进行支配，相信会得到老板与各个业务部门的大力支持。

对于ITIL这种高度抽象的理论框架，可能有的CIO朋友可能会觉得实用性不强，无法与自己的实际业务结合，无法落地，尤其是老外搞得东西，晦涩难懂，虚无缥缈。

本人负责IT多年来看，对ITIL有一些个人的理解，特别是经过了理论与实践的结合，总体来讲，我个人认为ITIL是非常有效的IT服务管理工具。

理论是通过很多的实践而总结出来的，包含很多的经验和教训，理论的好处就是使用场景广。当我为IT服务流程迷茫的时候，拿ITIL的几个模块来参考一下，就会恍然大悟，理解到ITIL其实已经覆盖了IT日常服务工作中绝大多数的场景。

没有理论引导就如同瞎子抹黑，走出一条路很难，有了理论就有了方向，尝试在工作中运用，如同指明灯，不断领悟，IT服务管理工作就会容易很多。

ITIL分为服务交付和服务支持两部分，服务交付更多是我们IT人员在做的日常工作，服务支持是后端支撑的工作，为服务交付提供必须的基础。

详细的流程这里不展开谈，里面的内容很多，后面分不同文章论述，主体的部分可以从我这个图中看到，从用户的服务请求开始，到服务台，事件管理，问题管理，变更管理，配置管理，基本上都是我们IT人员日常在做的工作，这里ITIL做了提炼总结，脑中存着这样一个图，工作的时候起码会有一个大概的路子，不至于走的太偏，也不至于有大的遗漏。

下面的服务支持部分，包括服务等级管理，可用性管理，能力管理，IT服务连续性管理，财务管理，这些多是我们CIO或IT负责人需要考虑的事情，通常在年度预算的时候需要考虑明年需要新增哪些系统或者设备，有哪些扩容需求，服务的RTO和RPO是怎么样，来规划IT的技术和软硬件的支持能力，决定IT的投资预算，来支撑服务交付从而提供客户服务。

可以的，CGEIT（Certified in the Governance of Enterprise IT）是一项针对企业IT治理的认证考试，它面向全球的IT专业人员，旨在评估他们在IT治理方面的知识和技能。CGEIT考试并不要求考生具备特定的IT治理经验，但是要求考生满足一些其他条件，包括：

具备本科学历或同等学历

具有5年的全职职业生涯

在职业生涯中至少有3年的管理经验

如果你满足以上条件，并且对IT治理感兴趣，就可以考虑参加CGEIT考试。不过，你应该知道，CGEIT考试是一项全球性的认证考试，难度较高，需要考生在较短时间内熟练掌握大量IT治理相关的知识和技能。因此，建议你在准备考试之前，先了解考试的大纲和内容，并为考试做好充分的准备。

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