IT战略规划项目方法论

1、你这里的

IT战略

应该是指企业的信息化战略

2、企业战略包含信息化战略，是企业战略的一个具体细分

职能战略

3、企业的总体战略决定了企业的信息化战略，信息化战略是服务于、服从于企业的总体战略的，并且作为总体战略实施的有力保障，提供信息化支撑

企业规避IT外包风险的方法：

1．减少核心业务外包。根据调查，企业信息泄露的80%来自企业内部，例如来自对公司或领导不满的员工等。公司在决定IT外包之前，必须确定外包的部分包含的公司数据量较少。

2．制定外包工作进行期间的规范，例如，不得携带存储设备进入工作场地等。

3．法规制约。检查外包公司是否遵循数据隐私法案和特殊行业法规，例如萨班斯法案、HIPPA、ISO20007等。

4．技术保证。检查外包供应商是否具备保障信息安全的技术条件。

5．公司在选择外包供应商之初，应该首先查看外包供应商的保密政策，并在外包合同中明确保密协议和信息泄露后的责任归属。

以下内容根据网上内容进行收集整理

2015年参与了公司十三五的IT战略规划编制，当时并没有了解太多战略规划方法论，主要还是咨询公司主导。近期又参与到IT战略规划的修编，希望能做得更好一些，有所提升，所以仔细研究了下四大咨询公司IT战略规划项目的方法论（资料大多来自百度文库），毕竟这些咨询公司很善于把无序的项目型工作整理出结构化的方法论来。从各家规划的方法论来看，套路基本相似，根据这些规划方法论层层展开、分析，一家公司的IT战略规划也就逐渐明晰起来。

IT战略：制定信息化的愿景、目标和需要的能力，并给出信息化建设指导原则；

IT架构：勾画实现IT战略目标所需要的应用系统架构、集成技术架构和基础设施架构目标蓝图；

IT管控：搭建IT总体管控模式、定义IT组织结构、职能和关键岗位职责、定义IT管理流程框架和IT评价及审计机制。

总的来讲，在项目启动之后，整个规划项目将划分成四个关键的步骤：分析业务与IT现状、确定IT战略方向、设计未来IT蓝图以及制定IT战略实施计划。各个阶段将分别完成一系列任务，并提交相应的工作成果。

在整个项目过程中，最关键、最核心的是未来IT蓝图设计阶段。项目组将在理解了客户的业务战略、业务现状、IT现状以及已有的IT项目计划的基础上，充分运用埃森哲对业务发展趋势以及技术发展趋势的深刻理解，参考国内行业机构在实施信息化过程中的各种先进经验，为客户设计出未来的IT蓝图。

本阶段埃森哲最重要的任务是通过与客户项目负责人的深入沟通，进一步明确并确定项目的工作范围，在此基础上制定出合理的项目计划。同时，埃森哲与客户双方均需尽快为项目配备相应的资源。

项目启动阶段最重要的成果是明确可行的项目计划。

在现状分析与诊断阶段，埃森哲项目组将基于埃森哲已有的对税务业务的理解，进一步了解客户业务流程的特点，从而了解客户各级部门面临的与信息技术有关的主要问题和需求。

另一方面，更重要的是要了解分析客户当前的IT架构（包括数据架构、应用系统架构、IT基础设施架构）和IT管控模式（包括IT部门的业务流程、IT部门组织和管控模式等），从而对客户已经具有的信息技术能力有一个全面的了解。

通过对客户业务与信息技术现状的调研，项目组将会对客户的业务和信息技术条件有基本的理解，并对客户的长处和弱点有所了解。

在现状分析与诊断阶段，项目组将会阅读客户所提供的大量的文件、资料等，并会对客户各主要业务部门以及信息技术部门进行一系列的访谈。

现状分析与诊断阶段最重要的成果是现状分析报告。这份报告一方面要描述业务现状与信息技术现状的基本情况，另一方面，更重要的是要识别出业务对信息技术提出的最主要的需求，以及信息技术领域面临的一些最主要的问题。

我们将通过对 客户主要领导进行访谈，获得对客户业务战略的理解。在分析了客户业务与信息技术的现状，并理解了客户的业务发展战略的基础上，项目组将结合埃森哲全球税务咨询的经验和对信息技术的深刻理解，并参考国内外的先进实践经验，制定出客户的IT战略方向。

我们假设客户已经清楚地定义了业务发展战略，并且形成了相应的文件。因此我们的访谈只是对有限的问题与客户主要领导进行进一步确认。当我们完成对业务战略和IT战略方向的确认和定义后，也将与客户主要领导对该结果进行确认。

如前所述，决定客户的IT战略实际上就是要分析业务战略对信息技术提出的要求，从而定义出客户的IT愿景、关键的IT目标、需要的IT能力，以及IT在客户应该扮演的角色。

在确定了IT战略方向以后，我们还会根据客户的现状、战略目标以及先进的实践经验，形成制定IT蓝图的一些重要的指导原则和一些基本思路。

项目组所确定的战略方向、指导原则以及初步的设计思路将会客户进行充分地沟通，得到客户的确认之后，这些原则和初步思路将用于指导下一阶段的IT蓝图设计。

这个阶段的主要任务是设计客户未来的IT架构和与之配套的IT管控模型。IT架构包括数据架构、应用系统架构以及IT基础设施架构（硬件设备、系统软件和网络等），而IT管控模型则包括IT组织、IT流程以及IT绩效管理等。

业务对信息技术提出要求，同时，信息技术也会为业务的发展提供新的可能。因此，在设计未来的IT蓝图时，有可能会发现，有必要对部分的业务流程进行调整和优化。流程改进的建议也将在这个阶段完成。

根据分析结果并经过深圳国税的确认后，项目组将定义客户的信息技术能力蓝图和IT架构。定义的IT架构覆盖以下方面：

数据——确定主要的数据来源和数据流（数据分布和数据接口），这一方面是为了将应用系统与业务流程对应起来，另一方面也是为了支持业务流程以及应用系统之间的信息流

应用系统——既包括各个应用系统的功能描述，也包括应用系统的集成与整合架构

IT基础设施——对支持应用系统的关键硬件、系统软件、设施加以说明，并勾画出概要的网络结构与网络资源需求

为了管理、执行和支持所定义的 IT 架构，需要对信息技术进行有效的管控。 IT 管控模型主要包括以下要素：

IT业务流程——定义IT系统的规划、建设、维护等业务流程以及相关的决策和财务方面的责任

IT部门的组织模型——定义IT部门的组织结构、角色、职责以及IT部门与其他业务部门的关系

IT部门的绩效目标和考核指标——定义业务绩效指标，指导IT组织的管理

IT业务规范和标准——确定用于指导IT系统实施和绩效监控的原则（如定义服务水平，系统开发标准等）

分析 客户未来IT蓝图与现状之间的差距，确定这些差距的难度与优先级，提出客户的IT系统整合候选方案，并对候选方案进行综合对比分析，提出建议方案。根据整合方案确定在今后三年中客户需要实施的IT项目、在实施阶段中各个项目的时间顺序、相互依赖关系、项目时间表和需要的资源。

我们还将在项目中与 客户密切配合，基于客户的业务战略和业务需要确定适当的实施战略、实施指导原则、实施所需的方法论支持、客户需要提供的保障条件等。

项目进行过程中，每个阶段结束以后，项目组都会提交相应的报告，作为该阶段的工作成果，而所有这些报告以及相应的过程文件便组成了整个项目的交付成果。

为了帮助 客户更好地理解我们在本项目结束后将提交的工作成果，下面对本规划项目将交付的成果进行初步的解释，并给出了其中部分成果的示例。

项目启动阶段的主要成果是项目计划，项目计划的主要内容包括：

项目进度计划

项目资源计划与职责定义

项目质量计划

项目文档模板

项目进度计划示例可参见本项目建议书“项目进度计划”部分。

现状分析阶段的任务一方面是了解客户的业务特点和业务对信息技术提出的需求，另一方面是了解客户现有的IT架构和IT管控模式。现状分析阶段的工作成果是现状分析报告。

在了解了客户业务与信息技术现状的基础上，结合埃森哲对税务行业和信息技术的深刻理解，项目组将提出客户未来的信息技术发展战略方向。相应的结论将包含在现状分析报告中一并提交。

现状分析报告主要包括以下内容：

客户业务现状概述

业务对信息技术提出的关键需求

客户现有的IT架构；包括数据架构、应用系统架构、基础设施架构

客户IT管控的现状；包括IT业务流程、IT部门的组织模型、IT部门的绩效目标和考核指标以及IT业务规范和标准等

客户信息技术发展战略方向、指导原则和初步思路

现状报告的重点是发现问题。除了详细的现状描述以外，现状报告将会对项目组在业务流程、业务需求、IT架构、IT管控方面的一些关键发现进行归纳，并有重点、有针对性地提出客户IT发展的战略方向、指导原则以及一些初步的思路，为下一步的蓝图设计奠定基础。

蓝图设计阶段的主要任务是基于现状分析的成果，在IT发展战略方向与指导原则的指引下，提出必要的业务流程改进或者流程重整的建议，设计客户未来的IT架构与IT管控机制。

蓝图设计阶段的主要工作成果是蓝图设计报告。这份报告将包含以下一些基本内容：

业务流程改进建议

未来的数据架构

未来的应用系统架构；包括应用系统的功能分布、主要应用系统描述、主要应用系统的迁移路径建议、应用系统集成与整合架构等

未来的基础设施架构；包括网络、硬件、系统软件以及运行维护、开发、安全等的基本原则

未来的IT管控机制；包括主要IT业务流程的定义、IT部门的组织结构、IT部门绩效考核与考核指标、IT业务规范

对于客户而言，应用系统的集成与整合将是未来的蓝图设计要解决的特别突出的一个问题，这方面的工作将体现在“未来的应用系统架构”部分。

制定出客户的IT蓝图之后，项目组将分析客户未来IT蓝图与现状之间的差距，确定这些差距的难度与优先级。提出客户的IT系统整合候选方案，并对候选方案进行综合对比分析，提出建议方案。根据整合方案确定在今后三年中客户需要实施的IT项目、在实施阶段中各个项目的时间顺序、相互依赖关系、项目时间表和需要的资源。

现状与蓝图之间的主要差距

总体实施计划：项目划分；总体阶段划分；各个阶段的时间安排、资源需求、预期效果；实施过程中的关键因素

项目定义：对主要项目的范围、目标、资源需求、成本收益等进行定义与分析

项目实施过程中的工程管理方法

总体实施计划示例：

在企业的管理实践中，我们常常可以看到这样两种现象：一种是企业采取了与自身的战略或经营环境不相一致的人力资源战略；另一种是完全脱离自身的人力资源管理能力来制定企业战略。这两种情况都有可能导致企业战略的失败。那么，企业战略与人力资源战略之间究竟存在怎样的关系？

有管理学家比喻说，企业战略和人力资源战略之间的关系非常类似“鸡”和“蛋”之间的关系，既可能是先有鸡，后有蛋，也可能是先有蛋，后有鸡。一方面，正如传统的管理学所讲的那样，企业首先应当有一个明确的经营战略或竞争战略，然后再来分析这种战略需要什么样的职能战略（包括人力资源战略、财务战略、营销战略等等）来匹配。也就是说企业战略决定人力资源战略，企业战略在前，人力资源战略在后。另一方面，在现实中我们又经常可以看到很多企业，尤其是创业型的中小企业，在创业初期不可能制定出一个理想的企业战略。他们通常的做法是，先看自身已经有了（或者是能够获得）什么样的人力资源，然后再决定应当采取什么样的企业战略。等到这些企业发展到一定的规模，有了足够的实力，又有可能会回到“先定企业战略，然后再建设相应的人力资源队伍”这样一个轨道上来。

笔者认为，无论哪种情况，如果处理得不好，都有可能导致企业战略的失败。以下我们可以通过一些具体案例，分析企业战略和人力资源战略之间的辩证关系。

与企业战略不相匹配的人力资源战略

实践中，由于人力资源战略与企业经营战略不匹配而给企业造成损失的案例很多。不久前，笔者在一个咨询项目中，就曾遇到过因错误的人力资源战略给企业带来困境的例子。这家企业位于我国中部地区的一个小县城里，是在发达国家的援华项目支持下建成的，主要业务包括孵化、养殖以及加工国外培育的一种名牌肉食鸭。刚到这家企业时，几种现象引起了笔者的注意：

一是大中专毕业生流失率高。为了解决这一问题，企业也采取了一些措施，但是效果却不尽如人意。比如，企业在人力资源部门设立了一个大学生管理岗位，加强与大学生之间的沟通，改善大学生的福利待遇，组织各种文体活动等。二是中层管理人员调动频繁。多数管理人员在同一个岗位连续工作的时间都没有超过一年的，有的三五个月就被调走了，而调动的理由是在本岗位上没有达到理想的业绩要求。当时，接待笔者的人力资源经理也是刚从一个养鸭场调回来的，此前，他在那个养鸭场工作还不到半年的时间。三是老板对中层管理人员的要求过高。老板把企业上市的目标提到了议事日程上来，但是公司的管理基础却比较薄弱。笔者发现，几乎所有中层管理岗位上的员工，甚至相当一部分高层管理者，都不同程度地存在岗位知识和技能缺乏的问题，专业化水准较低。作为企业的管理者，老板希望公司快速发展壮大，期望看到自己的手下能够在短期内做出业绩。而当这种期望值让他感到失望时，他不是寻找解决问题的方法，而是立即换人。他的这种做法其实是不自觉地采用了“购买型”人力资源战略，而不是“制造型”人力资源战略。

“购买型”人力资源战略是指直接获得和使用成熟的人才，而“制造型”人力资源战略则是指自己培养人才。这两种用人战略本身没有对错之分，但是对企业的要求却不同。企业想找到直接胜任的员工并不难，只要肯花钱，市场上有各类成熟的人才。这些人才在其他企业或个人的前期职业生涯中已经积累了大量的专业知识、工作经验以及各种技能等等。因此他们上岗以后大多能够较快地发挥作用，使企业在短期内就能见到效益。但实施这种战略是有条件的，它要求企业具有一定的经济实力或者具有吸纳各类人才的优势。

本案例中，该企业显然不具备这种优势。首先，它是一家以成本领先为导向的纯生产型企业，资金紧张，劳动力成本承受能力不强；其次，企业所处地理位置偏僻，人文环境较差，对外来人才根本没有强势吸引力。公司员工大多数来源于本地或周边地区。该企业的经营战略、资金现状以及地理位置等特点，决定了它根本没有能力直接聘用到成熟的技术人才和管理人才。但企业没有考虑到这方面的因素，无意识中脱离了自身的人力资源现状。而这种错误的人力资源战略还导致了另外一种非常危险的结果，即大量的管理人员流失。原因很简单，这些人由于不能在短期内达到老板要求的业绩，失去了被提拔和重用的机会，感到自身职业生涯黯淡，便萌生了去意。

就本案例而言，笔者认为，该企业只能采取“制造型”人力资源战略，即对聘用的大中专毕业生和来自当地的其他人员，以及现有管理人员进行密集型的培训。只有通过不断积累、培养的过程，才有可能获得所需要的各类专业人才和管理人才；相反，如果企业长期采用错误的人力资源战略，那么几年之后，专业人才短缺和现有人才流失状况不仅不会改善，反而会进一步恶化。

缺乏对人力资源现状评估的企业战略

我们再来看看企业在战略制订的过程中，缺乏对人力资源状况的评估而导致经营失败的案例。

众所周知，百事可乐的竞争对手是可口可乐。为了争夺市场份额，这两家企业在碳酸饮料市场上打了将近一个世纪的“战争”。20世纪80年代，百事可乐公司为了扩大自己的地盘，通过收购大量可以销售可乐的快餐店，来增加百事可乐的销售额。当时，该公司收购了包括肯德基、塔克钟（旗下包括麦当劳）以及必胜客等一系列快餐连锁店。然而，百事可乐公司在1998年却不得不将这些快餐连锁店全部出售，并为此付出了沉重的代价。

这种结局是出乎意料的，其不可忽视的原因在于，百事可乐公司没有能够充分认识到，自己是否具备管理好这样一支员工队伍的能力。

百事可乐公司原有的员工队伍与快餐行业中的员工队伍之间存在着管理差别。在百事可乐公司的主业中，大部分员工都是专业技术人员以及营销人员，生产的自动化程度很高，主要采用流水线的生产方式。而快餐行业中的员工，绝大部分人学历和技能水平比较低，他们主要从事低端的服务工作，很多人都将快餐行业作为自己职业生涯的起点，导致这一行业中的人员流动率相当高。因此，用管理专业技术人员和营销人员的成熟模式来管理快餐行业的员工，显然是行不通的。即便是改变管理方式，也需要有足够的时间。百事可乐没有在这次扩张中取胜，最终选择了退出快餐行业。

百事可乐的教训告诉我们，企业在制订战略的时候，必须充分认识这种战略对于人力资源现状以及人力资源管理的要求。当企业进入一个新的经营领域，不仅仅需要资本，还必须考虑企业的人力资源是否能够支持新战略的实现。

事实上，不仅仅是企业经营，中国革命的历史也告诉我们，作为一个组织的领导者，认清战略和人力资源之间的匹配性有多么重要。想当年，红军在苏区曾经打败过国民党的四次“围剿”，但是在第五次反“围剿”时却惨遭失败。主要原因在于，前四次反“围剿”坚持的是毛泽东提出的“游击战”战略，即著名的“敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追”十六字方针。而在第五次反“围剿”时则采取了阵地战的打法。

在敌强我弱，敌众我寡的情况下，毛泽东的智慧在于他能够根据自己的人力资源状况来选择战略，而王明以及来自共产国际的“咨询顾问”李德先生，则显然是不顾及人力资源现实状况，犯了教条主义错误，“削足适履”的结果，使中国革命遭受了重大挫折。

因此，企业在制定人力资源战略时必须考虑到企业的环境背景以及战略导向；而在制定企业战略时，也同样要考虑到企业现有的以及可能达到的人力资源状况，必须妥善处理好企业战略与人力资源战略之间的辩证关系。只有在人力资源战略与企业战略之间充分协调一致的情况下，人力资源管理才能真正推动企业战略的实现，为企业创造最大的价值。

箐月

所谓“广义”的IT规划是指从企业的战略出发，充分分析企业核心价值链的运作模式，进而找出IT的支撑点和机会点，从而明晰企业的IT战略，并构筑企业的IT应用蓝图、IT治理模式、信息资源体系及系统实施规划等，以实现对企业战略目标达成的有效支持。而“狭义”的IT规划则侧重对系统硬件、系统软件、开发技术等进行计划与安排，是围绕技术展开的。这里，我们所讨论的IT规划主要是针对“广义”的IT规划。一般情况下，IT规划的运作思路是按照四个步骤展开的，IT战略明晰、IT能力分析、IT解决方案和IT行动方案。在IT战略明晰阶段，需要分析企业的战略、愿景和目标，并对核心价值链的相关业务环节进行深入的分析，从业务模式和流程入手找到IT的支撑点和机会点，进而构建支持业务发展策略的IT战略，制定信息化建设的目标。在IT能力分析阶段，首先会结合企业的IT支撑点，从核心业务环节入手，分析并形成企业不同层面的IT需求和IT目标。然后，构建合理的IT评估模型对企业的信息化现状进行全面的评估，并进行差距和约束条件分析，为后面的IT蓝图及系统规划提供依据。在IT解决方案阶段，需要结合上面两个阶段的成果，设计企业的IT应用蓝图，进行应用系统的集成点分析并构建企业的IT基础架构，同时对这些内容进行深入的描述和分析。在IT行动方案阶段，需要对设计的IT蓝图进行全面的规划，制定企业的信息化建设步骤，进行风险及效益分析，同时给出企业的IT治理方案，并在此基础上形成企业具体的信息化行动方案，指导企业的下一步行动。这里，我们不想用长篇大论来介绍IT规划的具体内容和成果，而是想就目前存在的一些IT规划项目无法帮助企业解决实际问题的现象展开一些讨论。这些IT规划项目和企业的实际信息化建设往往存在“两张皮”的现象，在IT规划阶段，项目组会帮助企业描绘一幅美好的信息化建设的蓝图，并且会运用各种“科学”的分析工具以及众多“新鲜”的名词告诉企业应该如何如何。而在项目组撤出之后，企业在实际开展信息化建设的时候往往会发现IT规划的内容很难落到实处，甚至脱离企业的实际情况，没办法只得自己从头再来，既浪费了企业的时间和金钱，又动摇了企业信息化建设的信心。第一，迷信最佳实践，一切向标杆看齐，IT规划的时候忽略了企业的实际情况，包括企业的人文环境、地域文化、历史传统等的差异，尤其是处于变革期的国内企业需要发展所面临的各种各样的管理和运营的“个性化”问题。这种情况下，咨询顾问总是试图用技术驱动管理和业务的变革，并且缺乏和企业各个层面有效的沟通，因而很难帮助企业建立务实高效的信息化框架，甚至会给企业带来一些误导，以致在后续的信息化建设过程中出现各种各样困惑企业的实际问题。最近业界炒的比较多的某商业银行核心业务系统升级的知名项目，可能就存在这样的问题，在前期规划和选型的时候过于强调系统的先进性和标杆案例，忽略了企业自身的业务和管理现状，导致系统建设过程不可控，最后项目被停掉了。第二，咨询公司缺乏对国内企业管理和业务问题的深刻理解，没有能力摸清企业的运营脉搏，IT规划报告里面虽然也包括企业战略明晰、业务和流程梳理等，但由于咨询顾问的阅历和认识深度不够，往往造成这些分析结果无法跟后面的IT战略、IT蓝图及行动方案有效的结合起来，结果报告内容很多，看起来“繁花似锦”，但实际每部分内容都是割裂的，没有形成完整的逻辑关系，最终给企业提供的方案还是侧重技术可行性，是“狭义”的IT规划。这里，需要解释的是，目前阶段，国内企业希望解决的问题一定是综合的，即使是IT建设也一定是解决企业的战略、管理及业务等方面的问题，甚至还需要借助IT提高企业的执行力、弥补制度的不足并提升文化的建设等等，有些方面可能会违背IT的初衷，但这是目前国内企业的现实，也是在IT规划过程中必须面对的问题。因此，如何切实的支撑面向企业战略的业务发展策略、有效匹配业务模式和IT系统，找出可以落地的IT支撑点，并形成各个层面的IT需求是IT规划需要真正关注的。第三，规划过程中重视应用系统和网络、硬件平台的建设，而忽略了跟企业管理和业务密切相关的信息内容本身，往往是建设了很多信息系统，但却得不到支撑企业运营的信息资源。企业高层往往会抱怨：“为什么我想知道的很多东西，在这样先进的信息系统中，就是看不到呢？为什么在市场形势突变的时候，我们的信息系统无法敏感地捕捉变化？”。分析可知，这样的IT规划更多是满足企业的技术需求，而不是为企业的业务拓展和管理运营服务的。如果按照这样的思路去构建企业的IT整体框架，那在信息系统建设完之后，绝大多数的员工仍将不知道如何利用信息，以及如何让这些信息产生价值。企业的信息系统，也就没有任何管理和维护的意义和价值。因此，进行全面的企业信息资源规划也是IT规划的重要内容。第四，IT治理方案流于形式，起不到“三分技术、七分管理”的作用，IT治理或者叫IT管理是IT规划方案中必须要包括的，可能跟前面几个问题一样，这也是涉及企业管理方面的问题。由于IT对国内企业来说还是一个新鲜事物，企业很难积累起很好的IT管理的经验，况且国内企业管理的个性化问题比较突出。因此，如果不能很好的理解企业的文化、IT发展背景、管理运营模式等问题，制定的IT组织体系、IT管理制度、IT管理流程及IT绩效考核等IT管理体系最终只能落在纸面上，无法贯彻执行下去。同时，长期以来企业的IT部门往往充当的是企业的成本中心兼服务机构，责任无限大，权力一点点，出现问题IT部门更多的是跟业务部门妥协，这就更造成IT管理的难度。因此，如何结合企业的实际情况，制定“少而精”而不是“大而全”，并且可 *** 作的IT治理方案是IT规划的关键。第五，没有认识到IT规划的重要性，投入的资源不够。这个问题是非技术和管理的问题，但往往也是最重要的问题。很多企业做IT规划的初衷都是好的，也认识到了不按照“总体规划、分步实施、重点应用”的步骤进行信息化建设是不行的，但是在实际项目运作的时候则由于各种各样的原因造成项目金额小、时间紧、投入少、内容全。当然这种现象也有可能是由一些不负责任的咨询公司引导造成的，变成了一个商业驱动的项目。这种情况下，势必造成项目运作是蜻蜓点水式的，面面俱到，但又无法深入，最终很难给企业提出切实可行的行动方案。“屁股决定脑袋”的道理是谁都懂的，因此足够的资源投入也是IT规划项目务实的基本保障。这里，想要IT规划更加务实，首先需要结合企业实际情况，认清IT规划到底能够为企业做什么？如何真正支撑企业的战略、管理和运营？笔者的观点是，IT规划可能不需要进行SWOT分析、不需要进行波士顿矩阵分析、不需要进行竞争态势分析，那些是战略规划需要做的，不能不分清红皂白，一锅菜乱炖。IT规划需要做的是明晰企业的战略，进而找到支撑战略实现的业务发展策略，然后分解到核心价值链的各个业务环节，看看这些业务环节需要具备怎样的能力才能够支撑这些业务发展策略，同时分析出这些业务环节要想具备这些能力哪些是需要IT系统来辅助实现的，并阐明IT系统应该如何做才能让业务环节具备这些能力。这样就可以一层层分解出来IT到底怎么支持业务运营，并进而支持企业战略。拿笔者曾经咨询过的一个案例来说，客户处于竞争激烈的服装行业，要想实现客户创造卓越服饰企业的目标，需要不断满足消费者对时尚的追求，应对快速变化的市场需求。这就要求企业必须建立快速响应的业务策略，这种快速响应不单单是各个业务环节本身的快速响应，需要价值链整体，甚至整个供应链的快速响应。那么就可以分析出为了支撑这种快速响应的业务策略，各个业务环节（包括研发、采购、生产、配送等）需要实现信息的实时共享、并且加强计划的协调性（当然，也还需要其它的能力），而这两点恰恰是IT系统所擅长的，这样就可以有效的找到IT的支撑点，进而进行详细的需求分析，并完成应用系统设计与实施规划，从而给企业提供针对性很强的解决方案。其次，IT规划需要从IT应用的源头入手，挖掘企业到底需要哪些信息？这些信息存在哪里？通过哪些渠道可以获取？怎样对这些信息进行分析、处理、存储和传播？这些信息对企业有哪些影响？企业怎样才能知道哪些途径提供的信息有价值、哪些途径提供的信息价值含量低？企业如何能够调整自己的信息渠道？从而进一步帮助企业搭建合理的信息资源体系，以及信息编码体系，并结合IT需求分析，提供完整的信息内容解决方案，为企业以后的信息系统实施提供切实可行的基础支持。同时，通过制定信息分类、存储、传输和使用的标准，形成规范和制度，并应用相应的IT管理手段，包括激励机制和绩效考核等，对信息内容的加工处理进行规范，真正实现企业信息化建设的意义和价值。接着，IT规划要想务实还要能够在结合企业实际IT需求的基础上，认真分析和比较适合企业的IT应用系统，尤其是大型IT应用平台（像ERP、SCM等），需要针对行业和业务特点，找出几家成熟的软件供应商，客观的进行比较分析，分析的内容包括平台的成熟度、平台的技术方案、相关行业的成功案例、厂商的实施服务能力、本地化开发和服务能力以及性价比等等，并给企业提出客观的建议。由于大型IT应用系统是非常复杂的，因此在比较和分析的时候一定要从细节入手，最好能帮助企业形成各个模块的功能需求说明书，这样在以后企业选型的时候也可以针对性地进行系统测试，Demo演示等等，让企业的选型能够最大程度的达到信息对称，从而实现理性回归，不至于被软件供应商的理念和关系所迷惑。这里，为企业提供全程的软件选型服务也是IT规划务实的一个方面。最后，IT规划在建设企业IT管理体系的时候要挖掘IT管理问题的根源，并考虑企业推广应用的可行性，形成简单可行的解决方案，让企业能够执行。还拿笔者的一个咨询案例来说，客户应用系统上的数据总是不准确，业务部门整天埋怨IT部门工作做的不好，系统不可靠，还不如原来手工 *** 作，并警告IT部门如果再这样他们就不用系统了。IT部门被搞的紧张兮兮的，整天忙在如何设定权限、记录日志、跟踪分析及系统提示上，试图用技术手段解决数据不准确的问题，后来发现问题还是无法解决。这里，通过调研和访谈我们发现，企业对系统数据准确性的考核指标只有IT部门的员工承担，并有相应的激励和惩罚机制。而真正使用系统的各个业务部门的 *** 作员和业务主管，则不会因为系统数据不准确而影响他们的个人利益。这样的话，他们在数据录入和修改的时候就很随意，有的时候甚至故意让数据不准确，以掩盖他们工作中的一些问题。后来通过调整考核指标，加强监督和控制，并制定灵活的激励和惩罚机制就解决了数据不准确的问题。因此，在设计IT管理体系的时候就要从这些实际问题出发，设计可行的解决方案，让业务部门和IT部门能够形成利益共同体，变单向服务为合作伙伴，共同让信息系统在企业内部产生最大的效益。否则，设计的IT管理体系就只能中看不中用了。目前，国内企业的信息化建设也经历了几起几落，取得了一些成绩，也积累了一些经验教训，总的来说还是任重而道远。IT规划作为企业信息化建设的指明灯，就像医生给病人开的处方一样重要。然而，好的医生可以药到病除，而庸医则不但不能治病，还有可能耽误治疗，让小病变成大病。

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