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项目管理能力需求

项目经理能力

项目管理中的人力资源管理，要是从人员任命和选拔开始，通过与项目成员的沟通，明确项目工作目标和任务，并且在执行过程中不断进行人员协调、激励，使项目组成员能够始终保持高度的工作激情和责任心，为达成项目目标而共同努力。实践证明在项目管理的人力资源管理中，项目经理必需具备一些基本能力：

领导能力：项目经理是项目团队的领舵手，因此项目经理必须具备一定的领导能力，能够从整个项目的需要出发，带领团队执行项目的所有任务，对项目经理的要求不单纯要具备项目的参与能力，还需要具有领导团队的领导能力。

组织能力：项目经理必需具备能够组织项目计划、日程和资源的能力。

协调能力：项目经理在项目管理中主要工作是对项目团队成员进行协调，协调各成员使之明确任务，明确执行方法，明确与其他成员的团结协作。

决策能力：项目管理过程存在很多不确定因素，需要项目团队在突发的事故面前，果断决策，从而避免项目出现更大的偏差。进行决策主要依靠项目经理，因此要求项目经理能够根据科学分析和已有经验，做出正确决策。

另外，项目经理必需具备合格的技术能力、沟通能力、把握重点的能力等。

项目启动

一个项目启动，确定项目章程，企业任命了项目经理后，项目经理首先面对的任务就是进行人员选拔，组建项目团队。在进行人员选拔前，项目经理必需首先要对项目进行分析，并与客户沟通，获取客户对项目的愿景和期望，然后分析项目实施对团队成员的技能需求、责任需求、习惯需求等，根据这些需求有目的的从企业中选择项目团队成员。如果企业有足够的人力资源供项目经理选择，项目经理可以比较顺利的按照自己的需求选拔合适的项目团队成员。但现实情况中，企业往往不能提供足够的人力资源供项目经理挑选，在有限的资源中，项目经理需要审视每个供选择的人员，不但要考虑每个人员的技术能力，还需要考虑这个人的工作习惯、协作精神、责任心，甚至是个人脾性。因为项目是需要集体参与、共同协作完成的，任何项目成员的知识技能、习惯和个性都会影响项目的完成情况。慎重选择项目团队成员，组建项目团队，能够减小项目实施过程中人员管理偏差。

项目团队目标

组建项目团队以后，制定项目计划，进行工作分解和分配是项目管理的一个重要环节。这个过程是使项目团队成员不断达成共识的过程，因此在这个过程，有效的人员沟通最为重要。项目经理在该过程要充分利用个人的知识技能和经验，起到项目目标的宣传者作用，使项目目标深入每个项目成员对项目的理解中。在统一项目目标的指导下，组织项目团队成员参与工作分解过程，制定项目计划，可以使项目团队成员能够从更宏观的角度了解整个项目内容，了解各工作任务之间的相互关系。这个过程是项目经理与项目团队成员之间的沟通过程。在不断的沟通过程中，项目经理可以更深入了解每个项目团队成员的知识技能水平，从而更加有针对性的进行工作分配。实践中，我们经常发现项目成员在执行工作任务时，往往与项目整体目标的要求偏差很大，或者项目成员不能胜任其工作任务的情况，这些情况的发生除了项目组成员对项目目标的理解不统一，对工作难度估计不足等原因以外，更多的是因为项目经理在制定工作分解和任务分配时，单凭项目经理的`主观臆断，没有让项目成员过多参与引起的。如果项目经理能够在这一过程加强沟通，组织和调动项目组成员共同参与，这些问题就能够有效减少。

项目人员管理

项目管理中的人力资源管理区别于企业其他的人力资源管理，项目管理中的人力源管理具有很明显的周期性，项目结束该人力资源管理也随之结束，因此项目管理中的人力资源管理是非系统化的。项目经理对项目管理中的人力资源负责，项目经理只需要组织协调好项目团队成员按照计划完成工作任务，但项目经理对人力资源的管理同样也需要管理策略，讲究管理的方式方法。项目团队大多是临时性的组织，在组成项目团队前，各项目成员都有各自的工作习惯和工作方式，项目经理在管理项目成员时应尊重每个人的习惯，利用这些习惯，避免采用强权，需要采用人性化的管理方式，加强成员间的情感培养和交流。在项目实施过程中可以采取团队活动，加强成员间的交流，为各成员提供有张有弛的工作氛围，尤其不能够采取“吃三睡五干十六”的工作方式，不能让所有成员成为工作机器。另外项目经理应关心项目成员，利用各种资源，多为项目成员专心工作提供保障。

人员激励也是项目管理中人力资源管理的重要内容。对人员的激励可以采用精神激励和物质激励，人员激励是对项目成员工作成果的认可，可以让项目成员认识到自己工作的价值，从而激发项目成员的工作积极性和主动性。精神激励通常可以采用口头表扬、书面表扬、增加信任感、委以重任等实现。物质奖励可以采用发放奖金、增加福利等方式实现。当然项目经理在实施这些激励时，需要争取企业领导层的支持。

人员考核也是项目管理中人力资源管理的内容。人员的考核首先要求的就是公平。对项目中人员的考核主要从纪律考核、业绩考核等方面进行。纪律考核在项目中主要体现在项目成员是否遵守项目管理制度。好的目标管理依靠好的管理制度，尤其在大型项目管理中，项目管理制度的作用也越大。项目管理制度通常有工作例会制度、资源使用制度、人员管理制度等。业绩考核是人员考核最为重要的考核。笔者作为it项目经理，经常需要对项目成员业绩进行考核，在不断的实践中，逐渐总结了一套“项目贡献度模型”。it项目复杂，各工作任务难易程度差异很大，需要的工时也会根据个人能力的差异或长或短。项目贡献度模型的主要思想就是将任务难易度和工时投入作为业绩考核的主要参数。首先在制定业绩考核办法时，根据工作分解，与项目组成员共同确定每个任务的难度系数，需要的技能越多，设计越复杂的任务，难度系数越高;相反，工作内容越单一，对技能要求不高的任务的难度系数就越低。然后，用难度系数乘以任务所需工时，得到的结果就作为每个任务的贡献系数。统计每个项目成员完成任务的贡献系数除以项目所有任务贡献系数之和，得到个人贡献度。

任务难度系数×所需工时=任务贡献系数

∑(单个项目成员各项任务贡献系数)/ 项目总贡献系数 = 个人贡献度

我将这个模型应用到多个项目业绩考核中，因为有所有项目成员共同参与，共同确定难度系数和工时，因此得到了项目成员的认同，认为该模型可以较真实的反映项目成员在项目中的贡献度。根据这个模型得到的个人贡献度，作为项目成员业绩考核、提成分配，使考核和提成分配更有依据，更合理。避免了在考核中过多的主观因素，增加了考核的公平性和透明度。

以上主要从项目管理中的人力资源管理对项目经理的要求和项目各个关键过程的人力资源管理要求两个方面分析了项目管理中人力资源管理的特点和需要注意的问题，并根据笔者自身的工作经历，在人员考核中提出了项目贡献度模型，希望得到更多项目管理者的共同探讨和研究。

项目管理中的人力资源管理是项目管理中最重要的管理内容，涉及人员选拔、人员沟通、人员协调、人员激励和人员考核等多个方面，成功的人力资源管理可以保证项目任务的顺利完成，促使项目得到更有效管理。

团队真假标准

真正的项目团队：

1、所有成员有强烈的团队成员意识，以团队成员的身份为荣

2、所有成员团结在项目目标周围

3、成员之间充分合作

4、成员之间充分的信息流通和共享

5、每个成员都能充分发挥自己的作用，在某个时候或某个方面成为团队的核心

假的团队：

1、成员不把自己看成是其中的成员，不与其他成员相互认同

2、成员之间按特定利益划分，形成一些小集团

3、成员之间相互猜疑、不信任

4、成员把掌握某种信息看成是自己权威和优势的保证，避免信息被其他人知道

5、由少数精英支配，总是以精英为核心

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需求是项目执行内容中最为重要的内容，据统计，项目失败的最主要原因就是和项目的需求相关，特别是在软件项目中，所以需要在项目中对需求特别重视。IT项目执行过程中的需求和售前的需求不同，售前的需求是为了更快的形成有针对性的解决方案，而项目中的需求是真正将客户的需要形成为客户提高效率，进行业务 *** 作的IT系统的需求工作，并且有严格的需求管理、需求变更等更深深层的内容。

需求在不同的工作中所需要的内容和粒度都不仅相同，售前的需求、项目的需求、产品的需求虽然描述方法类似，但是需求获取的目标和方法都不很一致。目前国内的项目经理很多都直接参与需求获取及管理的工作，但作为项目经理可能不涉及需求的具体工作，但是不能不知道需求是什么。

在项目中，业务需求放映客户对系统的目标要求，在项目定义中，项目目标和建设内容概要部分，说明的就是这种业务需求，从客户和用户处获取需求以后所完成的是客户当前业务及需要，但此时的业务需求还具有一些不确定性，很大可能还需要对业务流程进行改进后才是真正的业务需求。如果业务需求的稳定性较差，则最好采用先咨询项目后建设项目的方式，避免投资的浪费。业务需求一般用业务流程图来描述。用户需求描述了用户使用此系统或产品针对日常的工作必须要完成的任务。业务需求很容易对业务描述达成一致，而用户需求则不同，用户对实现这个新业务方式的方法理解不一致。用户对如何实现这项业务有了千差万别的理解，所谓“条条大道通罗马”，但是我们未来修路只能修一条，是修高速公路呢？还是修普通公路呢？正因为如此，用户需求是最不好平衡的，甚至对系统界面上的文字要求都可能起到对整个系统的影响。功能的需求和用户需求息息相关，有什么样的用户需求，就会有什么样的功能。需求不是设计，不能规定任何实现的内容。有时候我们把系统的原型当成一种需求，实际上可以用原型来引导需求，而不是真正的需求。非功能性需求描述了系统展现给用户的行为和感受，例如一些 *** 作界面的要求，或者去满足某些规范和约束。

在项目中，无论那一种需求，都需要和客户、用户充分沟通，进行验证，这样会提高需求分析报告的清晰度，另一方面是为后续的工作提供坚实的基础，无论是设计、开发、测试、验收，都是和需求紧密相连的。

案例：用户需求的影响：

公司曾经为客户开发一个小软件系统，实现一个非常简单的流程和数据上报功能。合同签订以后，我们提出要进行用户调研，客户对我们说，不用调研，直接按照我们的思路和想法实现就可以，我们提出，系统最后要有真正的使用者来用，他们如果不提供，最后系统可能会缺乏信息而有隐患，客户固执己见，经过公司沟通以后项目继续。很快系统上线运行，客户要求用户来培训，准备使用系统的时候，系统的数据上报功能遭到用户的强烈不满，言辞激烈，客户负责人等面红耳赤，哑口无言，项目组在座位上脸色苍白。虽然从合同签订到系统部署上线，只有不到一个月的时间，但是对项目组而言，所有的时间完全浪费了，项目彻底失败，只能从头再来。后来凡是客户再有这种没有用户需求的事情发生，我就讲解这个教训，这会让客户转变观念，积极为我们协调真正的用户来参与。

在产品中，需求除了来源于客户、用户以外，还来自于项目组、产品运营过程，也可能来自于其他产品的某个功能。特别在互联网产品中，我们可能需要换一种描述方法，需求不是来源于某客户，而是面向于某客户，或者叫面对某客户群体。具有这样的思考方式，再考虑功能、技术实现、运营等就容易多了。

无论哪一种需求，都有具有类似的重要特性：

1、场景性，需求是针对特定业务环境的需求，使用的业务术语也具有明确的业务环境相关性。场景性的好处是，需求说明很容易形成验收测试的测试用例。

2、清晰明确性，需求会在整个需求规格说明书中具有唯一的解释，每一项需求都是被简洁、简单的语言进行描述的。并且是被所有人理解为同样的含义，此外这也解释了为什么在需求规格说明书中还要具有术语表的原因。

3、正确性，需求正确的描述了系统要交付的功能，并且最后是得到用户验证的，例如在项目中需求都是调研访谈得来的，而不是创造出来的，和产品不同，很多产品的需求是创造出来或想出来的。

4、可行性，在已知的能力条件下，需求是可以实现的。例如iPhone刚刚出现的时候，客户就要求在winphone中实现同样的功能和效果，这是不现实和不可行的。

5、必要性，小即是美，很多情况下，用户只需要完成需要完成的工作即可，并且，系统的每一项设计都会有明确的需求来源，如果超出了，那么这个需求很可能就是不必要的，会浪费工作量，换一个角度来说，需求是价值和利益导向的，没有价值则没有必要。

6、优先性，为每一项需求建立优先权，尽管用户可能会说，每一项功能都是具有最高优先权的，但从系统来说，我们要清晰，交付此系统的最小子集是什么，这些就是最具有优先权的功能。

7、可证实性，是能被客户、用户所认可，也能通过设计、测试和交付的功能所反向追踪和验证的。

需求是项目的关键，但在实际的工作中会存在各种各样的问题，各种各样不可控的因素，让需求的特性难以做到。举个例子来说，在项目工期紧的情况下，肯定都会有在开发后后补需求的状况，会出现仓促编写需求规格说明书的情况，也会出现形式上的评审的问题，也会出现客户方怕承担责任延缓签字的情况，更会出现客户的认知加强、或参与度过高主导了项目而不断提出新想法的问题，虽然这不是诚信的现象，但所有这些都是需要项目经理进行处理。

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