互联网IT团队如何开展绩效管理

　明确业绩要求

一般情况下，作为委托方，你只能从交易中得到已经明确列出的需求。因此，在选择服务提供商的过程中，你应该把自己的要求明确表达出来。

这些绩效要求应该明确地与你希望得到的业务成果相关。而且，由于你必须为这些服务买单，服务的绩效水平应该与你的业务的财务模型之间有明确联系。

一般情况下，我们应考虑以下三个主要问题：

1在达到特定的安全性、稳定性和可靠性的情况下，我们能接受的最低程度的绩效水平是什么

2我们想为什么绩效程度的服务买单，因为这会帮助我们达到业务成果例如，在允许同时进行多个交易的情况下，电子商务应用软件会使委托方更有利可图。

3什么绩效程度的服务会吸引我们，或让我们觉得是一种恰当的“红利”当然，这是属于“锦上添花”的一项。比如说，更高层次的服务会为 *** 作者每天节约一点时间，从而改进了用户的体验，这当然是好事，但一般情况下这并不常见。

谁为解决方案的绩效负责

是由委托方还是提供商制定具体解决方案这是IT外包中最基本的问题。在选择外包服务提供商的时候，你一定要向竞买者说明自己的要求。但是，如果你过于详细地表达想要怎样达到这些要求，那么当解决方案不能生效时，就自找麻烦了。

大多数情况下，最好是让竞买者自己提出解决方案，让供应商掌握他们交付你要求的服务的方式。这是唯一一种让提供商对向你交付指定服务全权负责的唯一方式。

作为委托方，你还需要保证绩效的提高不能以牺牲安全性和可靠性为前提，还要保证服务的可持续性和成本效率提高(不能通过未来几年大幅超出预算完成)。这就需要你花大量精力和时间选择提供商。

衡量、检测和调整交易的绩效

即使是最简单的IT外包服务交易，如果要达到较高的质量，那么也需要对订单在很多方面进行衡量和监测。

这种衡量既包括定量的因素(如有效性)也包括定性的因素(如客户服务)。因此，事先商定明确的衡量参数非常重要，如你要进行追踪的指标是什么达到什么层次你觉得可以接受

服务供应商和公司内部的客户群体都需要正确地理解并接受这些衡量指标。确实，公司的客户本身会对服务提供商是否能提供所要求的水准的服务产生重大影响。

一：项目研发类

这类部门的职责是IT产品研发，或是旧产品的更新迭代，或是创新产品的研发，他们的共同点是没有太多可参照的历史样本，需要开发者经过一系列的探索和尝试，结果具有不确定性。

对这类人员或部门的考核具有一定的难度，更有甚者，某些新产品的研发，连老板都抱着尝试的心态去“玩”，所以很难有一套包打天下的绩效考核法则。对于这种情况，依据我个人经验，可以用绩效考核+项目提成来规范和激励此类员工或部门，这两种方式是相辅相成的。

绩效考核

一般情况下，能从事探索类、试错类岗位的员工或部门，属于企业的中坚力量，这类人员适合用责任状的形式进行考核，即在项目开始时，与员工或部门商定里程碑、周期、资金、人力等投入因素，公司和员工或部门签订绩效文件并按交付点进行考核。延迟交付或交付质量有问题，按一定权重比计算绩效考核分，对应绩效积点核算绩效工资。这里说的是考核的大方向和原则，个中的细节设置也非常讲究，如何设置项目周期和交付点、如何评定质量问题（我建议首选客户评价）、如何分清客观原因还是自身原因导致项目延迟、如何设置权重比例等，这些细节直接导致考核是否有效，是否可行。

项目提成

对于创新研发的部门或员工，绩效考核更注重过程监控，而项目提成更注重市场投放和效益回报，两者不可获缺。公司只有看中产品的市场价值才会投入成本进行研发，那么，市场便是检验产品的试金石。作为推动项目进展的另一手段，项目提成制度设立的落脚点是市场利润。按产品的市场投放阶段计提项目分成点、按合同额计提分成金额是一种可行的方式。这里特别注意一点，销售提成和项目提成不可混为一谈，销售和研发都是推动市场利润的左右手，他们需要各司其职，相互配合，所以，二者均需各占利益，不可厚此薄彼。

二：项目实施类

这类IT部门的职能是从事项目实施，有现成的脚本或案例可参照，只要严格执行现成的规则就可以盈利。相较于研发类，这类人员或部门的执行结果具有可预见性，因此，考核也相对简单。这类部门的价值产生方式是多劳多得，即多做实施类项目，就为公司多创造价值，因此，这类考核可参考流水线上的工人的考核方式，即按工时、客户评价两个维度进行考核。工时，按在项目人天来计算，考核周期内累计越多，绩效越高。

IT 技术团队的绩效考核是比较头痛的事情。从技术员工的角度来讲，我和大家一样是很反感绩效考核的，主要原因是技术绩效到底怎样去量化是个难点。但是从管理的角度讲，技术团队必须要有绩效管理机制。

绩效管理是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效管理的核心是完成组织目标，以目标为导向，以激励为主要手段，以惩罚为次要手段(但必须要有)。KPI 相关的内容，都是必要或不必要的浮云。

通过绩效管理，你可以激发技术人员的潜能，可以给技术团队一个发力的方向，让大家为了完成团队的目标而努力。

对于个人来说，可以提高个人工作效率，提升个人经验和知识水平，最终提升个人的收入和影响力。 对于团队来说，可以提高团队的效率、协作性以及团队的自我成长性。 对于企业来说，可以提高企业效率，降低运营成本，提升客户体验，增加客户黏性和用户规模，推动公司发展技术业务，直接带来收入。

技术团队绩效管理的四大难题

难题1：领导觉得员工做得不好，员工自己感觉特别良好。

原因：直接领导和直接下属之间对绩效目标的理解没有达成一致，或者领导也不清楚绩效目标是什么。

难题2：每个员工的绩效都不错，但团队的绩效却没有提升，甚至是下降了。

原因：团队没有目标，或者说员工绩效目标与公司、团队绩效目标不一致。

难题3：绩效管理流于形式，实施一段时间执行不下去了。

原因：绩效管理环节遗漏、绩效结果应用不合理，或者领导并没有真正想管绩效。

难题4：技术体系的绩效不好量化。

原因：一方面要看领导心里是否有杆秤;另一方面因为技术体系属于非销售部门，工作结果不太好评估，不同岗位的要求也不一样。

绩效目标要结合公司的目标，然后进行任务分解。 要明白关键目标和结果是什么，影响考核结果的因素有哪些，要让所有人都清楚。 最重要的是帮助大家达成目标，而不是只关注最后的考核结果。 技术指标、效果指标(如产生的销售增量、转化率)、贡献评估一样不能少。

领导与下属要沟通确认好绩效目标和绩效计划。 绩效辅导必不可少，绩效管理不是为了给员工扣分，是为了让员工更好地达成绩效。 要与利益、晋升等挂钩，公司与员工平衡共赢。 发现问题及时纠错。 绩效考核标准尽可能量化，要根据不同岗位、不同职级定义绩效目标和绩效合同。

具体案例：

创业团队，成员7人，3个后端JAVA，1个前端JS，1个产品经理、1个UI，1个测试。产品已经上线，现处于优化阶段。

考核周期，1个季度。

考核分数前2名，奖励绩效工资。

1 制定整体策略

绩效的管理的第一步，首先应该明白整体的策略是怎样的，这一般跟团队和公司的实际情况有关。比如一个10人以下的小团队和一个100人以上的大团队，前者肯定是要寻求最直接有效的管理方式，而后者就需要更为复杂的、有体制的管理方式。

2 目标和OKR

绩效目标的制定、引导和监控，就不得不提 OKR 了。OKR 是一种简便且强大的目标管理方法，相对于 KPI 而言，可以帮助员工建立一个更清晰的目标。

一方面，OKR 中的 O 可以使团队在一段时间内保持专注；另一方面，KRs 又为目标如何实现提供了灵活度。总体来说，OKR 可以保持专注度和灵活度之间的平衡。

3 绩效考核

虽然在开发方面的考核指标不存在银d，但是依然有一些可遵循的指南供参考。《Accelerate》一书把衡量软件开发和交付方面的标准叫作软件交付绩效。它可以分为两个类别：

节奏:

交付周期：从提交代码到代码在生产环境中成功运行所需的时间。

部署频率：团队部署代码的频率。

稳定性：

恢复服务的时间：当服务发生服务事故（例如计划外中断、服务损害）时，恢复服务通常需要多长时间。

变更失败率：他们对主要应用程序或服务做出的变更有多少（百分比）会导致服务降级或随后需要进行修复（例如导致服务受损或中断，需要修补程序、回滚或补丁）。

以这两个指南为指导，可根据团队实际的情况制定合适的考核指标。之后结合 ONES Performance 效能管理工具，帮助衡量开发人员的绩效，进行效能的持续改进。

各类研发效能考核指标

考核目标多种多样，这要根据你们公司的实际工作性质情况来作出考核内容，并且要在一定的时间范围类适当调整考核内容，已达到科学考核，这样对企业对员工才是最好的选择！不能一味的用一种方式进行考核，可能在不同的时期，用相同的考核制度，会出现抵制现象，这是企业所不愿意看到的！

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