IT企业成功把战略人力资源管理与企业管理匹配起来的确切案例。

我们在上文中曾经给大家简单分享了关于提高用户使用体验的微交互的一些基本概念和知识体系。今天，北京IT培训就通过案例分析来了解和学习一下，常见的微交互设计都有哪些表现形式的。

滑动交互。滑动交互是比起点击更加直觉更加顺畅的一种交互，它有助于用户快速切换标签、界面并且获得更多的信息。作为为常见的交互，它会在潜意识中引导用户，而用户通常不需要去思考就会下意识执行。这种交互非常有趣，爽快，且令人上瘾。

数据输入。我们都很清楚创建新帐号和修改密码这类需要大量输入的交互是多麻烦，经常会让用户感到沮丧。诸如密码强度的测试和输入建议会让用户更好的推进这个过程，这个过程中，尽量借助细节和建议来提升整个输入过程的体验和成功率，会让用户主观感受更舒服。

动画效果。动画常常作为微交互的一部分而存在，它让微交互可行，并且给予提升。动画让设计更加人格化，许多微妙的动效在实际 *** 作中并不会被直接注意到，但是如果缺少它，会让人明显感受到缺失感。动效常常作为环节之间的粘合剂，让交互和流程更加完整顺滑。值得注意的是，动画的目的是吸引用户，但是不能让用户分心，或者产生挫败感，过于新奇的风格或者动画耗时太多，都会产生不良的效果，或者让人混淆。

系统状态。当前的系统状态是用户始终应该了解且需要了解的事情。如果用户无法感知或者被通知到，他们常常会因此感到恼火，因此关闭网站或者APP。通过微交互让用户确切地了解当前的系统状态，多长时间能完成加载，或者是信息已经被完全提交，等等等等。哪怕是报错信息，如果足够幽默，同样能够维持用户对产品的信任。

让教程有趣。绝大多数人都在获取信息，获取解决某个问题的办法。而教程常常是用户获得答案的重要载体。在微交互的加持之下，教程常常能够得到简化，能够更加有趣，易于理解，更好地指导用户 *** 作、解决问题。

利用STP理论对IT企业服务的研究

加入WTO后，国外IT企业的进人引起我国IT企业服务市场的深刻变化。越来越多的IT企业意识到为客户提供服务的价值，并进行了多方面的探索和实践。与此同时，我国大力提倡和支持信息化和信息行业建设，IT 业山此而获得良好的外部环境和发展机会。

随着IT企业的市场规模呈 渐扩大的趋势，IT企、 服务市场的竞争也臼益激烈，传统的应对市场的策略受到挑战，为了提高市场渗透力和增强企业竞争力，各IT企业开始将重点转移到为客户提供服务上来。

尽管内外邯环境的变化为IT企业的发展带来了巨大的商机，但是。我国很多IT企业在提供服务时，往往出现投资巨大，却得不到应有的收益回报，提供服务的质量没有获得应有的提高，甚至反而出现下降的趋势。部分 因是由于缺乏足够的提供IT企业服务的相关企业，没 形成足够规模的成熟的IT企业服务市场，但足更主要的原因在于IT企业在进行IT投资和提供服务时没有重视IT与服务的真正结合。

实施服务，一定要看清整个市场的变化，尤其是利用IT技术手段为客户提供服务的IT企业，由于技术、产品更新速度快，面临的市场更足以惊人的速度在发展和变化，对于目前还处住“粗放武”阶段的我国IT企业的服务来说，由于缺少成熟有效的理论方法和指导，决策往往落后于市场的发展，不能及时的捕捉商机。究其原因，就是没有对市场和客户做作出正确的分析，IT企业实施服务的对象是客户，服务的内容取决于客户的需求，服务实施的情况、服务质量好坏等来源于客户的评价，因此，在某种程度上说是客户决定了企业的命运。如果要在最大限度上为客户提供优质、高技和满意的服务，最好的方法就是进行市场细分，选定目标客户、定位目标市场，这就是STP理论。

1、STP理论

STP理论由市场细分(Market Segmentation)， 目标市场(Market Targeting)，市场定位(Market Position)三个部分组成，通过市场细分选择目标客户，进而以此为根据确定目标市场，最后进行市场定位。

1．1．市场细分(Market Segmentation)；是指按照某种特征将客 分类，同类窖广一称为一个细分Segmentation。细分的标准一般有三个：客户类 客户所需要的服务类型、组织的决策方式。

下面介绍几种常用的市场细分方法：

(1)地理因素市场细分法，就是根据顾客所在的地理区域进行市场细分。地理细分可以实脱跨区域进行IT服务，由此形成的区域市场，一般采用渠道管理模式，在不同的区域设置管理机构，来负责管理该区域的市场开拓，管理。如，在本土可以划分出西南 华北、华东、东北 西北等区域。设置相应的办事处、分支机构国际上，可以划分出欧洲，亚洲，北美等洲际区域。地理细分将成为IT企业实行跨地区进行IT服务的重要依据。如，HP公司在国际上分出亚洲、北美、欧洲等区域，在亚洲又分为东南亚、东亚等，在中国又分出北方区、华东区、西南区，华中区等区域市场，在这些区域内设置管理机构。

(2)消费行为市场细分法，按客户消费的行为特征进行市场细分。按消费性质可把市场分为企业对企 (BtoB)或企业对消费者服务市场(BtoC)两个细分市场。例如，作为IT企业，我们既可以向企业提供ERP系统，也可以向个人提供家庭理财管理系统。

(3)人文因素市场细分法，则是根据客户的社会特征进行市场细分。根据人文因素确定目标市场，推出不问的IT服务。例如，根据学生和商人，我们可以把手持产品分为学生用机和商业用机等。

(4)利益因素市场细分法，则是先界定客户和潜在客户的真正需求，和满足这些需求后能享受到哪些利益，以此为基础把客户分往不同的市场区域。由此，我们可以确定出一些行业市场，主要是指那些需要提供TT服务以加快信息化建设，并提升价值的行业客户。例如，电信、税务、金融、教育、保险、交通等行业。

1．2．目标市场(Market Targeting)：就是评估不同市场细分的吸引力，并据此选择为之服务的目标客户。

因此，我们可以根据地理区域、消费行为、人文因素、利益因素进行细分市场来定位目标市场，即目标客户。例如，按地理区域，联想集团根据地区的生活水平差异，对不同地区提供价格不同的区域特供机；按行业，联想集团把中国电信、中国税务、中国金融作为实施IT服务的目标客户，依据人文因素，把电脑分成商用机和家用机等。

1．3．市场定位(Market Position)：指服务机构将所提供的服务介入所选定的目标客户的行动。

市场细分在我们实施IT服务中是一个需要的部分，那么市场定位则会把我们的IT服务应用到已选定的目标市场中。同时，我们还要意识到，我们的目标市场可能是存不断变化的， 其是使化迅速的细分市场，因此IT企业往实施服务的策略中，要有一个不断变化的定位计划，不能把目标只定他在现有的细分市场上，应该在不断变化的市场上未雨绸缪，努力开发新的市场。

2STP理论的应用

根据STP理论，我们应采 的战略决策和服务行为是什么样的通过对STP理沦( 市场细分、目标客户的选择、市场定位)的分析，给IT企业实施服务带束的决策有以下几个方面：

(1)应该选择哪个细分市场

最好的办法是，首先将资源投放到少数几个细分市场上，然后随着这些细分市场地位的巩固，再逐渐将范围扩展到其他市场。但是，住做出决策前，该经过稠查选出几种方案，井通过对各个方案的衡量， 选出一个最合适的方案。

(2)是否需要一个不同的组织向目标客户提供服务

不同的细分市场，进行决策的方式不 ，因此要求我们提供服务的团队组织形式和服务方式也有所不同。在市场顶端，需晏聘请高级的，有经验的谈判人员；在市场底端，需要专业的、有经验的服务队伍。． 级管理倒队的个体成员，如CEO、财务主管等，都可以向客户公司的同等级别人员推销我们的服务。

(3)是否准备进行必要的投资

在进人一个新的细分市场，选定目标客户后，我们IT企业面对一个不可逾越的障碍，那就是需要大量的金钱与时间的投入。这种投资是非常必要的，它能够使我们在新的市场中建立自己的地位，牢牢抓住目标客户，保证整个组织的未来发展。

(4)不同的细分市场是否需要不同的服务

每个细分市场的客户都需要感觉自己能得到最满意的服务，所以需要我们提供的服务不可能完全相同，我们所要做的，就是使客户感觉从我们提供的服务中获得最大收益，而我们获得最大的商业利润。

(5)不同的细分市场能否承受不同的服务价格

不同细分市场，会对同一种服务做出不同判断，不同的细分市场对同一服务的需求出于不同原因， 此对这项服务所提供的价值、竞争的程度以及所面临的机会成本吐也是各不相同的，这些因素都会对价格产生影响。这需要我们对德个细分市场所承受的价格做出准确判断，以最适当的价格向客户提供最多的产品和服务，并实现最大利润。

通过应用STP理论对客户的分析，对IT企业的服务行为有以下几个要求：

(1)向客户承诺所提供的服务将给他们带来不同的收益。

因为同一服务，不同客户希望得到的收益也是不同的。

(2)提供服务时，针对不同客户，采取不同的交流沟通形式。

对于同一种服务，面对不同客户时，对所提供的服务的信息定位不应完全一样。

(3)我们的服务进行广告宣传时，应考虑使用不同的媒体。

(4)对不同客户，我们能够提供不同的服务支持。

不同细分市场所需的服务内容不同，在每个细分市场中与客户亲密互动能力越强，占领细分市场的能力才越强。

在企业的管理实践中，我们常常可以看到这样两种现象：一种是企业采取了与自身的战略或经营环境不相一致的人力资源战略；另一种是完全脱离自身的人力资源管理能力来制定企业战略。这两种情况都有可能导致企业战略的失败。那么，企业战略与人力资源战略之间究竟存在怎样的关系？

有管理学家比喻说，企业战略和人力资源战略之间的关系非常类似“鸡”和“蛋”之间的关系，既可能是先有鸡，后有蛋，也可能是先有蛋，后有鸡。一方面，正如传统的管理学所讲的那样，企业首先应当有一个明确的经营战略或竞争战略，然后再来分析这种战略需要什么样的职能战略（包括人力资源战略、财务战略、营销战略等等）来匹配。也就是说企业战略决定人力资源战略，企业战略在前，人力资源战略在后。另一方面，在现实中我们又经常可以看到很多企业，尤其是创业型的中小企业，在创业初期不可能制定出一个理想的企业战略。他们通常的做法是，先看自身已经有了（或者是能够获得）什么样的人力资源，然后再决定应当采取什么样的企业战略。等到这些企业发展到一定的规模，有了足够的实力，又有可能会回到“先定企业战略，然后再建设相应的人力资源队伍”这样一个轨道上来。

笔者认为，无论哪种情况，如果处理得不好，都有可能导致企业战略的失败。以下我们可以通过一些具体案例，分析企业战略和人力资源战略之间的辩证关系。

与企业战略不相匹配的人力资源战略

实践中，由于人力资源战略与企业经营战略不匹配而给企业造成损失的案例很多。不久前，笔者在一个咨询项目中，就曾遇到过因错误的人力资源战略给企业带来困境的例子。这家企业位于我国中部地区的一个小县城里，是在发达国家的援华项目支持下建成的，主要业务包括孵化、养殖以及加工国外培育的一种名牌肉食鸭。刚到这家企业时，几种现象引起了笔者的注意：

一是大中专毕业生流失率高。为了解决这一问题，企业也采取了一些措施，但是效果却不尽如人意。比如，企业在人力资源部门设立了一个大学生管理岗位，加强与大学生之间的沟通，改善大学生的福利待遇，组织各种文体活动等。二是中层管理人员调动频繁。多数管理人员在同一个岗位连续工作的时间都没有超过一年的，有的三五个月就被调走了，而调动的理由是在本岗位上没有达到理想的业绩要求。当时，接待笔者的人力资源经理也是刚从一个养鸭场调回来的，此前，他在那个养鸭场工作还不到半年的时间。三是老板对中层管理人员的要求过高。老板把企业上市的目标提到了议事日程上来，但是公司的管理基础却比较薄弱。笔者发现，几乎所有中层管理岗位上的员工，甚至相当一部分高层管理者，都不同程度地存在岗位知识和技能缺乏的问题，专业化水准较低。作为企业的管理者，老板希望公司快速发展壮大，期望看到自己的手下能够在短期内做出业绩。而当这种期望值让他感到失望时，他不是寻找解决问题的方法，而是立即换人。他的这种做法其实是不自觉地采用了“购买型”人力资源战略，而不是“制造型”人力资源战略。

“购买型”人力资源战略是指直接获得和使用成熟的人才，而“制造型”人力资源战略则是指自己培养人才。这两种用人战略本身没有对错之分，但是对企业的要求却不同。企业想找到直接胜任的员工并不难，只要肯花钱，市场上有各类成熟的人才。这些人才在其他企业或个人的前期职业生涯中已经积累了大量的专业知识、工作经验以及各种技能等等。因此他们上岗以后大多能够较快地发挥作用，使企业在短期内就能见到效益。但实施这种战略是有条件的，它要求企业具有一定的经济实力或者具有吸纳各类人才的优势。

本案例中，该企业显然不具备这种优势。首先，它是一家以成本领先为导向的纯生产型企业，资金紧张，劳动力成本承受能力不强；其次，企业所处地理位置偏僻，人文环境较差，对外来人才根本没有强势吸引力。公司员工大多数来源于本地或周边地区。该企业的经营战略、资金现状以及地理位置等特点，决定了它根本没有能力直接聘用到成熟的技术人才和管理人才。但企业没有考虑到这方面的因素，无意识中脱离了自身的人力资源现状。而这种错误的人力资源战略还导致了另外一种非常危险的结果，即大量的管理人员流失。原因很简单，这些人由于不能在短期内达到老板要求的业绩，失去了被提拔和重用的机会，感到自身职业生涯黯淡，便萌生了去意。

就本案例而言，笔者认为，该企业只能采取“制造型”人力资源战略，即对聘用的大中专毕业生和来自当地的其他人员，以及现有管理人员进行密集型的培训。只有通过不断积累、培养的过程，才有可能获得所需要的各类专业人才和管理人才；相反，如果企业长期采用错误的人力资源战略，那么几年之后，专业人才短缺和现有人才流失状况不仅不会改善，反而会进一步恶化。

缺乏对人力资源现状评估的企业战略

我们再来看看企业在战略制订的过程中，缺乏对人力资源状况的评估而导致经营失败的案例。

众所周知，百事可乐的竞争对手是可口可乐。为了争夺市场份额，这两家企业在碳酸饮料市场上打了将近一个世纪的“战争”。20世纪80年代，百事可乐公司为了扩大自己的地盘，通过收购大量可以销售可乐的快餐店，来增加百事可乐的销售额。当时，该公司收购了包括肯德基、塔克钟（旗下包括麦当劳）以及必胜客等一系列快餐连锁店。然而，百事可乐公司在1998年却不得不将这些快餐连锁店全部出售，并为此付出了沉重的代价。

这种结局是出乎意料的，其不可忽视的原因在于，百事可乐公司没有能够充分认识到，自己是否具备管理好这样一支员工队伍的能力。

百事可乐公司原有的员工队伍与快餐行业中的员工队伍之间存在着管理差别。在百事可乐公司的主业中，大部分员工都是专业技术人员以及营销人员，生产的自动化程度很高，主要采用流水线的生产方式。而快餐行业中的员工，绝大部分人学历和技能水平比较低，他们主要从事低端的服务工作，很多人都将快餐行业作为自己职业生涯的起点，导致这一行业中的人员流动率相当高。因此，用管理专业技术人员和营销人员的成熟模式来管理快餐行业的员工，显然是行不通的。即便是改变管理方式，也需要有足够的时间。百事可乐没有在这次扩张中取胜，最终选择了退出快餐行业。

百事可乐的教训告诉我们，企业在制订战略的时候，必须充分认识这种战略对于人力资源现状以及人力资源管理的要求。当企业进入一个新的经营领域，不仅仅需要资本，还必须考虑企业的人力资源是否能够支持新战略的实现。

事实上，不仅仅是企业经营，中国革命的历史也告诉我们，作为一个组织的领导者，认清战略和人力资源之间的匹配性有多么重要。想当年，红军在苏区曾经打败过国民党的四次“围剿”，但是在第五次反“围剿”时却惨遭失败。主要原因在于，前四次反“围剿”坚持的是毛泽东提出的“游击战”战略，即著名的“敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追”十六字方针。而在第五次反“围剿”时则采取了阵地战的打法。

在敌强我弱，敌众我寡的情况下，毛泽东的智慧在于他能够根据自己的人力资源状况来选择战略，而王明以及来自共产国际的“咨询顾问”李德先生，则显然是不顾及人力资源现实状况，犯了教条主义错误，“削足适履”的结果，使中国革命遭受了重大挫折。

因此，企业在制定人力资源战略时必须考虑到企业的环境背景以及战略导向；而在制定企业战略时，也同样要考虑到企业现有的以及可能达到的人力资源状况，必须妥善处理好企业战略与人力资源战略之间的辩证关系。只有在人力资源战略与企业战略之间充分协调一致的情况下，人力资源管理才能真正推动企业战略的实现，为企业创造最大的价值。

箐月

网络创业正成为大学生 社会实践 和就业的热门选择之一。以下是我为大家整理的简单网络创业例子相关 文章 。

案例1：甜饼光盘：几毛钱的光盘定制凭啥卖几十

淘宝上总有些看起来挺“小”的生意，比如代写书信，制作名片等。这些生意虽“小”，但要做好却也并非易事。甜饼光盘做的便是这样的生意——采用定制的方式，甜饼光盘把一桩成本仅为几毛钱的光盘生意做到了几元甚至几十元。

“今天，数字化时代的自由、丰富与便捷改变着我们的生活，用不完的储存空间、无穷尽的资源、高速的传播——我们享受着零和一所构成的声色光影。但喧嚣之后或许你也发现，我们的记忆总像数字一样被轻易删除与更替……就让一张张小小的甜饼，刻下快乐感动的痕迹，写上我的笔迹，不让过去轻易被抹去。”

这“甜饼”不能吃，但能看、能听，还因为 DIY 而带着情感的温度和味道。米兰•昆德拉说过，快的程度与遗忘的强度直接成正比。身处信息时代，人们更加步履匆匆，“深刻”与“难忘”变得格外珍贵。于是在一家叫“甜饼光盘”的淘宝小店，重庆青年张一带领三个人的小团队，干起了为客人制作个性光盘的生意。

有温度的附加值

光盘的流行少说也在十年前，随着U盘、移动硬盘的普及，作为存储工具的光盘早已退居二线，使用光盘的人越来越少。一张普通的刻录盘价格也很有限，便宜的几毛钱，贵的也不过一两元钱。

在淘宝上，不乏光盘印刷、刻录的店铺，大部分做的是批量生意，价格都很低廉。“这年头卖光盘，基本没戏，只有让它们告别千篇一律，拥有独一无二的个性，才能吸引人。”甜饼光盘的创始人张一这样说道。

而且，多数顾客购买的产品都为车载CD，同类店铺也非常多。考虑到今后淘宝对盗版问题越来越严格，张一认为，卖空白光盘最为 保险 ，能够避开版权问题。因此，“甜饼光盘”的卖点着眼于盘面的个性化定制，而不是可以由顾客自己刻录的内容。

每张光盘表面的空白处，都被张一视为创作空间，可以在上面“绘制”创意图案，或者根据客户要求定制图案和文字。

在“甜饼光盘”店铺中，售卖的宝贝有两三百种，每张光盘表面均是创意插画，有的是店主原创，有的是购买了版权的作品，风格多种多样，唯美的、搞笑的、卡通的、时尚的，不一而足。除了一部分车载CD外，“甜饼光盘”的产品更多被消费者当成礼品和纪念品。在销售旺季，每个月的销量能达到2000余张。那么，两个工人、一个客服兼美工加上一个什么都做的店主，能否保证个性化定制光盘所需要的精细化服务呢

没有质量的保障，再好的创意也不过是空中楼阁。“我们在生产过程中最重要的是保证质量和效率。”张一说。“甜饼”毕竟是小批量生产，不可能采用音像公司胶印或丝印的光盘表层加工方式，为了获得不比胶印差的质感，他做了很多实验和摸索。

在原料的选取上，“甜饼光盘”采用的是进价2元的高品质光盘。随之而来的是关键的加工步骤：首先将盘面用高精度6色打印机慢速打印输出，再放入控温干燥箱中，进行两小时的45℃低温烘烤，去除表面墨水中的水分，再用丝印的 方法 为光盘表面覆盖一层薄薄的UV保护油，最后经过高强度UV照射瞬时固化光油，使光盘具有光泽质感，同时增加耐用度。经过这4道工序，一张甜饼光盘才能出炉。张一将这一制作过程拍成视频，放到宝贝页面供买家了解。

相比繁杂的图案，简单的插画反而更难做，有时因机器障碍或人为因素，一不小心在空白处留下一个墨点，整张光盘就作废了。“很多细节问题网上是找不到答案的，没人能帮你，只能靠自己摸索。”张一说，为了控制成本，就必须降低报废率。随着店铺工艺的不断改良，目前产品的报废率已基本控制在5%以下。经过这番处理，光盘不再是冷冰冰的论打卖的小东西，而是被创作者赋予了个性、温度乃至味道，成了精美的小礼物。当然，每张光盘的价格也就不止那几毛钱了。

仍有提价空间

一张甜饼光盘的成本有多少原材料、人工、设备损耗，算上加工中产生的废盘等，每张的生产成本是35元左右。目前，店中的成品光盘平均售价75元/张，定制加文字的至少要十几元，售价最高的是来图定制的光盘，每张25元。其实，别看售价已经翻番，张一觉得产品还有很大的提价空间，现在正是“甜饼光盘”打开市场积累回头客的阶段。

2012年甜饼光盘已经上调了两次价格，一次将非定制产品从95元上涨至125元，一次将定制产品价格从145元上涨至195元。“虽然看起来涨幅很大，但不到20元的价格对于定制产品来说，已经很低。当然，也不能上调太多，提价的前提也是对自己的生产工艺更有信心。”张一认为，要有真水平才能把价格涨上去，做出足够的差异化和特色，才是品牌溢价的前提。

除了光盘，张一还设计了硅胶套包装，力求在包装上做到与众不同，同时推出了电子音乐相册服务，给买家提供更丰富的定制内容。

每个人的需求都不一样，网络交流有时存在很大的不确定性，因此个性化定制其实是一件很麻烦的事。客人对字体设计或照片清晰度不满意的情况也发生过，为了避免发生这种情况，事先要与消费者进行认真沟通和反复确认，直到对方满意了才进入制作工序。

“虽然做定制非常麻烦，但也更容易做出特色，日后在这方面要更加努力，发挥自己的特点把差异化做到更明显，这样才能够真正算得上是淘宝的‘小而美’了。”张一和伙伴带着更大的梦想，自然也没停下前行逐梦的脚步。

案例2：许广彬：我的站长岁月

他在20世纪90年代初期就做破解网站，个人站长圈内无人不知，是国内第一批玩域名的IT人。他掌握着中国70%—80%的站长资源，与蔡文胜、戴志康、吴欣鸿、华军、李明顺等草根站长都是好基友，但他却最终成为站长圈的“逃兵”。2004年，机缘巧合他进入IDC领域并一气做了下去;2007年，因为对国内IT资源的深入了解及成熟运营，成为中国第一批云计算领域的探路者。后来公司转型，他再次创业，于2012年创办的华云数据带动了国内云计算产业的变革。他就是不愿接受家族生意的华云数据创始人许广彬。

坚持走出去创业

我 毕业 于西安工程学院，学的是热能工程，属于典型的动手强于动口的工科男。1997年在校期间连拼带凑，再从家里骗点儿生活费，买了个电脑，搞个“小猫”拨号，和几个同学开始凭着兴趣玩起互联网，每个月交了网费之后，哥儿几个到处蹭吃蹭喝。那个时候的互联网和现在完全不同，比较粗糙，对技术的要求相对现在要高一些，我当年堆代码的手艺要比现在强多了。

后来因为个人 爱好 ，我集结了国内几乎全部破解高手一起做了个破解网站，开始想低调点，取名为“赢征天下”。后来好朋友送我一个域名yingzhengcom，于是更名为“赢政天下”， 口号 就是“人人为我，我为人人”，大家有种惺惺相惜的默契和大公无私的良好信任，用现在的话说叫良心论坛。那个时候在中关村卖的盗版碟上面都标有“赢政出品必属精品”几个字，因为不打赢政LOGO的盗版盘不好卖。尽管当时占据整个市场的盗版销量很惊人，但我们不靠这个赚钱，一分钱都没收，所以很多被盗版的软件商也没法找赢政天下的麻烦。

毕业后，根据专业我被分配到兵工部下属的国企锅炉厂，在车间烧锅炉，算是铁饭碗。结果几个月之后就光荣下岗了。

1998年3月30号，户口迁回原籍拿到新身份z之后，我就想出去自己闯荡，但父母非常希望我能子承父业留在家里人身边。其间经过还是挺激烈的，最后的结果是我顶着巨大的压力跑出去独立创业了。

站长江湖

离家之后，我就想干互联网，但对互联网的认知很朦胧，那时也没有什么可以参考的 商业模式 或完善的产品。口袋里揣着几千块钱，就开始了寻找之路。最开始去的北京，但混得不怎么样，赶上大学生不包分配，感觉满街都是年轻人在竞争。和同学商量后，我来到中国5个经济特区中唯一还存在巨大发展空间的特区——厦门。那是1998年，我的第一份工作是为企业申请域名，做网站，搞企业邮箱。尽管现在大家很清楚这就是互联网业务，但15年前和企业谈这些，别人都认为我是大忽悠、大骗子。

最难的时候我曾经连续两个月一天只吃一顿饭，但就是撑着一口气不对家里说。当时别人都8点起床，我6点就起来，拿个不锈钢暖水瓶熨烫衣服，烫得平平整整地再出门。因为我的工作希望客户能第一时间对我有个好印象，我很渴望成功，很认真地一点点积累。

我玩过域名，对站长圈子很熟。比如，58同城的姚劲波，还有美图秀秀的创始人吴欣鸿，当时吴欣鸿还不叫这个名儿。我们玩域名都比蔡文胜还早些。蔡文胜第一次玩儿域名应该是1999年，他后来一直钻研，成了我们之中在域名领域最有成就的。

我和蔡文胜认识十几年了。2000年，他请我帮忙优化域名注册。2003年时，我做着赢政天下，蔡文胜做265，也经常给他干干各种大大小小的活儿。当时也不谈钱，因为赢政天下就是一个有点江湖气的凭兴趣和人际关系运营的个人论坛，帮着用户优化都成习惯了。

有一天深更半夜，蔡文胜给我打电话，问是否有办法让265的安装量和首页设置量一月内上升500万。我说这不好搞。但是后来，我看到有人可以搞得定，那就是周鸿祎。当时的周鸿祎还没做3721，在做社区聚合的模式，叫奇虎社区，整天和大旗网对着干。他投戴志康有一个原因就是他搞了奇虎社区。尽管名字都叫奇虎，但和后来奇虎的业务完全是两码事儿。

蔡文胜来厦门的第一个员工是张立，也就是今天欣欣旅游的创始人。蔡文胜就是那种老大哥的心态。那时候厦门很小，最早吴欣鸿不在厦门，在老家泉州开了家企业建站公司，后来看到厦门发展机会更大，就过来搞了520com社交网站，比FaceBook还早一两年。本来网站可以搞好，但后来遇到一些问题，就给关掉了。然后蔡文胜就喊他一起来帮忙，之后吴欣鸿又搞了美图秀秀，现在已经红透半边天了。

当时还有阿飞(《神仙道》创始人姚剑军，先后创办站长之家、CNZZ数据统计、光环游戏)，以前完全不是企业家状态，最早他就想搞源代码下载。但我很欣赏阿飞身上的一些特质，就介绍他和蔡文胜认识。阿飞创办了cnzzcom，后来蔡文胜成为董事长。蔡文胜拿cnzzcom域名加7位数现金，换了阿飞一些股份。后来阿飞又搞光环游戏，蔡文胜又成为除阿飞以外的大股东。

我和戴志康也是非常好的朋友，他读大学时我们就认识。戴志康毕业后创办康盛创想，拿了周鸿祎的投资，一步一步把公司做起来。我们中间也一直保持联系。我是他的客户，我又给他介绍了很多客户。2007年，我因为创立世纪互联的云计算公司到了北京，经常跟戴志康一起打 羽毛球 ，和朋友们一块吃吃饭、喝喝酒、聊聊天，关系更加融洽。

总之，在厦门做互联网的人我基本都熟，除非他刚进来一年或者半年。当时在厦门互联网圈，大家的小日子过得都不错，虽然我的赢政天下搞破解不赚钱，但是 广告 费还挺多。hao123创始人李兴平确实是流量高手，4399也是他的。那个时候4399搞一个小游戏，没人玩、没人弄，后来蔡文胜觉得好玩慢慢搞起来。

其实，在2000年前后，大家玩互联网不像现在就想着赚钱。那时候的风气就是大家组成一个圈子，像一个大家庭，在一起非常亲。你做一个牛×的东西，我觉得你就是牛人。大家在一起探讨的不是生意，更多是互联网怎么发展，谈你的论坛应该怎么发展，我的赢政天下未来怎么走，有种很纯粹的革命友情。

逃离站长圈，甘当“包租公”

我算是站长圈的逃兵，最终不做赢政天下了。其实刚到厦门的一段时间靠赢政天下的广告点击费经营起小团队，一个月轻轻松松就能有几万块的纯收入。但慢慢网站流量太大，免费托管服务器的地方不能负担了，我就自己搞个ADSL拨号。后来，网站关掉几个月，广告收入切断，我就不得不开始积极寻求新的业务方向。因为毕竟是盗版，对软件商没好处，国内的大环境也越来越成熟，最终就彻底不做了。但依然参加蔡文胜每年一届的站长大会。

第一次创业是跟朋友合伙，那是2000年，做域名注册、虚拟主机等很基础的业务，算是第一次涉入IDC领域。2003年选择离开，独立创办蓝芒。当时的初衷并不是打算做IDC，而是只做软件。我们团队还开发了一个软件，叫域名虚拟主机管理系统，帮别人管理域名和服务器，是中国第一个服务器管理软件。当时在中国做IDC生意的有五六百家，有一半以上都买我的软件。后来大家都说，软件用你的，能不能连服务器等IDC服务都帮我搞了反正这事儿我也在行，有生意就做呗，就这样直接进入了IDC领域。

当时的第一单大客户是日本的一家电子游戏公司世嘉。他们带了15亿美金到中国搞游戏，办公地点选在上海的南京西路。我给世嘉在汕头开了100多台服务器，他才用了5台，每个月给我交钱。那时候没有云计算的概念和技术，也只能眼睁睁地看着他这么浪费，当然同时确实给我带来了固定的良好收益。慢慢的，盛大、优酷等一堆优质企业都来找我托管服务器，到2006年时蓝芒已经可以算是TOP的民营IDC了，知名度和口碑在那儿摆着呢。

中国的互联网公司挨个数，从百度、新浪、搜狐，再到搜狐畅游、乐视等综合类型网站，还有一些垂直网站，都是我的客户。中国几个神级的站长，从一开始就是我的客户。第一个是戴志康，现在无疑已经是领袖级人物了，他大学时创业用的服务器都是我的。阿飞的第一台服务器也是我无偿提供的。265和zcom、51com、客齐集(现在叫百姓网)的服务器、内容分发也全在我那里。

圈子里沉淀出来很多铁哥们，其实大家不单纯是生意往来。比如，阿飞、吴欣鸿、华军、戴志康、李明顺等，在那个年代我能够想起来的人，大家关系都非常不错。还因为我在背后是提供服务的，和他们不存在什么竞争。我就给这些人做基础接入方案，弄很多带宽、网络、服务器，非常实际地为他们提供好的服务。所以大家一直很信任我。当时中国做IDC的厂家有一半使用我的软件，这其中的一半又使用我的IDC。

后来，世纪互联找我们谈了很久，想收购这部分业务。我经过考虑，最终把蓝芒的IDC资产出售，只保留了软件业务和团队。当时的蓝芒收入有上亿，利润也不少，品牌价值比较高，而且公司处于良性快速发展时期。卖掉IDC业务，我淘到人生第一桶金，对于世纪互联，这更是一桩无比划算的交易。那时是2007年，我还不到30岁。

云计算领域深度探索

蓝芒软件团队是我从最早时就一手打造的，默契度和配合度相当高，一直帮国家互联网主管部门开发系统备案系统、有害信息发现系统等软件。2012年，我在厦门拿到美元融资后来到无锡，成立华云数据，正式开始运营软件业务。从这个层面上来说，蓝芒相当于华云数据的前身。

从2009年，我们就开始做云计算软件的开发。五六年前对别人提云计算概念，别人把我当成大忽悠。这是我这辈子第二次被人当成大忽悠。

戴志康投资的博雅互动就是用我的云服务。是戴志康介绍我和张伟(博雅互动创始人)认识的。网站一开始上线时，戴志康也不知道开发 *** 到底能不能赚钱。我说行，哥们支持你，我给你搞服务器。他就投了张伟50万元。我想还不如我投呢，因为当时戴志康好像就100万元的余款，还得掰成两半花。投的博雅互动上市了，另外一个项目打水漂了。现在，博雅互动还是华云数据的客户。

再比如说华云数据的另外一个客户4399，和华云数据的渊源比较深。从它当时的负责人蔡文胜，再到现在的负责人，大家都非常熟。合作源自信任，我们合作前不需要做太多铺垫。只要把我们的产品、服务讲清楚就行。游戏尤其是网页游戏，开服务器的量是非常惊人的，可能一天开100个分区，每个分区按4台服务器来算，按照传统IDC的方法，你装400台服务器的 *** 作系统 得花多长时间我们当年就能让他具备5分钟装一个分区的能力，就是说10分钟开服，不仅把应用、数据库装起来，还可以把各种自联网、内容全给你复制起来。我们的开服速度非常快。

站长们之所以愿意把服务器放在我这里，是因为觉得我不会坑他，不可能把50万元的东西卖到200万元。我还会帮他们考虑什么时候加什么样的带宽最合适，不需要一帮人帮他瞎买，可能买50G带宽，结果只用5G。带宽这东西，网管说用多少就用多少，你自己根本说不清楚的。

其实，我觉得站长资源的累积只是合作的一个层面，光靠朋友关系不够，更多的是要明白创业者的诉求。比如当年戴志康的5d6dcom，为什么愿意放在蓝芒，因为我能提供给戴志康意想不到的服务，让他能够在基础设施这个专业方面始终需要我。

在2006年左右时，业界还没云计算的概念，都是买很多服务器进行堆叠。5d6d网站访问量特别大，每分钟的数据库读写量特别大，磁盘IO陷入瓶颈，加上服务又有点乱。后来我与戴志康一起商量，不用硬盘，而是用内存进行读写，把内存虚拟成硬盘，这种效率就可以解决磁盘IO问题。我又帮他重新梳理IT的架构和系统，让读写速度快起来。此外，我们还帮5d6dcom顶住各种各样的数据库恶意攻击。其实我们当时的服务也是免费的。

踏实做IT企业的服务商

现在，华云数据更多走代理商的 渠道 模式，我们做OEM，给渠道商更多的产品主权。中国现在有牌照的IDC厂商有1200多家，基本上90%以上大家都很熟。很多IDC厂商现在还在用我的技术团队当年首次创业时开发的软件，谈合作的沟通成本很低，可能有时只需要打一个电话就用我们的软件了。

全国各地的IDC厂商算是贸易性的公司，从运营商采购IDC资源，再卖给最终用户，毛利率非常低，缺乏核心竞争力。所以一直以来并未受到投资人青睐。华云数据想形成IDC厂商联盟，帮助中小型IDC厂商转型到云计算领域。现在我们已经是1000多家IDC厂商的代理商。未来，我们也会在开发者方向上发力，也和中国互联网协会一起成立了中国互联网协会开发者工作小组，主要为移动互联网公司和应用开发商提供云服务。

这两年，中国的云计算发展非常快，其实大家技术都差不多，拼的是谁最懂用户，懂得以怎样的产品形态卖产品给客户，让云计算落地非常重要。而我其实从2000年就开始接触IDC，应该是中国最早接触云计算的一批创业者。云主机的名字还是我2007年起的，但当时没申请专利(哈哈大笑)。

玩互联网，可能人家一个月的利润就几千万元、上亿元。有人问，为什么我不做互联网，反而做基础设施。我觉得我没有戴志康、吴欣鸿、姚剑军这些 互联网创业 者聪明。我就想着怎么把这些人照顾好、服务好。可能很多人看玩互联网的人挺苦逼，但他们觉得是一种乐趣。有时候想想，我觉得其实自己也挺苦逼。至少做互联网的能在节假日休息一下，但我们不行，得24小时盯着他们的服务器，不能宕机，要保证他们业务的连续性。

1、罗尔斯－罗伊斯公司：制造商不卖产品卖服务

罗尔斯－罗伊斯公司是全球最大的航空发动机制造商。作为波音、空客等飞机制造企业的供货商，罗尔斯—罗伊斯公司并不直接向他们出售发动机，而以“租用服务时间”的形式出售，并承诺在对方的租用时间段内，承担一切保养、维修和服务。

发动机一旦出现故障，不是由飞机制造商或航空公司来修理，而是发动机公司在每个大型机场都驻有专人修理。这样，发动机公司得以在发动机市场上精益求精，飞机制造商也“落得轻松”。也正因如此，廉价航空公司也才有发展的空间，因为它们不用专门养一批发动机维修队伍。

近年来，罗尔斯－罗伊斯公司通过改变运营模式，扩展发动机维护、发动机租赁和发动机数据分析管理等服务，通过服务合同绑定用户，增加了服务型收入。公司销售的现代喷气发动机中55%以上都签订了服务协议。公司在过去18个月中民用发动机订单有80%都含有服务协议；2007年服务收入达到公司总收入的537%。

2、通用电气：资本服务为电气制造提供成长动力

通用电气公司上世纪八十年代在全球24个国家共拥有113家制造厂，其产值中传统制造产值的比重高达85%，服务产值仅占12%。而目前，通用电气的“技术+管理+服务”所创造的产值占公司总产值的比重已经达到70%。

这个转变的根源在于韦尔奇实施的新服务战略，大力发展通用电气的资本服务公司，为通用电气的工业部门提供了成长动力。通用电气的产品包罗万象，从电冰箱、照明灯，到飞机引擎等都在其生产范围内。而资本服务公司的经营范围很广，从xyk服务、计算机程序设计，到卫星发射，样样俱全。曾经有人估算，如果让资本服务公司从通用电气独立出来，它将以327亿美元的营业额名列“财富500强”的第20位。资本服务公司目前拥有全球最大的设备出租公司，拥有900架飞机（这比任何一家航空公司都要多），188000辆列车（数量超过任何一家铁路公司），759000辆小汽车，12000辆卡车和11颗卫星，它还拥有美国第三大保险公司。目前，资本服务公司的经营范围还在不断扩大，已经开始涉足于计算机服务业和人寿保险行业。这些数据可能不是最新的，但这些数据已经充分说明了通用电气服务业发展的强大规模。

资本服务公司作为通用电气的子公司，它是如何回报通用电气的呢？那就是提供大批有价值的客户。资本服务公司为通用电气旗下其他子公司的客户（如航空公司、电力公司和自动化设备公司）提供大量贷款，以帮助这些子公司，为其与客户签订大宗合同铺平道路。一个具有代表性的例子是：1993年，洲际航空公司濒临破产，资本服务公司为其提供贷款，使洲际航空公司恢复生机，重返蓝天。随之而来的便是雪花般的订单飞向通用电气的子公司飞机引擎公司——洲际航空公司购买通用电气的飞机引擎。分析家说：“这种养鸡取蛋的做法，使资本服务公司成为杰克·韦尔奇打败竞争对手最有力的一张王牌。”

3、IBM：从硬件制造商向IT服务商的成功转型

IBM曾经是一家单纯的硬件制造商，但经过十多年的整合，IBM已经成功转型为“提供硬件、网络和软件服务的整体解决方案供应商”。2005年，IBM公司服务收入所占比例超过50%，利润连年增长高达10%以上。

十几年前，当所有IT厂商大造PC时，IBM已悄然转型IT服务。而今天当越来越多的IT厂商开始意识到IT服务的战略重要性及极强的创收能力时，IBM却再次转身，开始转入服务产品化策略。

在IBM全球的营收体系中，目前大约有55%的收入来自IT服务。而根据IDC的研究报告，2006年中国IT服务市场整体增长197%，市场规模超过950亿元，预计到2010年有望超过2000亿元。未来，中国将超越澳大利亚成为亚太地区最大的IT服务市场。面对如此巨大的市场空间，IBM提出了用“服务产品化”的方法来创新IT服务策略。“服务产品化”，用一个产品化的角度来看IT服务会使其对市场的需求把握得更准确，响应市场的速度也会提高，进而可以把产品定义清楚，把质量也定义清楚，可以使得服务质量提高。同时，还有利于IT服务提供商实现规模化，扩大收益。

对IT运维服务而言我们可以把主动服务比喻为“治未病”，就是运维服务者主动为用户提供一系列运维服务。目的是为系统提供防患于未然的维护保养服务，使得系统长期处于一个健康稳定的状态。也正如人不可能一辈子都不生病一样，保养得再好的IT系统也会出现故障。所以笔者把IT运维服务中的受理服务比喻为“治已病”，就是用户在发生故障时向运维服务者提出服务需求并获得运维服务的过程。目的是在信息化系统意外发生故障时得到快速有效的解决，从而减小对经营活动等业务的影响。掌握服务的平衡就是主动服务和受理服务在运维服务过程中的平衡。。

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