我在苏宁易购上买电器已经收到，现在需要打印电子发票，怎么 *** 作

几年前，苏宁电器每年的开店速度在50家左右，但从2009年开始每年开新店超过200家。这样的高速度扩张有点类似于麦当劳的模式，但是对于体量更为巨大的家电零售商来说，面临着远比快餐企业更为复杂的问题，比如新店面前期投资巨大、顾客初期购买率低、物流建设与配送成本高等都是不可回避的现实问题。

2009年年报显示，苏宁电器2009年实现营业总收入583亿元，较上年同期增长1684%，归属于母公司净利润达2890亿元，增长3317%。在实现店面快速扩张的同时，利润也实现了同步增长。这与零售业中，连锁销售企业的规模与利润率成反比的普遍现象形成了较大的反差。对此，中国连锁经营协会会长郭戈平认为，苏宁电器近年来一直坚持外延式与内生式并行的两种增长方式，并且一直保持着家电连锁企业中最高的“单店盈利水平”，最重要的原因是苏宁基于后台信息平台系统的建设为内部管理带来一系列变革性的影响。

来自沃尔玛的启示

沃尔玛给苏宁的最大启示，不是全球的布点、每年2000亿美元的营业额，而是它用于全球连锁管理的信息和物流配送系统。

“在顾客付款的那一刻，相关产品的销售信息就已经传送至苏宁的ERP系统——即便身在苏宁的南京总部，只要权限足够，随时可以查询苏宁在全国任一座城市任一个店铺的实时销售状态。同时，苏宁的ERP系统已经与一些上游供应商实现了B2B对接，供应商可以随时掌握商品的销售与库存的状态，获知用户信息。与此同时，苏宁客服系统立刻启动自动排程、自动配载等程序并传递至北京苏宁的物流基地，物流基地的工作人员就着手进行着包括商品分类、排车等一系列发货准备，这一切都是依靠苏宁的信息化来实现的。”苏宁电器华北地区管理总部执行总裁范志军向《中国经营报》记者介绍道。

苏宁是国内家电连锁企业中着力信息化建设最早的企业，这主要得益于苏宁电器董事长张近东对连锁商业未来的判断。早在2000年商业资本刚刚抬头之时，张近东就提出了“在全国建立1000家连锁店，做中国的沃尔玛”的目标。

“沃尔玛给苏宁的最大启示，不是全球的布点、每年2000亿美元的营业额，而是它用于全球连锁管理的信息和物流配送系统。”张近东说。

而要实现这一目标，张近东意识到，在专注零售业务发展的同时，应当将企业IT应用与企业经营管理的整合能力提升到战略高度来看待，必须与能够将管理咨询和IT服务整合运用的最具实力的咨询服务公司进行紧密合作。最终，苏宁电器选择了IBM咨询作为自己在信息化开发方面的合作伙伴。2004年至2010年，苏宁与IBM一直保持着战略合作伙伴关系，花费3亿元进行整个系统的优化管理和提高IT应用水平，实施多媒体监控指挥中心建设工程，建立了一个基于多维控制的信息平台。

张近东表示，苏宁旨在建立“E连锁”模式，以实现与供应商和市场信息的对接，在进货、销售、库存、售后服务等环节实现以客户为中心的协同效应。而为了进一步清晰与供应商之间的业务模式对接，苏宁电器简化了返利模式，这种调整是为了尽量做到销售与利润形成一对一关系。此外，苏宁还提出在3年内建成包括15个物流基地在内的“3515”计划，兴建大型物流基地，实现营销业务、采购业务和物流业务等的集中运作。根据苏宁的测算，一个区域物流基地的投入平均在2亿到3亿之间，实施这一计划，苏宁的整体投资将超过120亿元。当然，全国性的现代化物流系统建成后，也将为苏宁的后续发展奠定非常坚实的基础。国家目前对物流建设出台了相关振兴政策，土地成本、建设成本也在不断下降，这也为选址带来了便利，因此也是苏宁加快和加大建设的一个好机会。

厂商之间的B2B对接

三星、海尔等供应商可以随时进入苏宁的ERP系统查看自己产品的销售进度和库存情况，同时，利用苏宁电器与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品。

苏宁的ERP信息平台的建设不仅针对内部，也对供应商开放。苏宁目前有900多家零售终端门店，供应商数量1万多家，供应链运作相当复杂。对于下游业务，苏宁电器需要通过分布在全国的门店，将商品销售给最终消费者；对于上游业务，苏宁电器同时从商品、采购计划、订单、收发货、结算对账、信息交流等多方面需要和供应商进行沟通，包含物流、资金流、信息流等交叉作业。因此，供应链上的每一环节增值与否、增值的大小都会成为影响苏宁电器、以及上游供应商各自的竞争能力。

“最初，苏宁与三星分别拥有各自独立的信息化系统，当时的合作模式是：三星根据苏宁的订单供货，至于销售的情况只能在月度或季度对账时才能了解。这样造成的直接结果是，热销的产品缺货时往往不能及时补货，而滞销的产品只能在库房中慢慢贬值。”一位三星彩电市场负责人向记者介绍。

为了弥补上述的缺陷，苏宁通过B2B信息化技术直接与供应商进行对接。据苏宁信息部何丹涛介绍，三星、海尔、摩托罗拉是最早与苏宁电器进行B2B对接的供应商，这些供应商可以随时进入苏宁的ERP系统（通过苏宁的一个公共平台实现双方ERP系统的对接）查看自己产品的销售进度和库存情况，减少业务沟通成本和劳动强度。同时，利用苏宁电器与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品，供应链在这种循环当中得到完善。

正因如此，LG、三星的客服在第一时间就掌握了其商品用户的信息，可以及时按照各自品牌的要求对用户进行回访，更好地完善售后服务环节。

物流基地的流程优化

根据客户所要求送货的地点，苏宁的信息系统可以计算出车队应该如何设计路线才能节省更多的汽油。

物流配送网络是零售企业的核心能力之一，同时也是零售企业成本开支中仅次于物业成本的第二大成本开支。位于北京通州的苏宁北京物流的二期基地已经动工，这是范志军非常重视的项目之一。因为这意味着华北区更多分散的后台服务体系将纳入集中管理的体系，货物销售的速度及资金的流转速度都将大大提高。

苏宁2009年财报显示，在物流基地建设方面，苏宁电器沈阳、北京（二期）、成都、无锡、天津等多个地区物流基地进入施工阶段；全年完成10家物流基地的选址工作，累计完成选址近20家。2009年，苏宁全国零售配送能力较2008年增长了30%，日最高配送能力较2008年增长了25%。

在苏宁北京物流基地（一期）仓库里记者看到，一台夹抱机正在紧张地忙碌着。冰箱、彩电从送货厂家的货车上被搬了下来，贴上苏宁自己编制的条形码，然后成批放在货物托盘上入库。为了确保产品不损毁，每个托盘都会用绳子固定。必要的时候，一些商品还被抽检，开箱验机。据介绍，常规的情况下，偌大的仓库只有三五个员工，物流基地的工作人员告诉《中国经营报》记者，大部分工作都是通过计算机系统完成的。

据该人员介绍，经过流程优化之后，这样的送货流程5分钟就可以搞定。优化的过程其实很简单，就是加了一个预约环节：送货之前进行预约，到送货时间，只需要在系统上打一个内项交货单，就可以清楚地知道送货车应该停在哪个月台、哪个收货门。因为采用了机械化作业，效率提高了很多。以前卸一批货，8个人要紧赶慢赶40分钟，现在一个拣货、一个卸，只需要20分钟。

此外，根据订户所要求送货的地点，苏宁的信息系统还可以计算出车队应该如何设计路线才能节省更多的汽油。当然，这项功能在一定基础上对电子地图的要求非常高，因此只在重点大城市使用，但成效看上去不错：以前可能要花4个人、3个小时去做的排程工作，现在只需要几秒钟就可以出结果。更重要的是，根据经验来估算，预计到2011年上半年全国都实施这套自动排程系统后，苏宁的运输总里程将下降40%。

案例点评

消除长鞭效应

企业在竞争中最直接刺激消费者的手段之一就是各类营销活动的投放，比如折扣、赠品、返现等，在本质上这些都是让商品价格发生波动，从而在短期内吸引消费者购买欲望的行为。

这通常是我们看到企业最表层的一面，然而真正使企业战胜对手的却是那些幕后的力量，也就是供应链之间的竞争：企业和上游供应商之间的默契配合、无缝对接，从而使货品流畅运动，才能真正完成商品在最后销售环节的“惊险一跃”。

像苏宁电器这样的零售商正是意识到：销售总会伴随着库存，合理的库存管理不仅可以消除不必要的物流成本、人工成本以及资本价值占用，更为重要的是，能够为一线销售环节提供快速响应的可能，并消除因脱销而产生的顾客流失。而如果零售领域的信息不稳定，或者传递不及时，就会给上游供应商制造灾难。

供应链管理中有个著名的术语，叫做“长鞭效应”，是指信息流从最终消费者向上游最原始供应商传递时，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐误解、放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，而制造商和零售商之间就是典型的长鞭效应的“头部”和“尾部”。

消除长鞭效应需要多种方法共同配合，最核心的就是要实现供应链成员之间的信息共享。在本案中，为了提高销售与库存之间的高效衔接，作为零售端的苏宁电器与处于上游制造端的三星、海尔、摩托罗拉、LG等制造商，利用ERP信息技术创造供应链管理的透明度，相互之间的数据对接，可以有效控制订单、缩短订货周期、降低物流各环节中的不确定性。这种利用物流信息技术的方式，还可以在沃尔玛身上找到共鸣：在沃尔玛供应商指南版本的变迁中，我们看到每次的合作要求，都是在考虑如何更有效地与上游供应商之间实现高效率合作。

当然，要想使物流信息技术手段发挥更大效用，一定规模的区域物流（配送）中心必须也要跟上步伐，这样才能将商品的物理空间和时间安排得有时有序！

善假于物

受黄光裕案影响，国美最近一年多业绩不振，全国家电连锁格局正慢慢从“美苏”双雄向苏宁一边倾斜。3月16日，苏宁电器公布了2009年业绩报告，公司整年总营收为583亿元，较2008年同期增长1684%，实现净利润289亿元，同比增长3317%。

但这个业绩还是不能令苏宁管理层满意。年报发布次日，苏宁电器总裁孙为民就对《商务周刊》表明了自己的态度：“我们在2009年的增长是近几年来表现最差的一年。”

从整个行业来看，苏宁电器年度289亿元的净利润已算可观，其竞争对手国美电器已公布的2009年前三个季度净利润总和为933亿元。2009年苏宁电器的应付票据(企业在商品购销活动进行结算的商业汇票，属于短期负债)同比大幅增长了9772%，也表明在“国美事件效应”下，苏宁在产业链中话语权的提升。

这并非一个简单的“剩者为王”故事。截至2009年年底，苏宁连锁网络覆盖中国大陆30个省的300多个城市，并延伸到香港和日本地区。苏宁拥有1000家连锁店、80多个物流配送中心和3000家售后网点，经营面积500万平方米，与2008年同期相比增加了1533%，但苏宁2009年的管理和销售费用率却同比下降了104个百分点。

规模扩张的同时经营费用却被有效控制甚至有所下降，孙为民认为，这得益于苏宁多年的管理，特别是在信息化方面的修炼。

“美苏争霸”

“假舆马者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而绝江河。君子性非异也，善假于物也。”战国时期的荀子曾这样劝导世人“善假于物”的好处。20年前毕业于南京师范大学中文系的苏宁董事长张近东深谙此道。

中文系出身并不妨碍他条理化的思维和超强的吸收新科技的能力，苏宁是国内第一家使用ERP管理软件的家电连锁企业。2000年上线的苏宁ERP管理系统，是武汉金力软件公司按照张近东的要求订造的一款适用于苏宁各子公司内部资源规划的软件，用以解决子公司的多点销售、共享信息和服务等功能。由于当时在合同中没有约定不能将该系统卖给行业竞争对手，此后，国美、五星、大中等电器连锁企业都用上了这套苏宁与金力共同开发的ERP系统。苏宁信息化管理上的先发优势逐步递减。那几年张近东为此没少批评苏宁的IT负责人。

很快，张近东就顾不上为失去ERP信息化优势而懊恼。从2000年开始的几年里，这个行业乃至国内所有零售业态都进入了一种“跑马圈地”式的扩张中，黄光裕领导的国美尤为激进。

虽然成也萧何，败也萧何，但黄光裕确实是驾驭资本的高手，2004年苏宁和国美先后实现上市。黄光裕财富爆发式增长，以105亿元身家成为胡润百富榜中国内地首富。与此相应，苏宁上市后张近东的身家仅31亿元。

国美上市后并没有放缓脚步。2005年，借助在香港市场套现的资金，黄光裕将国美电器的店数从200家扩张到400家，平均不到两天就开一家店，其疯狂扩张的速度令所有对手吃惊。相形之下，苏宁在这一轮“类金融”式发展中处于下风。

如果找不到自己强有力的工具，那就只能眼睁睁地看着人家的成功。这显然不是张近东所愿意见到的。2005年夏天，他让孙为民接洽SAP和IBM公司，打算全国同步上线SAP/ERP系统，实现跨地区、跨公司的资源共享，提升整个公司的运作效率。

SAP接待了第一位来自中国零售业的顾客。作为系统供应商，SAP和实施方IBM拿出的方案中实施时间为两年。但时不我待，国美这时候正在积极策划收购国内家电零售业第三把交椅的永乐电器，战火已经越烧越旺了。孙为民最终给了它们9个月的实施时间。这让三方都很有压力，SAP为此三次从德国总部调来业务专家支援中国区。

最后，在2006年4月苏宁实现了该系统的全国上线。通过实施 SAP/ERP项目，苏宁逐步将传统的粗放经营模式提升到现代化的运作水平。为了防止再次外泄，苏宁也同SAP与IBM签订保密协议。

在实施SAP/ERP之前，苏宁电器每亿元销售额需要1000平方米的仓储面积来支撑，现在仓储面积降低到600平方米，此项为苏宁节约了40%的成本。

2006年，国美成功收购中国永乐，2007年又乘胜收购了大中电器。两次收购让国美的门店数一跃达到了1000多家，成为行业巨无霸。虽然门店数目和销售网络上不能相提并论，但让张近东有底气的是，苏宁也能够以自己的信息化方式持续进步，苏宁之后又在全公司普及了多媒体监控系统和联合视频会议系统。

20多年前，通过到卖场去卖商品，张近东能够捕捉市场信息，把握市场和企业的脉搏。如今，张近东足不出户就可以看到各个商场的人气和员工的工作状态。通过查看各地公司的客流和资金流，再配合ERP系统显示的实时销售数据，他就可以及时准确地做出相应的决策。此后，通过联合视频会议系统，公司管理层能够与各子公司、各职能部门进行沟通指导，保证将指令清晰、快速的传达至每一级员工，管理的执行力大为提高。

网购时代的颠覆性变革

这时的国美和苏宁已经都很难轻易打败对方，胜负主要是看时间、运气，以及谁的失误更少。2008年11月，随着黄光裕被警方带走，胜利女神开始站在了苏宁这边。没了竞争对手，又有着自己强大的效率工具，苏宁已经确定了行业龙头的地位。

但此时行业环境发生了变化。即使没有席卷全球的金融危机，整个家电连锁行业也已告别高增长时代，平均利润率不断地降低。作为行业领先企业，苏宁近三年业绩增速也在逐步放缓，其年增长率从2007年的9342%降到2008年的4809%，再到2009年的3317%，这也是孙为民不满意2009年业绩报告的主要原因。

2009年9月14日，苏宁再次与IBM合作，借IBM“智慧的地球”概念，提出打造“智慧的苏宁”。“当一个企业变大后，可以改进的空间也随之变大，但是最终目的是通过信息技术和经营经验相结合，更深层次的挖掘各种数据的价值，改进无序的、低效的流程，让企业资源发挥最大的商业价值，同时为客户提供更优质的购物体验。”苏宁总裁孙为民给《商务周刊》详解了“智慧的苏宁”的构图以及实践现状。

简单来说，在上阶段的SAP/ERP系统中，苏宁只是实现了与上游供应商的ERP系统互联，提升交易过程的效率。但如今，在跟供应商的ERP系统互联中，除了共享业务信息外，苏宁还提供给供应商增值数据服务。通过双方系统的链接，供应商可以进入苏宁的信息系统里，随时察看自己产品的销售进度和库存情况，由此供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品。

此前，海尔的家电产品从生产到上市大规模流通大概需要3个月的周期。而实施改造后，海尔在苏宁连锁店新品上市的时间缩短到1个月，大大加快了产品流通的效率，而苏宁也由此获得了更多的新品首发权。当然，这种增值服务并不是免费服务。对苏宁而言，与供应商后台信息的共享，不仅仅可以拉近供应链的上下游关系，而且每年起码可以产生1亿元的收益。

“目前，我们只跟供应商共享销售和库存等信息，还没共享客户的信息。”孙为民解释到，苏宁的信息化起步就是消费者售后服务系统，但那是静态的系统，如今的苏宁售后服务系统具有动态和可监管性。

除了对自身业务的指导，苏宁也在积极扩展客户块的增值服务。苏宁正在搭建一个基于会员管理的平台。苏宁电器会员的积分将来可以跟更多卖场、商场的积分进行互换，以及实现会员资源方面的互换。同时，苏宁也加大了与电信运营商的合作，积极打造移动增值服务平台。实时发布活动和促销信息只是苏宁建设移动增值服务平台建设的一个目的，更重要的意义在于利用这一平台实现“增值”。“如果平台运营得好，我们甚至可以做SP运营。”孙为民对自己这套系统十分自信。

但考验实际就在眼前。从经济学角度来说，只要某行业的利润率高于资本的平均利润率，而领先企业又无法设置过高的进入门槛时，就会有众多的企业涌入。在实体店经营上，苏宁前期的投入已经成为难以跨越的资本门槛。在这一领域，除开那几个老对手，很难有新兴企业能够让张近东皱下眉头。但网购时代的来临使整个业态面临颠覆式的变革。2009年1月至9月，淘宝网的家电数码产品交易额为430亿元人民币，全年有望可以达到600亿元，这个数字跟苏宁的全年销售额旗鼓相当，淘宝还于2010年1月正式推出“淘宝电器城”。除此之外，京东商城、新七天、世纪电器网等专业的3C在线商城也在分食日益增长的中国3C家电消费市场。

根据市场调研公司艾瑞咨询的报告显示，2009年中国网络购物市场交易规模达24835亿元，其中家电网购超过400亿元，2009年全年销售额增速达200%。德国市场调查公司GFK更是乐观预计，2010年国内家电网购将近800亿元。

作为传统实体店业态的行业老大，张近东自然不敢掉以轻心。2月1日，苏宁的网购平台“苏宁易购”正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B2C领域。

这实际上也是苏宁SAP/ERP系统在终端的进一步延伸。在近5年跟IBM的合作中，苏宁已经在内部组织管理和供应链上实现了“智慧管理”。双方下一阶段合作的重点在于将智慧模式运用到销售终端，打造“智慧购物”。目前双方就此制定了详细的推进方案，为苏宁建设零售研究学院，探索最新零售技术，研发新的零售模式概念店，并携手打造智慧的网上购物平台，为消费者提供“智慧的购物”体验。

有着实体门店、物流中心和服务网点的支持，苏宁易购自上线以来，在服务平台、采购优势等有利因素下，周销售呈现环比20%以上的增长。苏宁易购计划三年内在中国家电网购市场上占据超过20%的份额，成为中国最大的3C B2C网站。

你要是主要看pdf，kindle就放弃吧，即使多看重排后还是很渣很渣的效果，基本属于没法看。如果是小说还行，论文，文献，教材，有的，有表格的，就没法看了。

pdf大小有很多种，但是通常你是没法转换的，只能人工重新排版。你有那时间，书都看两遍了

字典有的。

功能只有一个就是看书。漫画可以，不过效果也不好。音乐没有

你安卓手机是手机屏幕，不是电子墨水屏，电子墨水屏你刷新的时候是要闪屏的，速度也慢，你放大缩小能累死

总之如果你只是看小说或者文学作品，kindle无敌。但是如果是pdf。尤其是扫描版pdf，最好还是ipad或者其他安卓平板。

电子发票其实就是一张PDF文件，可以和其他PDF文件一样，用普通打印机进行打印即可，包括不限于激光（彩色黑白），喷墨（彩色黑白），甚至可以用艺术微喷来打（只要你能承受成本）。当然实际上，一般都在公司的一体机上打印，但一体机常用是A4纸，显得十分浪费。最好用A5的纸张。所以很多时候用部门自己的打印机来打。

在一二线城市，苏宁国美基本是唯一选择；但往下到二三线城市，一些掌握原有国有商场渠道优势的家电连锁往往占据了很大份额；再往下到三四线县城，甚至乡镇地区，一些扎根于此并深刻了解农村购买需求，更灵活的家电“野战军”成为了消费者首选。

上哪儿买家用电器最划算？在大都市，苏宁国美可能是大多数消费者的首选。但在中小城市以及农村地区，如今的选择面要更丰富。家住湖北荆州市的张阿姨对此深有体会。

今年年初，刚装修完新居的张阿姨打算趁着春节促销，为自家置几套新家电。相比十几年前只能去百货商店看货，张阿姨一时竟不知从何挑选：除了本地土生土长的薄利电器，苏宁、国美，以及武汉工贸家电等大品牌的门店随处可见，此外，大润发、武商量贩和中百仓储这类大型超市里，可挑选的新品也不少。习惯货比三家的张阿姨，几乎跑遍了本市大大小小所有的家电卖场，最终从薄利电器选了一台海尔双开门冰箱，节日促销加上以旧换新，标价3336的冰箱最后花了不到3000。

春节刚过，在武汉工作的儿子又给张阿姨从武汉工贸家电买了一台全新的创维42寸液晶电视，花了4000多一点，这比工贸家电荆州分店的价格低了好几百块。由于儿子工作的是国企，单位与武汉工贸家电有一些内部采购合作，能拿到的折扣也要多一些。尽管单位附近也有苏宁、国美的卖场，但买的多了，平时他也习惯来这里挑选一些3C产品和小家电，例如豆浆机、数码相机、电脑等。

五一，定居北京的女儿回家探亲，跟张阿姨提起她前不久刚换了一台LG的液晶电视：“刚上的新款，没什么可比的，就在洋桥苏宁电器买了”。探亲期间，女儿在网上给她定了一款西门子滚筒洗衣机，不到一星期就送到了家里，售后服务与大卖场丝毫不差，价格上却更实惠。

张阿姨一家的购买选择，集中体现了当前家电连锁在整个中国市场的生态现状：在一二线城市，苏宁国美基本是唯一选择；但往下到二三线城市，一些掌握原有国有商场渠道优势的家电连锁往往占据了很大份额；再往下到三四级县城，甚至村镇地区，一些扎根于此并深刻了解农村购买需求，更灵活的家电“野战军”成为了消费者首选。

基层野战军：汇银样本

与张阿姨一样，许多三四线城市居民如今都能“享受”到这种“货比三家”的选择体验。实际上，这某种程度上是因为，他们所处的这片市场，在苏宁国美等巨头不断寻求渠道下沉的当下，已然成为家电连锁商们争夺的重点。

实际上，在三线与四五线之间，家电连锁巨头们正遭受着不同力量的狙击。

以四线城市荆州市及其临近的几个乡镇为例，本地“土著”薄利电器，2010年已经辐射到襄樊、枝江、荆门等地及附近乡镇，销售额突破6亿元。许多农村市场以及四五线城乡结合部的复杂特性并不如连锁巨头们过去所征服的市场那样好掌控，装备精良的正规部队，往往在这些羊肠小道上迈不开步子。尽管投入颇大，效果却不尽如人意。相比苏宁国美等巨头，走惯了山路的野战部队优势明显：首先，他们熟悉本地市场的消费需求，采购时能很好地做到有的放矢；同时，由于采购量不大，一般都是现货现结，成本控制和供销关系同时得到了强化；其次，家电下乡政策为其创造了新的增长机会，许多适合农村市场的产品都集中到了这些渠道之中，为其巩固了农村市场。

在全国广大的三四五线城市，这种从深山丛林中走出来的野战军不在少数，并日渐形成规模。除了荆州薄利，还有金华四通电器、宁波国贸家电、南通文峰电器、绵阳家福来、牡丹江广汇、包头同利等等。作为相似的市场产物，他们的群像特征明显：立足小县城和农村市场，辐射范围为一省之内几个地、县级市；在发展过程中，大都采取平行扩张和向下游乡镇延伸的策略，在县城和乡镇密集布点，走“零售+批发”的复合型模式，连锁模式包括 “夫妻店加盟”、小规模农村店等；规模大都在1到10个亿，虽然整合实力不大，但很好解决了单一零售业务量小的问题；深耕某一区域及其周边农村市场，并且根基牢固。

仅从规模而言，这些尚未褪去游击队痕迹的非正规军，还没有进入苏宁国美等的法眼。但至少这种立足农村市场的模式已被证明是可行的：2010年3月，扬州汇银家电在香港上市，让许多在底层摸爬滚打多年的一线部队找到了最真实的样本，“农村包围城市”路线的价值 开始得到正式认可。

作为一家正宗“生于三四线”的家电连锁，5年前的汇银与如今许多野战军的处境相差无几，“立足大农村”的定位始于其对消费市场的深入研究：中国市场的消费力是逐级向上传递的，乡镇多数人在乡镇消费，有钱人到县一级消费；同理，县城人口多数在县城消费，有钱人到市中心消费。在大城市市中心纷纷被占领，乡镇消费能力迅速提升之后，这一片市场的前景同样可观。

打开市场，汇银进行了两个关键性突破。第一，找到了一个合适的渠道，即在低级别城市建立起信息平台，接通供需，做到农民需要什么，供应商造什么。第二，考虑到农民居住地分散，渠道是完全本土化的。其独创的“四轮驱动模式”包括，在县城开直营店，然后由本土化的加盟商在周边农村市场开加盟店，在辐射不到的地方向其他第三方代理分销，并加上维修服务。

与家电连锁巨头“大规模采购、低价格分销”的竞争模式相比较，汇银式区域家电连锁更“有特色、有核心竞争力”。整个体系中，各个县级市开设自营连锁店，既是汇银的旗帜店、样板店，也是一个集物流、管理和服务多项功能于一体的综合控制中心。围绕每个县级市，再在周围每个乡镇开设1至2家加盟店。同时，汇银在每两个连锁店中间开设一个维修店。此外，汇银还将运作比较成熟的品牌单独成分公司，汇银格力空调销售有限公司就是其中一例，现在，这家公司是格力的独家区域代理，在给自己的经营体系供货的同时，还担任其他渠道的供货商角色，比如当地的百货商场。

这种模式在基层的三四线城市和乡镇地区收效甚佳。扬州一地，国美、苏宁、五星电器等巨头早已悉数到场，但“老大”仍是汇银家电。

聚焦基层市场，深化供应链管理，推行自营门店与加盟连锁相结合，构成了汇银家电最基本的商业模式架构，在此基础上，供应商与加盟商都成为产业链积极的建设者。对于正在观摩的后来者而言，汇银的样板性经验实用有效。

首先，完全买断制的采购模式更适合规模较小的基层市场。因为可以获得厂家最低价、最“新鲜”的货源。表面上采购方承担了市场风险，但却有助于其以“短平快”的销售模式实现快速周转。据悉，汇银平均每10－15天就更换一次最热点的货源，能保持商品始终是最新的。这对于不走“类金融”道路的小连锁来说，是一条比赊购更踏实的路子。

其次，解决农村消费者的便捷问题，最为直接的方法就是把电器店开到农民的家门口；而解决三四级市场消费者的信任问题，最有效的方法就是用统一的品牌、商品、定价和服务开设连锁店，由容易被消费者信任的当地人来管理。汇银的做法是让员工回老家开店。这些开在农民家门口的家电店，产品卖的和城里品牌、价格都一样，还能迅速送货上门，维修服务也十分便捷，消费者自然买账。

第三，售后服务将成为小连锁最强有力的优势。汇银家电为了满足三四级市场消费者的售后服务需求，每两个加盟连锁店之间，选取便捷的地理位置设立一个汇银家电维修点。而这些维修点员工的培训、日常的管理，也都纳入自营店的管理范畴。

对于汇银模式的可复制性，全国消费电子渠道商联盟秘书长吴咸建认为，汇银模式是否能够成功复制到全国其他农村市场尚待实践的检验，不过其“零售+分销”的模式很符合农村市场的地域性。所谓“十里不同音”，每个区域市场环境差异性很大，汇银推行本土化渠道所采取“柔性整合”方式，也值得借鉴。

但问题同样存在，截至2010年底，汇银自营店的收入中分别有935%和2609%来自于销售“家电下乡”和“以旧换新”两项计划的商品。这两项利好政策只是临时性举措。按照部署，“以旧换新”2011年底就会结束，“家电下乡”最迟2012年底也将完成历史使命。在此之后，如何保持高成长性，是汇银和所有家电连锁“野战军”需要考虑的问题。

区域连锁：“小鱼”抱团联合

汇银模式为位于生态链最底部的小型电连锁找到了杀出顶端巨头包围的血路，但与自然生态圈里大鱼—小鱼—虾米的层级构成一样，家电连锁链条上同样存在“小鱼“级别的中间规模连锁商。他们大多盘踞二三线城市多年，至今仍占据着相当大的市场比重，代表企业有武汉工贸家电、大连大商电器、浙江百诚、合肥百大、安徽国生、重庆商社、深圳顺电、浙江中亮等。

他们的成长基因同样鲜明：诞生较早且多集中在一些省会城市或者开放性较高的经济特区；大都从国企性质的百货商店和供销社改制而来，以省会城市为中心，逐步在省内各县市形成广泛覆盖；目前规模介于10至100亿之间。

在经营模式上，他们走的也是与国美、苏宁等家电巨头“类金融”模式扩张不同的路子，商品采购方面，普遍先款后货，深受供应商欢迎；在连锁发展方面，更看重提升单店质量，开店扩张的步伐并不盲目；此外，许多当地人都对这些与自己相伴多年的企业饱含深情，打造“亲情牌”是他们的共同优势；与全国连锁相比，这类区域分销商在二级，甚至三四级市场的商业模式更具灵活性和适应性；相较大多数基层连锁而言，他们又具备更高的采购和规模优势。

上述特点令这些“小鱼”群体牢牢把控住了部分二到三线城市的控制权。事实上，尽管国美、苏宁等巨头在各地迅速攻城掠地，这类区域家电连锁企业依然活得潇洒。以武汉工贸家电为例，2010年其在武汉市场的销售比例占到了52%，总销售额突破55亿元。

但在某种程度上，混合性的商业模式也给其管理带来很多挑战。与所有寻求市场突破的企业一样，眼下，这类企业也已不满足于在中间市场上自娱自乐。然而，无论是往上走，还是向下游，都需要掌握更多更强的生存技巧，毕竟，家电销售是一个区域色彩要更甚于其他行业的市场。

被视为最具可行性的方式是由各个地区性的家电连锁企业自发组建，一家区域家电连锁商采购平台这条道路在2002年10月成立中永通泰时就尝试过。

中永通泰成立之初,为各个区域家电连锁企业的发展架起了一座相互沟通、平等对话的桥梁，并在2002年10月，首次亮相时就一举签下了28亿元的采购合同。但随着以永乐电器为首的几家企业，将这一公司的采购职能变身为企业快速扩张向上游家电供应商争取资源和支持的筹码在令上游供应商不满的同时,也引发了成员企业的担忧。随着越来越多的企业被并购以及一批成员公司回归区域自主连锁化发展的轨道,中永通泰在2005年无疾而终。

中永通泰的瓦解,一方面是因为当时的成员企业相互之间，没有搭建一个互信互认的公开平台,令机构的发展严重偏离了当初成立的初衷;另一方面,当时中国家电连锁业态尚处在动态变化之中：国美、苏宁相继在各地完成跑马圈地，部分区域家电连锁商欲与之争夺一二线城市控制权的扩张策略，加剧了联盟成员企业的不稳定。

虽然存在时间不长，中永通泰却开创了区域家电连锁企业合作的先河，这一模式不仅解决了连锁业态在中国家电分销产业发展初期的快速扩张与成功复制等问题，更为各个区域家电代理商和批发商的连锁化转型提供了模式借鉴平台。当年中永通泰的成员,武汉工贸家电、深圳顺电、浙江百诚、商社电器、安徽国生目前仍是各个区域市场上最强势的家电连锁商。

在没有了永乐和大中这类利益主导体的羁绊之后，区域家电企业再次走上联合之路显得必要且更具可行性。2010年7月，全国消费电子渠道商联盟在北京成立，成员皆为区域性家电渠道商。这一次，由于市场增长重心转移到三四线城市，许多脱颖而出的基层连锁也都被纳入体系之中。中国家用电器商业协会理事长朱仁和甚至宣称，“未来几年内联盟将会形成千亿的销售规模，中国家电销售行业将会形成国美、苏宁和联盟三足鼎立的局面。”汇银家电董事长曹宽平也持相同态度：“区域家电连锁之间不存在竞争关系，我们都是立足于各个区域市场进行发展和扩张的企业，是往下走，精耕三四五级市场。所以，相互之间可以在信息共享、经验交流、模式探讨等方面进行联合。我们之间不存在侵略性、谁吞并谁的问题，而是要相互扶持，把未来三四级市场做大。”

专家也预测，区域家电企业，在今后5年甚至更长时间，将迎来全面发展扩张的最佳时期。这个时候，区域家电企业如能建立产业协同发展的新机制，相互共享管理手段和经验，搭建畅通的信息平台，有望实现相互发展、共同成长。从这个角度来看中永通泰，并非只是一个失败案例。其对中国家电连锁业态的发展,至少起到了阶段性的推进器和孵化器的作用。更为重要的是，这一模式对于如今国内区域家电连锁企业之间的协同发展、合作共赢提供了借鉴和参考，也让那些有着进入“一线”强烈愿景的 “三线之王”们明白，“下沉”比“上浮”更容易获得市场。

现在唯一的担忧是，采购上的联合在中国零售业已被证明很难长久。这种形式上的联合，如何深入落实下去，能否给地域分散、尚未形成真正合力的区域家电连锁企业美好的前景？一切都还是未知数。

新掠食者：外围入侵+电商渗透

从村镇到县市，再到各级城市，在分销连锁渠道已经被精耕细作到极致的情况之下，盯上家电市场这块蛋糕的还有很多人。

最直接的掠食者是家电生产制造商自建的连锁渠道。首当其冲的是一些家电品牌开设的专卖店。为了保障售后以及避免被连锁渠道商卡脖子，许多白电制造企业多年之前就开始铺设自己的专卖店渠道。如今，这种密集分布的渠道脉络令制造商们受益匪浅。在江苏泰州下辖的县级市和乡镇，美的、海尔、格力电器的专卖店随处可见，但家电连锁巨头还无踪迹可循。

另一种渠道建设则是完完全全的市场争夺，代表者为日日顺电器。它由海尔于2003年出资成立，专门负责海尔集团综合电器专营店发展战略规划和乡县镇市场的家电销售。背靠海尔的品牌和渠道优势，销售额呈几何式增长，近三年速度都保持在30%以上。2009年，青岛海尔有超过40%的销售收入是通过日日顺实现的。如今，市场范围已从北方市场扩展到四川、湖北等中西部地区，2009年实现销售额323亿元，仅次于苏宁和国美两大巨头。

而来自零售渠道入侵的危险也不容小觑。尽管在外资大批涌入之前,中国家电连锁已经建立起自己的格局,并形成适合本土的独特经营模式。电路城和百思买的黯然离场也从一定程度上说明了外来模式的不适用。但倘若早已遍地开花的零售仓储也加入这场争夺战，结果就无法预知了。2010年11月，遍布24个国家，拥有437家商场的全球第三大批发零售企业，德国最大的零售批发超市集团麦德龙，与富士康合资的家电连锁品牌“万得城电器”在上海开业。并定下了2012年在沪门店数达到10家，2015年在全国开辟100家万得城连锁店的目标。富士康也在不断鼓励其员工开设小型家电超市，其目标主要面向广大的农村市场，寻求新的利润增长点。在中部重镇武汉，中百仓储电器连锁已经成为与苏宁、国美、工贸并驾齐驱的第四大家电销售渠道。

最大的威胁可能还是来自电子商务的迅猛增长。如今，不少家电销售网站以丰富的货品、便宜实惠的价格、配送物流的便捷迅速蹿红。很多习惯了网上购物的年轻人，开始在衣服、书籍、零食、礼物等之后，将范围扩展到家电。除了大型家电产品,规模庞大的3C电子消费产品的网购市场也会令传统连锁渠道们措手不及。其中京东商城、世纪电器网等一批网上商城受到热烈追捧。

京东称得上其中最凶狠的一匹狼。过去数年间，这家B2C公司以进货渠道“刁钻”、价格“凶猛”而著称。从过去占绝对优势的3C家电，到如今加大家用家电的比例，将稳定的消费群体扩张到各个层次、各个年龄段。尽管相对手机、相机等通信数码类产品，传统渠道在冰洗，尤其是空调、厨卫等对售后服务有很大依赖的白电产品上更有优势。但京东被称为“窜货”的行为也给传统渠道造成了毁灭性打击。京东的窜货有两层不同的意思。第一层是B2C网站面向全国的价格无差异，使得品牌商在各地的渠道价格管理体制被打乱；另一层则是网上商城某些低毛利、零毛利甚至负毛利的商品被某些地方的小型经销商获取，形成“二次批发”的现象。

京东官方透露的数字称，2010年京东销售额超过100亿元，2011年将突破200亿元。尽管其业务仍以IT、数码类产品为主，100亿元中大家电销售额不过10多亿元，与国美和苏宁差距甚远，但对于B2C市场这一新渠道领域，许多家电生产企业已经表示，未来不排除与京东合作创办B2C事业部的可能。

电商介入家电市场最大的瓶颈仍在于物流配送和售后维修等环节。目前来讲，网购家电的售后服务只能达到最基本的退货、保修等保障。这是因为目前网络经销商跟厂家之间的“零供关系”还未达到像国美、苏宁那样的强势地位，所以厂家在售后保障方面的力度还是倾向于连锁渠道。实际上，在最近刚获得15亿美元融资之后，京东已经加大了对物流等基础投资的投资。

对于传统家电连锁企业而言，眼下的局面，犹如百安居面对庞大的建材专业市场一样，既要保证产品质量,又不能与网上商城的价格拉开过大差距，要平衡好这两者之间的关系，已经越来越不容易了。

双寡头：掘金新市场

如此多的竞争对手蜂拥而至，传统家电连锁巨头要如何找到自己新的利润增长点？

目前被频繁使用的手法仍然是跑马圈地，扩大规模效应。截止2011年年底,两寡头的门店数量就已达2200多家。苏宁公布的2011年新增门店目标为 370家，国美为480家。

但如本文分析所言，两大巨头在一二线城市的布局已趋于饱和，三四线城市的开发不具备优势，继续沿用过去的老套路显然并不是最明智的抉择。要获得实实在在的利润增长，除了规模便是单店盈利。如今规模增长已面临瓶颈，从现实的角度而言，无论苏宁还是国美，都已经到了要慎重考虑单店盈利问题的时候了。以新疆市场为例，截止2010年8月，苏宁已开设11家门店，但全省年销售额也不过10亿元。

提高单调效率的另一个考虑源于改善与一些家电制造商关系。近年来，供应商与连锁巨头之间的矛盾日趋尖锐，国内众多家电企业正在逐步调整其渠道营销的重点，不断降低大连锁在渠道内部的销售份额和市场占比。据悉，苏宁国美在三四线城市受阻相当大程度是因为许多家电企业不愿意其再往下深入，他们担心，一旦这两家企业对全体系市场形成了立体覆盖，将会加重自己的负担。目前这种城乡二元化、全国与区域家电连锁共同发展的渠道局面，反而有利于增加其对渠道的控制力和话语权。

此外，国美、苏宁还以“自有品牌或专营品牌”等形式，涉足家电制造产业的步伐。最早从空调代理商发家的苏宁，曾拥有熊猫空调、飞歌空调、飞达仕空调的独家经销权，目前则是惠而浦空调、约克空调在中国的独家经营商。这种模式所获得的利润比经销企业的利润要高出10%—20%不等。但在部分专家看来，零售商推出自有品牌产品，不是趋势，零售企业的核心优势是同时经营大量制造企业的产品，而不是自己制造产品。安徽工业大学市场营销系主任李德俊指出，“从零售向制造延伸，会增加零售商的管理链条。一旦无法在自有品牌业务上获得稳定的市场和利润，很容易造成管理成本的成倍支出。”

除了传统的线下市场，网上销售和海外市场的拓展有望成为连锁巨头未来的增长爆发点。

电子商务的的迅猛发展创造了一个规模空前的新市场，尽管没有赶上头班车，连锁巨头们已经试图将其线下市场的延续到线上。2010年2月，苏宁正式对外发布上线其网上商城苏宁易购。“苏宁大力发展网上购物的决策已经非常明确，就是要把网上购物作为苏宁建立新渠道、拓展新品类的重要载体，再造一个与实体苏宁电器等量齐观的虚拟苏宁。”苏宁电器总裁孙为民曾如此表示。与此同时，国美也加快了其电子商务平台的建设。2010年11月，国美以4800万元收购了B2C网站库巴购物网，并相继在成都、武汉、深圳成立分公司。

背靠众多优质的家电制造商，海外市场也被视为是连锁巨头获得高成长的又一蓝海。这方面，苏宁电器已经涉水成功。2009年，以金融危机为契机，苏宁电器进行了两次成功的海外收购。一是在2009年6月份，认购了日本老牌电器连锁企业LAOX公司2736%的股权。苏宁电器由此成为第一家收购日本上市公司的中国企业，并以此次收购为契机，建立了与日本家电连锁企业的协同发展平台。随后，2009年12月，苏宁以3500万港元收购镭射公司，正式进驻香港市场。这两项举措使苏宁电器完成了提前“出海”的计划。而苏宁管理层表示，2011年不排除更多收购式的海外扩张举动。

是东南的<<苏宁公司的发展战略研究>>么

给你复制下好了

[1]《竞争优势》〔美国〕迈克尔·波特，华夏出版社，2002年

[2]李明瑜“苏宁电器不甘寂寞，积极谋求主板上市”《财经时报》2002-12-19

[3]《战略管理》〔美国〕弗雷德·戴维，经济科学出版社，2003年

[4]“苏宁电器连锁集团股份有限公司首次公开发行股票招股说明书”（封卷稿）

2004-7-2

[5]《制胜零售业》〔英国〕乔纳森·雷诺兹，克里斯廷·卡斯伯森电子工业

出版社，2005年

[6]《沃尔马连锁经营》〔美国〕杰罗姆·贾尔斯，哈尔滨出版社，2004年

[7]《国美攻略》周锡冰，民主与建设出版社，2004年

[8]《International Management:Text and Cases》〔美国〕Paul W·Beamish，Allen

Morrison,Philip MRosenzweig机械工业出版社，2000年

[9]《竞争战略》〔美国〕迈克尔·波特，华夏出版社，2002年

[10]《市场营销管理》〔美国〕菲利普·科特勒，中国人民大学出版社，2002年

[11]《管理学》〔美国〕斯蒂芬·罗宾斯中国人民大学出版社，1999年

[12]《客户如何思考》〔美国〕杰拉尔德·萨尔特曼，机械工业出版社，2004年

[13]《定位》〔美国〕里斯·特劳特，中国财政经济出版社，2002年

[14]李恒春“苏宁电器：专注才有吸引力”《证券市场周刊》2004-10-09

[15]刘钊邱伟“张近东声称不懂资本运作”《21世纪经济报道》2004-07-26

[16]张艳蕊“中国企业界的一大奇迹，空调大战成就百年苏宁”>

您好，感谢您选择惠普产品。

1、HP450（产品号d5j31PA#AB2）这款笔记本出厂时是没有预装系统的，因此您在拿到笔记本后，需要先为它安装一个 *** 作系统，然后再进行使用。

2、您将系统安装光盘插入光驱，重启电脑，开机后反复按“F9”键进入启动项设置，选择从光驱启动（例DVD\CD-ROM或Optical Disk Driver），然后就可以从光驱引导系统光盘来安装系统。

提醒您，在进入光盘启动界面后，如果出现press any key to boot from cd or dvd提示，请您快速随意按一个按键，就可以继续安装了。

3、下面是为您提供的系统安装方法，如果您需要，您可以参考一下：

（1）关于如何安装xp系统及分区，您可以参考下面的官方文档：

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（2）Win7系统的安装过程，您可以参考一下微软官方文档资料：>

（3）Win8系统的安装过程，您可以参考以下个人查找的win8安装图解，链接如下：

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4、您在安装系统后，可以安装惠普官方网站上发布的驱动程序，hp450笔记本的驱动下载地址如下：

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5、另外，我为您提供一个HP450这款笔记本的电子说明书，如果您需要，您也可以参考一下，链接如下：

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