企业架构的基本含义

多方面解读：什么是企业IT规划？

ZDNet CIO频道 更新时间：2009-02-26 作者： 来源：CIO时代网

本文关键词: 战略管理 信息化 IT规划

企业信息化规划的定义

”IT规划（ITplanning）“是”信息化规划“的简称，它是指在理解企业发展战略和评估企业IT现状的基础上，结合所属行业信息化方面的实践和对最新信息技术发展情况的认识，提出企业信息化建设的远景、目标和战略，以及具体信息系统的架构设计、选型和实施策略，全面系统地指导企业信息化建设的进行，满足企业可持续发展的需要。由于信息化与信息技术（InformationTechnologies，IT）息息相关，因此通常使用”IT规划“这一比较通俗的称谓。

之所以提出IT规划这个概念，最重要的动因来自于信息化建设所具有的综合性、系统性、变革性和可持续性的特点和要求。信息化建设是信息化规划和信息化实施这两个层次构成的动态螺旋式递进。

规划本质上可以定位成从业务战略到信息战略的实现。从组织的战略出发而不是从系统的需求出发，可以避免脱离目标而进行建设的困境。从业务的变革出发而不是从技术的变革出发，有利于充分利用组织的现有资源来满足关键需求，从而避免建设的信息系统无法有效地支持组织的决策。不坚持这两个原则就会给信息化建设带来致命的短视和形式化恶果。

”IT规划“主要包含”IT评估“、”IT战略规划（InformationTechnologiesStrategicPlanning，ITSP）“、”基础设施规划“、”数据规划（DataPlanning，DP）“、”信息系统规划（InformationSystemPlanning，ISP）“和IT组织与保障体系设计6大部分内容，相关定义如下：

评估

所谓企业IT评估就是从企业引进信息技术的目的和战略出发，考察信息技术应用给企业经营和管理带来的影响。一方面对已有信息化建设全过程进行全面的评价，彻底检查企业信息化的现状，确定信息化建设的阶段，并与企业的既定目标对比，发现实施信息化过程中存在的问题，找出差距；另一方面，要从组成企业信息化的三个要素（人、信息技术、组织管理）角度持续并综合地评估三要素有机结合的信息系统（如ERP、CAD、CIMS等等）的成效和各要素对信息系统成效影响程度的过程，并结合新的现实，根据企业所面临的新环境和新业务，重新定义企业信息系统，制定新的信息化方案。企业信息系统成效（价值）的评估是企业IT评估的关键。

战略规划

战略规划是指，根据IT评估的结果，制定和调整企业信息化的指导纲领，争取以最适合的规模，最适合的成本，去做最适合的信息化工作。首先是根据本企业的战略需求，明确企业信息化的远景和使命，定义企业信息化的发展方向和企业信息化在实现企业战略过程中应起的作用。其次是起草企业信息化指导纲领，它代表着信息技术部门在管理和实施工作中要遵循的企业条例。是有效完成信息化使命的保证。然后是制定信息化目标，它是企业在未来几年为了实现远景和使命而要完成的各项任务。

基础设施规划

基础设施规划是指对企业信息化基础设施进行设计和规划，这些基础设施包括网络、硬件设备和基础软件。网络规划包括数据流量及约束条件分析、网络选型、拓扑结构设计、网络安全方案、网络建设方案等；硬件设备规划包括服务器、路由器、交换机、集线器、台式机、笔记本、打印机、手持设备等的规划和配置等；基础软件规划包括 *** 作系统软件、数据库软件等软件的规划。

数据规划

数据规划是对企业内部的关键信息进行梳理和建模，从数据管理基础层面、基础应用系统层面和管理决策集成层面三个层面对这些信息进行整合和集成，建立企业标准化数据体系，同时确立数据存储的逻辑和物理方式。

信息系统规划

对信息系统的应用架构、技术架构、功能架构、选型、建设阶段和初步预算等进行详细的规划，是信息化规划的主要工作。

组织和保障体系设计

组织是企业内部的信息化管理部门，IT组织设计包括对其组成、分工、职能、考核、员工IT职业生涯的设计等。保障体系设计包括IT项目管理制度设计、风险防范/质量保障体系设计、IT培训制度设计等。

我国企业IT规划的现状

据英国经济情报社、IBM咨询和埃森哲咨询所做的一项联合调查表明，西方国家96％的大公司和75％的中小企业都制定了自己的IT规划，而国内企业做了IT规划的还少之又少，这也从一个侧面反映了中国企业IT应用的水平与西方国家相比还有很大的差距。这种差距绝对不是技术上的差距，国内企业可以买最好的服务器，买最好的软件包，我们的IT人才也可以掌握最先进的计算机和网络技术。我们企业的差距关键还在对IT的规划和管理上。

分析我国大多数企业信息化的发展状况，可以发现以下一些特点：

没有一个全面的企业信息化战略；

缺乏对新技术的敏感，有些IT投资项目尚未结束，所用技术已经过时；

信息化建设呈自发的点状态势，重部门而轻完整；重局部而轻全局；重地区而轻全球；重内部而轻外部；重数据而轻信息；重交易而轻智能。

企业信息系统不是太少，而是太多。数据分散，形同碎片，难以及时形成领导层关心的全面而高浓缩的商业智能，很多企业由此感到迷茫、困惑和失望，认为IT投资是黑洞。究其根源，企业信息化建设盲目性大，计划性淡薄，在企业中地位不高。

而且，当我国的企业面对IT规划时，往往会陷入一些误区，主要有三类：

误区一：中小企业尤其是小企业不需要IT规划。持这一观点的人们认为，中小企业人员少、业务流程简单，管理粗放，根本用不着进行IT规划，上几个关键系统就行了。但是，IT规划不应分大公司和小公司，并不是只有大公司才需要IT规划，小公司就没有必要，如果小公司的IT规划做好了，很有可能更快地促进公司的发展，而且公司也可能发展成为大公司。实际上，公司大小不是重要的，关键是要看它在IT方面的投入有多大。美国硅谷有很多新生的公司，虽然这些公司规模很小，但由于它受到了风险投资的支持，它在IT技术方面的投入也是很大的，而且这些基础设施规划和建设好了，会对公司的进一步发展，达到更高的投资回报率起到积极作用。

误区二：好的网络架构和硬件部署等于IT规划。从传统上，人们总是以”眼见为实“作为衡量成果的指标，大量的机器设备和网络产品放在大家面前，而且非常先进，布局也非常好，有些人就认为有了网络和设备这一高速公路，上面跑什么车都没问题，下一步随便上一些软件系统就可以了。这一看法也是比较局限的，实际上，网络和硬件的规划只是IT规划里的一部分，而且并不是最重要的部分。由于硬件设备的发展水平已经提前于软件的发展水平，所以更重要的是对企业内部的软件系统及其架构进行规划。

误区三：上ERP等于完成IT规划。许多企业认为上了ERP就能解决所有IT问题。这是故意夸大ERP的作用，混淆了IT业务的流程。实际上，企业IT策略要比ERP有更多的内容，而不仅仅是ERP，有的业务简单的企业可能只需要OA（自动办公）就可以解决企业的IT问题，有的企业只需要SCM（供需链管理）就可以了。这都需要具体分析企业的实际情况，针对企业的具体问题制定各自的IT规划。

总之，我国大多数企业对IT规划的认识不够，不少企业仓促上马信息化项目，从而导致了企业信息化项目的失败或停滞，或者导致很多后遗症，企业内信息孤岛林立，系统集成又是一项附加的工作需要进行，导致额外的投资。因此，有必要加强对企业人员特别是企业老总和信息中心人员的培训，使他们能够充分认识的IT规划的重要性和必要性。

规划必要性和重要作用

按照正常的流程，企业要搞信息化建设需要经过三个阶段的工作：管理咨询、IT规划和信息化建设。IT规划是不可或缺的工作。

企业信息化建设的周期长，投资大，不确定性强，只有进行IT规划才能够从总体上把握信息化建设的进程。可以把IT规划比作大厦的地基，IT规划就是是”企业信息化“这座大厦的基础，没有IT规划，企业信息化大厦将是建立在沙滩上，后果可想而知。

企业如果不进行IT规划，将会产生以下一些不良后果：

遗留系统繁多，信息孤岛林立，信息共享困难

系统集成工作量大，导致反复投资

系统维护费用高、收益低、风险大

软硬件更新换代频率高，投资回报率低

系统不适应新的业务而停滞不用，造成浪费

信息化建设无章可循，可能导致失败

我们再看一下不同程度IT规划的结果：

好的规划＋好的开发＝优秀的系统

好的规划＋差的开发＝好的系统

差的规划＋好的开发＝差的系统

差的规划＋差的开发＝混乱的系统

没有规划＋好的开发＝可用但难以共享的系统

没有规划＋差的开发＝不可用的系统

从以上的结论可以看出企业进行IT规划是非常必要的，它可以从客观方面解决以上问题，同时它还可以解决主观方面的问题：通过IT规划来推动企业员工达成共识。

我们都知道，”信息化其实和企业管理的其他问题一样，一个达成共识的、没有很多创新的方案，远远好于一个有很多创新、但迟迟不能达成共识，也迟迟不能落实贯彻的方案“。我们参与过这样一个情景案例的讨论，题目就叫”谁在反对信息化？“其实这个题目很有普遍性，在不少企业都能看到，哪怕高层已经对信息化下了决心，但仍然会听到各种明处、暗处的反对声音，可能来自中层、来自各地分支机构、来自渠道伙伴等等。反对的情形可以是很多种：（1）谨慎论者，相信信息化建设高失败率的说法，主张谨慎从事；（2）时机论者，认为信息化从长远说要做，但目前业务发展时间紧，信息化底子差，时机不成熟；（3）怀疑论者，认为信息化解决不了企业的问题，反而劳民伤财；（4）其他，担心信息化将打破现有管理格局分配；担心由其他部门负责信息化工作来唱主旋律，不利于自己的业绩突出，等等。

可以发现，这些声音在信息化建设的初期出现往往是很常见的，有它一定的存在合理性，而其中大多是由于沟通不足、认识不够、观念的问题还没有解决，对信息化建设的指导思想、工作原则、关键成功因素、重点应用领域等等没有达成共识。

事实上，板子不能只打在那些反对者身上。信息化建设涉及到的问题呈现出明显的非线性，甚至可用”一团麻“来形容：战略是否明晰、流程是否理顺、组织架构的敏感、信息孤岛的当前情况、应用人员的态度/素质、技术选用的评价标准等等，如何把这些方方面面协调一致，这就是”IT规划“将发挥的作用。具体来说，就是按照IT规划方法论，逐步理清企业管理提升和信息化应用的总体方向，客观分析当前所处的位置，理智分析当前和未来之间的差距，然后制定策略、明确原则、给出路线，再明确各个信息化建设项目之间的时序关系和依赖关系，并落实每一个信息化建设项目的里程碑。同时，自始至终贯穿的，有变革管理，有对同行业、不同行业的标杆的最佳实践（BestPractice）的学习和借鉴。这个过程，关键是一个不断采集意见、论证探讨的过程，主旋律就是：”沟通，沟通，再沟通。“

在实践中，也有很多企业已经认识到IT规划在解决上述客观、主观两方面问题中的作用。据英国经济情报社、IBM咨询和埃森哲咨询所作的一个联合调查表明，年收入在10亿美元以上的大公司当中，95%进行了IT规划；年收入在1～199亿美元的中型公司当中，913%进行了IT规划；年收入小于1亿美元的小公司当中，761%进行了IT规划。当然，对于国内企业来说的这个比例还需要不断提高。

规划的原则

企业进行IT规划需要遵守一定的原则：

首先，企业IT规划应纳入到企业本身的发展战略中，要与企业未来的业务发展和管理发展充分结合。只有这样，才能够真正指导企业信息化发展，保证企业整体的发展方向。

其次，IT规划要注意可扩展性，要能适应IT技术的快速发展，要能适应企业管理模式与业务模式的不断变化。当今世界，科技日新月异，IT技术、企业管理模式与业务都经常发生变化，这些变化会导致原先做的IT规划不适应新的情况。所以在做IT规划时，要认真分析企业的战略与IT支撑之间的影响度，并合理预测环境变化可能给企业战略带来的偏移，在规划时留有适当余地，从商务战略到信息战略，做务实的牵引，不能追求大而全。IT规划不应成为企业信息化的死框框，企业要能根据新的情况不断调整IT规划。

再次，IT规划要细致完全，全面、合理指导企业信息化。

最后，IT规划要适合企业的规模发展。因为，不同的企业规模在IT规划时可能有不同的要求。所以在规划时一定要从企业实际出发，结合国内国际形势和企业的发展现状，制定出适合企业发展的IT规划。

到底什么是IT规划？IT规划需要做些什么？企业内部不同的人有不同的想法; 而在企业外部，软硬件厂商、咨询公司等人士也会有不同的说法。1、IT规划的定义

通俗派的说法:

“IT规划（IT planning）”是“信息化规划”的简称，是指在理解企业发展战略和评估企业IT现状的基础上，结合所属行业信息化方面的实践和对最新信息技术发展的认识，提出企业信息化建设的远景、目标和战略，以及具体信息系统的架构设计、选型和实施策略，全面系统地指导企业信息化建设，满足企业可持续发展的需要。

技术派的说法:

IT规划很简单，就是要建立先进的、企业级的IT架构，选择一系列先进的软件来实现规划的IT架构。

软件公司的说法:

以前都没有IT规划，我们的软件都很先进，很多企业都在使用我们的软件，已经经受了实践的考验。即便没有IT规划，这种软件也完全能为企业创造价值。

2．企业内部的定义

领导的说法:

IT规划到底是什么、怎么定义并不重要，重要的是我希望这个规划能够支持我们业务的发展，能够得到落地执行。

业务等应用部门的说法:

IT规划是IT部门的事情，与我们没有多大关系。IT规划应该是IT部门考虑怎样为我们建立一套信息系统，来提高我们的工作效率，最好还能够帮我们降低运营成本。

IT部门的说法:

IT规划不仅仅是IT部门的事情，整天都被那些业务、财务、行政等应用部门吆喝来、使唤去，忙得不可开交。领导对于信息化建设的投资没有底，我们得规划出

一个信息化建设的计划，然后到领导那儿申请预算，才能把那些服务器、路由器以及软件系统买回来。

从企业信息化建设的整体上看，IT规划只是管理信息化的十步闭环中的一个环节（如图1所示）。IT规划要想获得领导和业务部门的认可，必须最终能够被落地执行，从业务出发是必然的选择。

3、“IT规划”的“广义”与“狭义” 广义的“IT规划”包含了“IS规划”与狭义的“IT规划”两个部分。细分来说，“IS规划”（Information System Strategic Planning, 简称ISSP）筹划的是：在理解企业的发展远景、业务规划的基础上，形成信息系统的远景、信息系统的组成架构、信息系统各部分的逻辑关系，以支撑企业业务规划（Business Strategic Planning，简称BSP）目标的达成。有时，我们看到一些业内外的探讨，关于ISSP和BSP的集成问题，其实说的就是这个层次间的衔接。而“IT规划”(Information Technology Strategic Planning），是承接IS战略之后，对信息系统各部分的支撑硬件、支撑软件、支撑技术等进行计划与安排，简而言之，是围绕“T”来展开。下文中除特别说明以外，“IT规划”都是取广义范围。

其实信息化具体项目的实施是“最后为之”的事情，需要在以上的种种战略“有个说法”以后才进行。而现实中，很多企业的信息化建设恰恰是反其道而行之，从如何选择硬件、软件开始。

4、“IT规划”的“客观”与“主观”

进行IT规划是要解决两个问题，一个是客观问题，一个是主观问题。

由于缺乏IT规划，很容易导致系统繁多、信息孤岛、维护费用高、收益低、风险高等等。正是有了IT规划，我们才能避免在信息化建设的时候“脚踩西瓜皮，溜到哪儿算哪”，从客观上防止以上严重后果的发生。

Enterprise Architecture，企业架构，简称EA。

根据开放群组的业务领导层IT架构指引：“有效的企业架构（Enterprise Architecture，EA）对企业的生存和成功具有决定性的作用，是企业通过IT获得竞争优势的不可缺少的手段。”

TOGAF（开放组体系结构框架）将“企业”定义为有着共同目标集合的组织的聚集。例如，企业可能是政府部门、一个完整的公司、公司部门、单个处/科室，或通过共同拥有权连接在一起的地理上疏远的组织链。

在“企业架构”上下文中，“企业”这一术语不仅可用来表示整个企业（包含所有信息和技术服务、流程和基础设施），而且可以表示企业内的一个特定领域。在这两个情形中，架构可以跨越多个系统和企业内的多个职能群组。

“企业”术语本身的演化性经常导致困惑。当今的扩展企业常常包含伙伴、供应商和客户。如果目标是集成扩展型的企业，那么企业就该包含伙伴、供应商和客户，以及内部的业务单位。

从1987年的Zachman Framework开始，企业架构发展了二十余年，有很多专家与组织都试图对企业架构的内涵进行定义，目前国际上的企业框架组织很多，影响力比较大的有Zachman架构框架、联邦总体架构框架（FEAF/CIO协会框架）、欧共体总体框架（TOGAF）等。

- Zachman:“企业架构是构成组织的所有关键元素和关系的综合描述。企业架构框架（EAF）是一个描述企业架构方法的蓝图。”

- Clinger－Cohen法案：企业架构是一个集成的框架用于演进或维护存在的信息技术和引入新的信息技术来实现组织的战略目标和信息资源管理目标。

- The OPEN GROUP：“企业架构是关于理解所有构成企业的不同企业元素，以及这些元素怎样相互关联。”

- Gartner Group 对企业架构的定义是: 企业架构是通过创建、沟通和提高用以描述企业未来状态和发展的关键原则来把商业远景和战略转化成有效的企业变更的过程。

业务运营模型的概念对决定组织内企业架构的范围和本质十分有用。大型公司和政府部门可以由多个企业组成，并且可以开发及维护一些独立的企业架构来应对每一个企业的运营。但是，这些企业的信息系统经常存在许多共同之处，因此，使用一个共同的架构框架通常会有大的潜在收获。例如，一个共同的框架能提供架构储藏库作为开发基础，提供可重用模型、设计以及基线数据。

企业架构如同战略规划，可以辅助企业完成业务及IT战略规划。在业务战略方面，可使用TOGAF及其架构开发方法（Architecture Development Method，ADM）来定义企业的愿景/使命、目标/目的/驱动力、组织架构、职能和角色。在IT战略方面，TOGAF及ADM详细描述了如何定义业务架构、数据架构、应用架构和技术架构，是IT战略规划的最佳实践的指引。企业架构是承接企业业务战略与IT战略之间的桥梁与标准接口，是企业信息化规划的核心。

企业架构框架源起于90年代的美国，到目前已经衍生出多种企业架构框架，根据The Open Group的2009年调研报告，各类企业架构框架的市场占用率如下图所示：

根据以上三个调研机构的报告，TOGAF的占有率已经超过百分之五十。 架构框架是一个或一套基础结构，用来开发大范围的不同架构。它应该描述一个用构建块的集合来设计企业目标状态的方法，并显示这些构建块如何搭配在一起。它应该包含一套工具并提供共同词汇。它也应该包含所提议标准的清单以及符合标准的可以实现构建块的产品。构建块可以是架构元模型实体的目录清单、矩阵及图表、功能规格、应用模块、软件/硬件产品及其组合。

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