卓越业务流程管理:打通业务与IT 业务流程管理

本次会议上来自各行业的精英CIO们互相交流探讨信息化过程中的遇到的各种问题与解决方法，同时麦肯锡和北大也分享今年中国CIO调研的初步发现和洞见，与在会的CIO们共同探讨调研报告中的热议话题。 在本次活动上，麦肯锡董事合伙人王玮先生与大家分享了关于中国企业信息化发展的近期发现，以下为演讲实录： 谢谢姚主任。感觉我们这个像是十八大信息化的一个分会场。今天非常荣幸邀请到大家，也感谢各位排除百难赶过来，特别是朱总，飞机延误了还赶过来，希望这是一个愉快而又有收获的讨论。其实今天的主角是各位CIO，我和董老师就做一个抛砖引玉的开场。跟董老师相比，我就只能抛碎砖，董老师是非常有经验的教授。我抛什么呢？把我们最新发现跟大家共享，因为各位也参与了我们CIO的调研，我把一些初步发现和思考拿出来，作为今天下午讨论的铺垫。

麦肯锡董事合伙人 王玮先生 讲起CIO，这个名字也很有讲究，这是一个舶来词。CIO在中国意味着什么？很有意思，我们在问卷时，看了填问卷来宾title，其实在中国我们为CIO服务也有七八年了，一开始我听到这样的title，“信息系统部主任总经理”或者是“业务支撑部的主任总经理”。但近年来这个title有变化了，有些不叫IT，索性叫“运营改善”，甚至于像联想，索性成立了业务变革部。还有南方的一些企业把CIO的角色和公司的组织架构、公司流程改造都放在一起。其实这些变化不光是名称的变化，我们感觉到这背后显示了CIO的角色也在发生着变化。不是光在管系统，其实在推动业务变革。所以我们今天在讨论当中探讨怎么让IT驱动业务更好的发展，怎么增加CIO对公司的影响力。 像麦肯锡，刚才我们吃饭时还说笑话，麦肯锡成立商业技术部，1997年之前我们有个IT部，其实那个时候已经知道信息技术非常重要，公司战略发展、运营改善都离不开IT，所以我们叫IT咨询部，但公司内部不理解，说这帮人是修电脑的，公司电脑坏了找他们。后来我们觉得不是IT，是商业技术，后来我们又产生了新的部门，研究了怎么通过信息技术驱动公司业务发展。 说回到抛砖引玉，接下来我把这次CIO调研的初步发现跟大家做共享。这次调研主要有五个领域。第一，IT绩效发展发挥或者它的效能怎么衡量。这是我们框定说这个公司IT做的好不好的标志。然后看四个维度，要做的好有哪些主要支撑。第一个是怎么确保IT能够有效和公司战略、发展方向统一起来，最大化IT投入收益。第二个要看CIO决策是什么，怎么最大化在公司影响力，对业务推动。第三个看IT本身能力，包括它的架构，能不能使最新系统发挥它的最大能力。包括IT的运营、开发、系统运维，怎么提高效率，保持运维水平。最后对于创新技术来讲怎么来运用，怎么把创新技术变成业务的生产力。这四个是要获得IT整体绩效最大化的四个抓手。那么四个抓手到底哪个是关键呢？这也是我们要跟大家讨论的。 所以我们把刚才这五个方面做了分解，去重点看一下每个方面有哪些因素。我们通过调研看公司之间业务有哪些差距，怎么思考运用主要抓手提升IT效能。所以这次我们也通过不同形式，包括问卷，也和在座很多位做过一对一访谈，今天讨论会也是一种深化发现的形式，最后把结果跟更多的大众分享。 我们调研的公司，目前已经有70多份问卷，涉及到不同行业。公司大的超过百亿的有好多家，中小型企业也有涉及，所以是一个比较全面的有代表性的调研。 接下来把我们发现的一些有趣现象跟大家共享。首先看一下IT整体效能。谈起IT效能，大家都会问一个问题“公司今后发展最主要的有哪些发展重点？（从业务上来说）。那么对于IT业务支撑做的怎么样？” 大家的回答，可以看到，会提出改善流程效率、开发新的产品服务、为公司决策做出支撑。这三个被大家认为是最重要的三个业务发展重点。相对来讲，CIO评价自己的话，IT对业务支撑的支撑度还是比较高的，80%到90%的CIO认为自己是支撑了前面说的三大业务重点。但是再往下看，相对来说有一些差距了，特别是提高客户体验，为客户服务这块，相对来说CIO自我打分会低一些。还有一个是控制企业风险和合规性方面，CIO一方面公司重视，一方面是自己信息系统支撑，相比前三项稍有差距。

本文由CIO发展中心根据“第二期CIO闭门云聊天”活动中各嘉宾观点整理

数字化转型，是一件上升到企业层面，牵涉深广的"大事"，因此IT部门与业务部门的正面交互不可避免。

继第一期CIO闭门云聊天成功举办后，CIO发展中心于6月24日再度举办线上视频会议——“第二期CIO闭门云聊天”，依托线上视频平台，各位CIO朋友们在线开展互动交流，深挖转型机会点，共话发展新机遇。

本次活动中，特别邀请到瑞再咨询管理副总经理张辉担任嘉宾主持，张辉总作为专注企业端到端数字化体系建设与创新21年的行业专家，曾担任上海贝尔安弗施亚洲区IT负责人、双环传动集团IT总监等职位，多年的数字化实践，使其积累了极为丰富的实战经验。

本期活动将话题聚焦于企业中的IT部门与业务部门， 核心议题为：IT部门如何与业务部门协作，提升数字化效率？各位嘉宾从多个维度分享了他们与业务部门协作的方式方法 ，可谓干货满满，我特整理成文，内容如下。

在大家的谈论中，能够发现部分企业中的业务部门具有一定的甲方或使用者思维，对于IT部门提出需求，并不在意如何实现，而且对于外购和开发，也会认为是IT的事情。因此这类企业中的IT部门往往会处在一个艰难的境地，想要改变这样的局面， IT推动者就必须具备“软”领导力和沟通技巧，这样数字化转型的长期性才不会受到影响，才更具有可持续性。

瑞再咨询管理副总经理张辉也抛出话题，他讲到：谈到IT与业务两个部门的微妙关系，已经成为不论是数字化的负责人，还是企业的管理者，都会面临的一个巨大挑战，那如何使IT战略与业务战略匹配，从而推动业务的转型增效。过程中IT应如何与业务部门配合，保证项目的落地？

几位嘉宾分享了他们的做法，可以概括为3点：

1

强化沟通技巧，破冰活动至关重要

来自医药行业的刘总谈到：IT与业务部门的协作对于项目能否顺利开展起到了至关重要的作用，而两者协作最大的难点就在于沟通，往往IT部门的同事比较内敛，所以 很多时候与业务之间的沟通并不顺畅，为了打破这种局面，组织了IT与业务部门之间的团建活动是必要的，轻松的活动代替了机械的会议沟通，通过这样的活动，双方不但增加了信任感，而且少了很多沟通障碍，项目的推进也更加容易。

2

明确项目目标，共建信息化团队

IT部门如果想要推进某些变革，就一定要让业务了解到该项目的目的，并且能够解决哪些问题。如果沟通困难，可以在推进过程中，于业务部门选取骨干人员成为关键用户，一起组建信息化团队，并且从企业层面对这些人员的晋升给予政策倾斜，具体到工作推进过程中，便由关键用户在业务部门内部进行推动。

3

部门轮岗体验，加深双方工作认知

通过轮岗的方式，让IT技术人员与业务部门的人员来进行工作的互换，这样的方式 不但能够进行人才培养，同时也让大家能够深刻地了解对方的想法 ；第二通过轮岗， IT人员也会做业务，业务人员也更懂技术，双方共同讨论项目的氛围更好，利于项目的推进 ；第三点就是 IT的技术目标要与业务目标对齐，并且让业务部门的领导和人员担任大型IT项目的经理，项目组核心成员也由业务人员担任。

传统意义上来说，业务部门会把IT定义为系统和工具的提供者，认为IT不需要懂业务，IT在业务分工里只是一个保障角色。但是随着数字化转型的持续火热，今天越来越多的企业由技术引领公司业务，当业务落地需要技术交付的时候，IT就不只要解决技术问题，还需要理解业务，因此IT角色的转变以及在企业中的定位，对于与业务部门之间的关系产生着深远影响。

对此， 某消费品行业CIO温总表示，一般来说，甲方公司对于IT的期待会有两个大的方向，一个就是作为后台的支撑部门，为前端业务提供支撑；另一个方向就是希望IT发挥业务领导作用，给前端业务提供指导。 针对第一类期望，IT部门需要进行IT或者是工单的建设，让前端业务的需求得到及时响应。针对第二类期望，则需要一个强大的业务加IT，对于大型的集团公司可以采用COE的模式，如果是业务集中的单体公司，则ITBP模式更合适。归根结底，数字化的目的在于给企业带来业务价值，这样的话，说服业务部门以及管理层推动项目才更容易。

来自高 科技 行业的沈总表示IT与业务部门的协作，可以从两个维度来考虑采用何种策略，一个是目的，另一个是方式。 举例来说，如果在项目中，两个部门的目的相同，方式不同，则可以采用竞争的方式；目的和方式都相同，IT部门与业务部门可以采用合作的方式；目的不同，方式方法相同，可以采用联盟的方式；如果目的和方式都不同，则冲突较大，道不同不相为谋。所以与业务部门的协作，需要首先明确与业务部门的目的与方式是否一致。

由于95后对于C端软件有比较深刻的认知，所以对于B端软件易用性和智能性的要求非常高，有嘉宾建议可以采用两种方法解决，第一个就是让这些小伙伴加入到整个项目实施过程中，让他们更加深刻地理解需求是如何开发出来的，并且明确B端和C端的逻辑差异。第二是从项目管理的维度来给他们灌输相关的内容，满足某些必要的需求，将非必要需求砍掉，或者在以后迭代的过程中可能再来适当添加。对于CIO 来说，可以将IT需求进行分级，由IT部门来控制核心系统，如果外围系统没有与核心系统集成，那么会提出相应的使用建议，决定权给到用户自己，对于一些个性化需求，可以采用外部采购小软件和插件来满足。

“在企业中，有些项目和需求需要业务部门来主导，以提升其积极性。对于有独特想法的90后和95后，可以帮助其明确任务和目标，在限定的范围内进行创新。未来对于既懂技术又懂业务的综合性人才的培养，也是非常重要的。”分享嘉宾汪总强调说。

当然对于企业中年轻群体的需求，有些是确实难以落地的，所以需要进一步引导这些年轻的关键用户怎样提出需求，怎样讲清楚需求。使其明确应当是从整个流程出发，来提出一整套需求，而不是从某个点出发，只有这样，才有可能使需求能够快速落地。

很多IT同仁表示，IT部门在企业里没有话语权或是话语权很弱，而且IT部门的工作大都是被动式响应或救火，很难去用IT来引领业务，IT与业务部门的协作非常困难。而且让人苦恼的是，当企业中真的出现了一些“事故”以后，IT部门也得不到老板的重视，而是成了背锅侠，老板会将责任归结到IT的身上，这也是很多CIO所困扰的问题，如何规避这一问题？

瑞再咨询管理副总经理张辉发表了他的看法：“事故”一定不是老板想要看到的，但往往“事故”让企业痛了，老板才更愿意推进某些项目，作为IT负责人，一定要未雨绸缪，提示老板某些地方是有改善空间的，并且存在风险，如果不改善，可能会出现严重的问题，给企业带来损失。一旦IT从未提出相关的风险报告，出现问题了，那IT有着不可推卸的责任。需要注意的是即便提出某些风险预警后不能马上去实施，那也非常有必要，甚至可以采用分期的方案，来逐步实施，帮助企业避免不必要的风险。

千企千面，不同的企业有着不同的实际情况，但能够发现的一个共性问题是IT与业务部门之间的“偏见”，首要的导致因素就是沟通不畅、执行不力，想要实现IT与业务部门之间的高效协作，不妨从沟通方式着手，以沟通为桥梁，充分减少或消除IT与业务之间的认知偏差，这样或许能够推动IT与业务的有效融合和相互理解。

往

期

精

彩

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关于CIO发展中心

「CIO发展中心」于2005年由一群热衷于中国CIO职业发展的CIO 们倡导发起，并以「聚合中国CIO力量，助推CIO商业价值」为宗旨。旨在通过学术和经验交流、知识和理念宣传来促进职业规范的推进、成长环境的改善以及队伍素质的提升，进而促进信息应用水平提升，推动CIO机制的建立和完善。

本文经CIO发展中心授权转载

在企业的IT部门和业务部门，业务语言和IT语言不同，员工的 *** 作习惯、流程差异，人员变动等都让企业管理者十分头疼。如何跨越业务与IT之间的沟通鸿沟，让流程更透明化、更容易灵活管理呢？

三道需求鸿沟

在以往的采访中，记者不只一次听到做金融运维的人抱怨：从业务部门提出需求，到开发部门设计开发，再到产品上线和后期运维，有效信息在中间环节失真很多，他们迫切需要将用户业务需求直接梳理成符合IT编码规则的需求。

另外，混业经营趋势下，金融机构的业务越来越多，流程也越来越多。对于金融机构的管理者而言，为规避风险，希望将流程透明化，可管理。尤其是每家机构都有众多岗位，有很多行业规则、规定和政策，在岗位、规则不断变化的情况下，如何有效管理、规避风险呢？

业务流程管理或许可以帮上忙。

近日，全球知名的业务流程管理企业Software AG的亚太及日本区总裁戴维・鲍威尔（Dave Powell）在接受记者采访时表示，Software AG通过流程建模和流程执行可以在IT部门和业务部门之间架起桥梁，同时，Software AG还可以在异构系统中对流程实时监控、事后统计和持续优化，让流程在管理者面前透明、可管理。

“Software AG的独特价值体现在它不仅可提供业界熟知的业务流程管理，还能够提供涵盖整个业务流程管理生命周期包括流程分析、流程执行和流程智能在内的一套完整的解决方案。” Software AG 中国区总裁薛志勇说。

他指出，Software AG是BPM和SOA的集大成者。Software AG用流程管理、集成技术和SOA框架帮助用户实现IT资产的重用，经过流程重新编排，实现新的服务，满足业务需求。它不仅能改善用户的运营状况与管理水平，更能帮助用户节约运营成本，带来高额的回报。

薛志勇以渣打银行为例向记者介绍，渣打银行与Software AG合作，用ARIS作为业务建模工具，对业务流程进行分析，建立业务管理流程模型，梳理和优化流程，真正实现端到端全生命周期的流程管理。

不断兼并

总部位于德国的Software AG，成立于40多年前，专注于做集成业务，于2007年收购了美国业务整合软件供应商WebMethods，后者在企业应用集成（Enterprise Application Integration，EAI）领域里表现卓越。后来，关注到BPM这一前瞻领域，Software AG于2009年收购了德国的业务流程管理厂商IDS Scheer，后者的核心技术――ARIS模型是深受业界肯定的流程建模分析模型。接着，Software AG整合WebMethods、ARIS产品，形成了贯通业务建模、流程分析、梳理、执行、监控、优化的流程管理全程产品，成为名副其实的产品专业、齐全的业务流程管理专家，打包推出其BPE（卓越业务流程管理，Business Process Excellence）方案。

但Software AG的兼并之路，并没有就此停止。戴维・鲍威尔向记者介绍，最近他们又收购了内存和云技术领域的领先企业Terracotta和英国移动技术解决方案提供商Metismo。“我们今年收购Terracotta以后，接到若干金融及其他行业大客户的电话，他们表示，早就盼望采用Terracotta这样的技术了。” 这次交易将大大丰富Software AG的云计算能力。

Software AG收购Metismo的目的则在于布局移动业务，将其业务扩展到移动设备。Metismo的技术能够把BPE核心系统与不同 *** 作系统的手机连接起来，支持黑莓、苹果、诺基亚塞班等所有平台。“我们业务人员在签订合同之前要走各种业务流程，现在通过内部系统把要审批的东西推送到我的信箱，同时推送到黑莓上，我能在黑莓上立即看到，并能马上处理。”

Software AG不会停止收购的脚步，对于记者预测其接下来将会在中间件领域展开收购的想法时，戴维・鲍威尔用沉默回应。

薛志勇介绍，在过去的4年里，Software AG年收入翻了一番， 2011年第三季度公布的企业经营报告显示，Software AG的核心业务BPE的软件许可销售额同比增长37%，收入增长了75%；2010年度收入11亿欧元，利润增长了93%。在中国，其目标行业是IT应用复杂且比较成熟的行业，比如电信业、金融业、高级制造业等。

“虽然Software AG刚刚进入中国市场，但我们有领先的产品，中国则是需求正旺的市场，我们进入得正是时候。接下来扩大品牌知名度，让中国客户认识我们是我们的最大挑战。” 薛志勇说。

IT管理的重点在于业务策略与 IT 部门提供的服务之间的一致性。IT 管理可建立必要的管理机制来确保可预测的 IT 服务交付，从而确保业务流程和 IT 流程之间的联系。IT 管理传统上属于CIO、CEO和一些 IT 和业务线（line of business，LOB）执行人员的专属领域。

SOA管理是 IT 管理的扩展。它与 IT 管理的区别在于，SOA 管理的重点具体放在通过服务和面向服务的计算交付的有效 IT 实现上。

面向服务的计算机的目标是把业务流程作为 IT 服务交付。与 IT 管理不同，SOA 管理要求与业务线更紧密的耦合。面向服务要求采用层次化的手段来实现管理。SOA 管理必须在企业级实现，且必须与传统的 IT 管理模型一致。但与传统 IT 管理不同，SOA 管理要求使用同时具有分层性和跨组织特点的模型/域模型。因此，LOB、重要程序以及相关各方都要求使用自己的管理模型。这对加速实现那些对特定社区具有极大价值的服务的实现很有必要。类似地，技术 IT领域内的 SOA 管理具有独特的重点，以便有效地开发、部署和管理服务。

IT 管理最佳实践和流程已在 CoBIT (Control Objectives for Information and Related Technologies) 等相关工作中进行了说明。CoBIT 是由金融分析师发起的，并由他们参与了部分开发工作。IT 管理方面存在大量知识和最佳实践，而对 SOA 管理则不是如此。SOA 管理是一门发展中的科学，需要各个行业的专家、计算机科学家和供应商广泛地参与。事实上，IBM 等供应商当前开发工具来帮助部署 SOA 管理。业务和 IT 专家需要紧密合作，以便成功部署 SOA。通过面向服务提供业务价值，会有效地更改组织与 IT 部门的交互方式。希望采用 SOA 策略的组织需要业务流程专家、老练的 IT 架构师和强有力的 SOA 管理程序。有效的管理会成为促进 IT 行业的 SOA 推广的有效方法。

很多学IT专业的年轻人，都会去选择软件这个行业，自以为拿到了一些证书，就有能力去胜任相关的岗位了，其实仔细研究不难发现，真正就这样求职成功的人是比较少的，很明显，有证书并不代表就一定具备胜任相关岗位的技能了，毕竟现在IT证书的含金量真的是越来越不受企业的认同了，况且光凭书本知识，没有实话的项目经验，要马上去从事一些相关的技术岗位是不可能的，所以如果你认准这个行业，又没有过硬的行业背景和工作经验的话，建议你先从一些边缘岗位做起，先进门再发展，至少要给自己一个能够有机会学到东西的环境吧？

另外我想提醒想要从事IT行业的年青人一个问题，大家是否考虑过，IT行业的技术是每天都在更新在发展的，可能一转眼的功夫，你一个月前学会的开发平台已经被业界所淘汰了，你要继续吃这口技术饭可能就不得不重新去学习一个全新的软件或是开发平台才可以继续工作，那么你的自学能力如何？抗压性又如何呢？现在20多岁还勉强能跟得上，30岁呢？40岁呢？IT业的技术活，可能永远是年轻人的天下，那么你自己有没有对将来的困难作出一个充分的估计呢？如果有一天不再适合从事技术岗位，那么你又将打算往什么方向发展 呢？很多技术老法师，都在到达一定的年龄后，或者由于学习能力更不上或者由于家庭负担等因素，再走上管理类、业务类岗位或是自己创业的道路，那么你自己又是怎么规划自己的职业道路呢？

考虑清楚以上这些问题，相信你会对自己的未来有一个清醒的认识的，路就在自己脚下，祝你成功！！！

DMD精微反射镜面是一种整合的微机电上层结构电路单元 (MEMSsuperstructure cell)，它是利用CMOS SRAM记忆晶胞所制 成。DMD上层结构的制造是从完整CMOS内存电路开始，再透过光罩层的使用，制造出铝金属层和硬化光阻层 (hardenedphotoresist) 交替的上层结构，铝金属层包括地址电极 (address electrode)、绞链 (hinge)、轭 (yoke) 和反射镜，硬化光阻层则 作为牺牲层 (sacrificial layer)，用来形成两个空气间 (air gaps)。铝金属会经过溅镀沉积 (sputter-deposited) 以及电浆蚀刻 (plasma-etched) 处理，牺牲层则会经过电浆去灰 (plasma-ashed) 处理，以便制造出层间的空气间隙 每个微反射镜都能将光线从两个方向反射出去，实际反射方向则视底层记忆晶胞的状态而定；当记忆晶胞处于「ON」状态时，反射镜会旋转至+12度，记忆晶胞处于「OFF」状态，反射镜会旋转至-12度。只要结合DMD以及适当光源和投影光学系统，反射镜就会把入射光反射进入或是离开投影镜头的透光孔，使得「ON」状态的反射镜看起来非常明亮，「OFF」状态的反射镜看起来就很黑暗。利用二位脉冲宽度调变可以得到灰阶效果，如果使用固定式或旋转式彩色滤镜，再搭配一颗或三颗DMD芯片， 即可得到彩色显示效果。DMD的输入是由电流代表的电子字符，输出则是光学字符，这种光调变或开关技术又称为二位脉冲宽度调变 (binary pulsewidth modulation)，它会把8位字符送至DMD的每个数字光开关输入端，产生28或256个灰阶。最简单的地址序列 (address sequence) 是将可供使用的字符时间 (field time) 分成八个部份，再从最高有效位 (MSB) 到最低有效位(LSB)，依序在每个位时间使用一个地址序列。当整个光开关数组都被最高位寻址后，再将各个像素致能 (重设)，使他们同时对最高有效位的状态 (1或0) 做出反应。在每个位时间，下个位会被加载内存数组，等到这个位时间结束时，这些像素会被重设，使它们同时对下个地址位做出反应。此过程会不断重复，直到所有的地址位都加载内存。入射光进入光开关后，会被光开关切换或调变成为一群光包(light bundles)，然后再反射出来，光包时间则是由电子字符的个别位所决定。对于观察者来说，由于光包时间远小于眼睛的整合响应（integration）时间，因此他们将会看到固定亮度的光线。

在市场经济中，每个行业、每个企业，每个职场人士，都像一个正弦波，在上下震荡中前进。IT行业的振幅就更大一些，高人才、高收入、高竞争、高风险。IT行业的公司，曾经历了潮起又潮落的荡涤，IT行业的职业人，曾经历了暴风骤雨的洗礼，虽说风雨过后是彩虹，但是，在风雨中却也倒下了一批又一批，很多做技术的IT人会在职业生涯发展到一定阶段转型，有人转去销售，有人转做管理，也有人转去市场。产品和系统的技术支持是较为通常的转型方向，随着IT业深度和广度的不断扩展，转型做培训和咨询类的也有一定的比例。那么，做一个IT人，怎样面对职业随时带来的机会和风险，如何在职业瓶颈中，冲破天花板，找回第二春？

一、站在技术之上来看待市场和事物

IT业是个高技术的行业，要求从事这项工作的人，有较强的思维和逻辑能力，所以，为了应对竞争，很多人只埋头钻研，不抬头看路，以一种做技术的思维方式来思考，忽略光环背后更多的残酷与无奈。当风险来临时，还不知道回避，还在套公式。有人说：倘若将整个IT行业看作一个流程网络的话，每一个IT人员往往都只是网络中某一个流程里的某一个结点的具体 *** 作者，而不能站在网络之上的角度来统筹全局。

必须站在技术之上来看待市场和事物，综观大局、把握市场。不仅需要拥有IT方面的专业知识，而且还应该在处理不同工作时透露出一定的商业敏感性。从职业延续性上、IT人的长远价值上多加考虑，使青春饭吃的长远些。就像笔记本要从OEM（Original Equipement Manufacture）的运作模式必须向ODM（Original Design Manufacture）进行转变一样，IT人的职业生涯经营模式必须改变。

二、硬件和软件都不断升级

IT行业的特点就是技术日新月异，更新速度一日千里，技术人才只有逆水行舟、乘风破浪才能紧跟技术潮流。企业将越来越看重那些“IT多面手”复合型人才，只要你能知识不断更新，就会青春长在，年龄不是障碍，虽然，35岁以上的程序员在学习能力、反应速度、工作效率上和20多岁的年轻人都存在一定差距。但是，由于通过知识新陈代谢，血管里的血是新鲜的，依然有生命力，国外的IT业，五、六十岁的老将挑大梁比比皆是。

三、攻克语言堡垒

语言能力是目前大多数IT人的阻碍，很多技术高手，技术方面非常出色，就是语言不能过关，成为前进的阻力、发展的障碍。过去大多数企业在招聘技术人才的时候，都会把技术背景作为唯一重要的条件，而现在需要看重的就是应聘者的沟通能力、外语能力。很多IT企业对求职者都提出了较高的要求，除了具备相应的计算机技能及相关知识外，还要求从业者具备一定的外语能力。特别外企，由于公司总部多在国外，需要向国外总部汇报工作，与国外同事联系业务时，语言沟通显然被放在了第一重要位置，语言能力成为综合素质中的一个重要指标，导致很多候选人为此落马，与外企失之交臂。所以，对于希望进入外企、外包软公司、出国就业的IT人必须攻克这个堡垒。

四、除了学习IT专业技术知识外，还要逐步培养自己的管理、沟通与合作的能力，才能达到逐步提升自我的目标。从中、高端人才需求取向可以看出，随着经济和软件产业的快速发展，人才特别是中高层次的专业人才需求呈现出相应的快速发展趋势，可以显示出软件产业发展的潜力和方向。一些单位对项目经理、软件开发主管、团队负责人这样的中、高端职位的人才需要较为迫切。掌握一些符合国际标准的软件工程规范和技术规范，并能熟练运用一门以上外语，具有良好的团队协作能力已经成为一个优秀的IT人才所必须具备的条件。这些具备语言、技术以及沟通等综合素质的IT人才已经成为市场上的“抢手货”。

五、向热门职位、稀有人才靠拢

从目前招聘的职位看，技术类职位独领熬头，体现出客户至上和新技术时代的特点，据职位数据显示，软件工程师、高级软件工程师、技术支持工程师等几大职位成为今年IT企业的重点招聘对象，其中软件工程师需求量更是一直居高不下。软件开发、游戏动漫、3G人才、实用技能型网络人才都被大量需求。IT业一片欣欣向荣的背后却带来了前所未有的IT人才荒，软件测试人才，尤其是软件测试工程师缺口与日俱增。所以高层次的网络管理员、网络架构工程师、网络开发运营工程师、企业信息管理师等相关人才需求尤为迫切，成为职场上抢手的“香饽饽”。与巨大需求相对应的是，网络技术类人才的薪水也随之水涨船高，“薪情”看好、前景乐观。

宏威职业顾问总经理兼首席咨询师郭策友情提示：

IT人求得发展，就像攀登冰峰，向上爬行，步履艰难，每爬一步，都要观望、试探、打眼、攀登。一不小心，就迅速下滑。必须通过不断的充电，使自己的硬件和软件都不断升级、不断提升到新的平台。这样才能一路绿灯，否则，缺少学习，自身软件也不可避免地出现各种的漏洞，称之为“bug”。如果软件中的“bug”太多，就会导致职业电脑频繁“死机”。当职业黄灯亮起的时候，红灯就会接撞而来。经常扫描自己的“bug”，用充电的方法弥补“bug”，才会使自己的软件工作正常，职业生涯运行不失控，最后，攀上冰山的某一山峰。

IT的运营过程 

  IT的管理者很清楚的知道，在不远的未来信息化将成为业务的运营中心，问题是信息化自身又该如何运营。

  IT团队需要了解业务部门的需求，然后设计并开发一个个的信息系统。这些信息系统就像工厂里的生产线一样，将生产出真正对业务有所帮助的数据和信息。

IT的管理者就像是这个工厂的厂长，需要能够敏锐的发现业务需求，经过系统化的设计并且有效的协调人员去实施。此外，还需要高效率的运维保障信息系统的稳定运行。

•敏锐的发现需求；

•系统化的设计；

•有效的协调资源；

•高效率的运维；

  这些要求可不少，IT管理工作看起来就像是在运营一个工厂，并且在这个信息化刚刚崭露头角的年代，每一个IT管理者都是一个创业者。

  管理IT，就像管理一家企业或医院没有什么本质的区别。需要面对的都是那些像幽灵一样，隐藏在各个环节中的问题。我们不太可能真的去一个一个的解决这些看起来千头万绪的问题，因为这些问题很有可能是环环相扣的。

  但很快会发现，肯定有那么几个问题是元凶，是导致这千头万绪的根源，只要解决这几个问题，剩下的症状就会自然的全部消失。而问题的关键是，你怎么找到这些根源。

  管理者就像在丛林中的勇士，即使敌人再强大，只要能够摆在你的面前，相信你总有办法。但是这些问题总是像丛林中的幽灵一样，若隐若现，躲闪在丛林之间。

  这些问题似乎就在那里，又若隐若现，又投鼠忌器，所以请允许我用幽灵来形容这些管理上的问题。但是这个世界上肯定不存在幽灵，其实是我们对整体工作的认知不够系统化，所以才给了幽灵们能够躲藏，能够隐蔽的角落。为了找到这些“幽灵”，IT管理者们需要一个系统化的方式。

  需要一个系统化的方式去认知IT管理工作，否则幽灵们就会出现。

曾经信息化技术有着一些神秘的技术色彩，甚至有一些魔法般的魅力。但是，现在这些都不重要了，因为人们不在关心是你怎么实现的，而是关心你究竟能给我带来了什么。

  之所以没有像吉普赛人的巫术一样消失，是因为信息化技术真的能够给人们带来价值，要么是提高了效率，要么是减少了浪费。所以，IT为什么存在？答案只有一个，就是为业务创造价值。

  IT的运营是一个为业务创造价值的过程，这个增值的过程是IT团队一系列的输入、转换和输出的行动集合。每个行动都对业务客户产生增值行为，从而最终为业务客户创造价值。

 

  让我们用这样一个脉络去认知IT的运营过程，方向是：首先得了解为谁创造价值。输出是：价值是承载在输出上。过程是：输出是被怎样一个过程创造出来的。输入是：需要输入什么样的原料才能满足过程。所需要的资源是：像生产过程一样，IT的运营过程同样需要投入资源。要遵守的规则是：在这个过程中，需要遵守的规则有哪些。

方向： IT的运营是一个为业务创造价值的过程，重复一下，是为业务创造价值。所以，现在创造价值的方向就非常清晰了，要以业务客户为核心。有两点具体的体现：第一是增值的过程是以需求为源头，进行设计和规划。第二是对IT工作的测量指标有很多，但是最高级别测量是客户的满意度。

价值和输出： 输出指的是增值过程最终输出的产品或服务，而价值一定是被输出承载的。价值一定是摸得着，看得见的，就像人们认宝马的汽车 *** 控性很好的时候，宝马公司的价值是依托于该公司最终提供给你的宝马汽车之上。信息化的价值是通过为业务部门提供了一个一个的信息系统以及服务而体现的。

过程： 为客户创造最终价值的，不是一个活动，也不是一个流程或过程，而是由各个流程和过程组合在一起的整体价值链。例如、需求分析、审批、设计、开发、测试、部署。又如、申告记录、分派、处理、满意度调查。

输入： 根据输出和价值的要求，IT团队需要外界提供什么样的输入。

资源：IT的增值过程需要投入直接的资源，包括：人、资金、软件、硬件、数据。当这些资源不足的时候，则直接体现为增值活动的产能不足。

规则： 在很多行业中都有相应的规则要求，例如、银监会对商业银行的IT管理要求、保监会对保险公司的IT管理要求。对于这些政策性的管理规则，等于是给IT管理工作圈定了一个范围，任何设计和规划不能超越这个范围。

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