it测试工程师怎么过试用期考核

入秋以来，王义的心里一直在往外冒火。 所在公司每季度有考核，眼见着离第三季度考核的日子越来越近，王义的神经也绷得越来越紧。偏偏在这个时候，他听到了公司其它部门对信息中心的批评意见。作为公司信息中心的主管，王义心里很不是滋味。 “夹板气”的地位一直以来，在其它部门成员眼中，好像信息中心的人特牛似的，不出手时就是看着他们死也决不出手。其实，论敬业，信息中心不比任何部门差，虽然没有像业务部等人员整天在外面跑，可始终没闲着！这其中之酸甜苦辣真是说也说不清。 企业领导开会之时，王义终于把握机会，一吐为快：“其实在公司，信息中心就是个服务部门，哪里有单子，我们就得围着哪里转，谁的需求来了我们都不敢怠慢，可是我们就这么几个人，而且一有需求，个个都说是特急的事儿，都是领导，我该听谁的？” 看着大家都望自己，王义喝了口水，缓了缓气，继续说道：“今年下半年的单子肯定会更多更急，肯定还会有更多的人骂我们，这我无所谓。可我觉得这么下去不是个办法，现在公司的研发部门简直就是救火队，哪里单子急就朝哪里去，根本没有什么时间做技术储备和超前研发，就算让我们挺过了今年，那明年、后年怎么办？” 说到最后，王义又恢复了他一向平和的语音，可是大家都听得出话语中的无奈。 难考核的绩效指标散会之后，王义感觉稍稍轻松了一些。毕竟，在领导面前倒倒苦水有时候会管点儿用。“没有功劳也有苦劳嘛”，有的领导肯定会这么想。但是这不是王义想要的最理想效果。在会上，他很想通过各项具体的考核指标和数字，把信息中心的功劳明白无误地说出来。可惜，公司对于信息中心的绩效考核始终是一笔糊涂账。 在王义的印象里，公司成立以来，对信息中心的考核始终没有一个明确的说法。总结大会上，领导总是以几句类似于“信息中心为我们实现今年的目标做出了突出贡献”之类的概括性极强的话一笔带过。至于技术人员的考核，人事部参照的是业务部门的考核体系，只不过稍微更改了几项技术指标。 去年，人事部在信息部门的绩效考核中又增加了一项：其它部门给信息中心打分。对此，人事部给出的解释很简单：既然信息中心的自我定位是服务部门，那么就应该考核服务满意度。结果，信息中心的考核成绩比公司平均水平差了一大截。 不服气但也没办法王义很不服气，他总觉得人事部的做法不妥。但究竟怎么考核才算科学、公平？他也说不出个道理来。“都说信息中心的功过得失看不清楚、投入产出比难以量化，这话不假啊！” 王义时常感慨。 他也跟人事部的人沟通过，为了让王义放心，他们信誓旦旦地说“我们一定会找到更合理的考核方法。能把信息中心的绩效问题整得像小葱拌豆腐一样—一青二白。” 话说得掷地有声，但王义的心里却一直犯嘀咕：“人事部所谓的‘更合理的考核方法’在哪儿呢？”考核很快就要到了，王义很想在这之前给自己部门的人一个说法。他该怎么做更好？是否该自己拟定考核目标提交给人事部参考？（邢芳） 制定工作职责，打好考核根基宋洪华 山东道恩集团有限公司企划部副部长 文中的问题是由“王主管听到了公司其它部门对信息中心的批评意见”所引出的。这里反映了两个方面的表面问题，一是“信息中心的工作有问题”，二是“信息中心与其它部门的配合有问题”，我们围绕“绩效管理”来分析这两个方面产生的根源，帮助王主管出谋划策。 制定好工作标准文中围绕“绩效考核”这一主题所展现的并不单单是考核的问题，“绩效考核”是企业“绩效管理系统”中最核心的部分，要做好这项工作，文中所涉及到的“部门定位”、“工作标准”和“考核目标” 三个绩效考核体系的主要方面是必不可少的基础前期工作。 “夹板气”的地位是企业中很多服务和技术部门所面对的一个普遍现象，这不是简单的“绩效考核”问题，而是其基础工作“部门定位”和“工作标准”没有做好的原因。 从王主管的牢骚中，我们很难判断出IT部门的具体定位，“研发”和“技术服务”本是两项独立的互不矛盾的职能定位，但王主管的意思让人觉得他确实有“巧妇难为无米之炊”的意思，作为主管不能协助领导确定好部门定位的落实，大谈苦劳未免有些“失职”，建议王主管能主动找领导“要米下锅”，将“研发”和“技术服务”这两项工作落到实处。 作为部门主管面对“没有时间做技术储备和超前研发”的问题，首先应该意识到企业现实环境和老的工作标准已经不相适应了，如果不进行及时的调整，领导和其它部门依然按照原来的标准，衡量现实状态下的IT部门，必然就产生了“一本错账”。 个人对“技术服务”的“救火队”性质深有体会，也认为这符合企业IT部门的现实情况，“谁的需求来了我们都不敢怠慢”这本是工作的本分，“谁先谁后”这来源于“工作标准”，没有标准当然就需要王主管去制定标准，如此才能解决部分实际问题，当然“火情”不同，如何把握还需要王主管的协调能力。人力的不足可以通过多种手段进行解决，通过绩效考核的激励作用，发掘现有潜力是最好的解决方法，这也是后面建议王主管以自己为主做好绩效考核的实惠之处。 有了明确的“部门定位”和适时的“工作标准”，企业IT部门的工作就会“嘹亮”得多，保证了考核的账不会“错”。如何将“糊涂账”做清楚还需要做好“考核目标”确定的工作。这可不是“人事部的信誓旦旦”和“自己拟定考核目标提交给人事部参考”这么简单。宏观上“考核目标”的来源可以通过分解图来看，当然这里反映的只是宏观的目标来源问题。 共同参与，划出定量指标关于“考核目标”也就是“理清糊涂账”的具体手段，我想给王主管如下三个方面的建议： 1考核目标确定的责任是由IT部门和人事部门共同参与的工作 绩效考核的主体是IT部门，只有本部门的主管最了解自己的工作，同时也会实现前面所提到的通过考核激励团队成员的目的，绩效考核方案根据企业环境和工作情况，不断进行调整是部门主管解决实际问题的有效手段之一。 绩效考核的宏观管理部门是人事部门，部门的考核和具体岗位的考核需要人事部门来发布政策和实施才有效，在国内的社会大文化下，两个部门结合来做既可以各取所长，而且还能起到“避嫌”的效果。 2考核目标必须与公司目标、部门定位、工作标准相结合 考核目标虽然主要由IT部门来设定，但这必须与公司的整体目标相一致，以实现部门定位为目的，结合最新的工作标准来确定。当然这里所说的考核目标是指“部门考核目标”和“具体岗位考核目标”。

第一步：是要选择合适的IT绩效考核方法

IT投资绩效评价是为企业的IT战略和业务战略目标的实现而服务的，因此企业在引入IT投资绩效评价前，一定要清晰地定义出企业的业务战略和IT战略目标，从战略角度进行IT投资绩效考核的筹划，定义出目标、关键绩效指标(KPI)、目标值和行动方案。

由于不同类型的企业，其战略目标、行业特征、规模大小及管理现状各不相同，必须结合企业的实际情况确定一套行之有效的IT投资绩效评价体系。例如，IT投资绩效评价应区分软件开发管理、IT运营维护和IT应用项目管理，对IT部门的软件开发项目应该采用IT开发绩效评价方法;对IT部门的日常运营维护应该采用IT运维绩效评价方法;对为业务部门提供的IT项目实施应该采用IT应用绩效评价方法。另外，绩效管理方法一定要务实有效，还要有相应的激励机制保证绩效评价的成功实施。

第二步：是要建立具体的IT绩效测量指标

不同的企业有不同的特点，因此必须要根据企业的IT战略、IT项目特点详细定义IT投资特有的目标和考核指标。方法是：首先要建立具体的IT绩效测量指标，然后要使到企业的各级人员能够积极的参与到IT绩效考核的过程中。例如，可建立一个包括IT人员、业务部门人员在内的评价指标，把它作为一个项目来在全企业范围内进行推广和实施。使大家工作有方向，行动有指标，结果有考核。

第三步：开发专用的IT绩效指标的计算流程

数据收集是计算IT绩效考核的一个关键步骤，这也是进行分析和实施评价的基础。因此，要明确每一个IT投资活动的输入、输出、约束和支持机制的数据收集，从而为IT投资的绩效评价奠定计算基础。然后，再要开发专用的IT绩效指标的计算流程，也就是要制定出评估和计算的基本程序和步骤。具体包括如何把目标分解到指标、如何对每个指标进行数据评测，然后是计算出加权的综合值。最后，还要建立IT绩效考核全景图，以方便CIO实时的考察和评价IT项目的投资绩效。

按企业要求过呗，没有金刚钻不揽瓷器活。如果企业的考核具有一般性，大家都能过，那你也需要正常过。如果过不去，只能说明你水平不行，人家不给你通过试用期很正常。毕竟企业花钱招聘员工是需要有产出的，不是慈善机构。但如果企业给你设立特殊标准，难为你，那就可以要求企业一视同仁，不要有歧视。情形严重的，可以去劳动仲裁机构举报他们。

以下资料供参考

员工绩效考核

为客观、公正、公平、实事求是评价员工绩效，特制定以下绩效考核评估表 ：

绩效考核评估表

员工姓名 所在岗位

所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月

评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分）

评估项目 标准与要求 评分 权重

自我评分 直属评分 经理评分 总经理 评分 本栏 平均分

工作业绩

1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4

2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）

3．相关技术/品质的控制或改良

4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性

5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况

工作技能

1．业务知识技能、管理决策的能力 2

2．组织与领导的能力

3．沟通与协调的能力

4．开拓与创新的能力

5．执行与贯彻的能力

工作素质

1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2

2．工作努力，份内工作非常完善

3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用

4．职业道德与 *** 守，注重个人举止，维护公司形象

5．工作的责任感与对公司的奉献精神

工作态度

1．服从工作安排，勤勉、诚恳，

2．团结协作，团队意识

3．守时守规，务实、主动、积极

4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言

5．工作精神面貌：是否乐观、进取

考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理：

评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分

出勤及奖惩

（由人事提供信息） Ⅰ出勤：迟到、早退 次×05 + 旷工 天×4 +事假 天×05 +病假 天×02= 分

Ⅱ处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分

Ⅲ奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分

总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分

级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分；

B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分；

C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分；

D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

对网维护管理的要求应站在企业的高度，从多方面进行简要的逻辑分析。立足运营资源、运营能力和核心流程，网络运维管理标准指数可分成三类：第一类是关键性能指标KPI(Key Performance Indicator)，反映网元层设备的性能。第二是关键质量指标KQI(Key Quality Indicator)，由不同网元设备的KPI值集合而成，反映单一业务的质量。第三为服务等级协议SLA(Service Level Agreement)，由KQI值集合而成，分成内部组织间的等级服务协议和最终用户间的服务等级协议。从这三类指标可看出，网络维护管理与引进的设备质量、网管系统质量、不同部门间的协作管理密切相关。

IT员工的考核

绩效考核是企业绩效管理体系的重要组成部分，目的是为了改进部门或员工的工作绩效，考核与计划密切相关，既可针对个人，也可针对部门或项目团队，故有“个考”与“团考”之分。在企业的管理实务中，绩效考核是公认的人力资源管理难点之一，做得好有正向作用，否则会有副作用。 中国金融大典

企业一般都根据战略规划，拟定每年的工作计划，再将年度计划分解成各部门的年度计划。大多数情况下，业务部门的计划定量居多，而职能管理部门的计划以定性为主，所以较难定量地衡量工作绩效。因此，成本中心性质的职能管理部门的绩效考核较难做，IT部门尤其难。

众所周知，企业长期目标需要通过每年的计划逐年实现，信息化工作也一样——年初定计划、年底再考核，如果发现结果有偏差，只能来年再改善，所以考核不能光在年底做，在年度计划执行中也要做，以便及时发现问题与偏差，进行调整或改进，以保障年度目标的实现。我认为，CIO重视结果固然没错，但也要重视控制过程式的考核，不管这种考核是月度考、季度考还是半年考。针对IT部门的考核体系如何建立，应权衡各方因素综合考虑，因为考核与其他管理行为一样，是有管理成本的。

以往，我在IT部门基本实行的是以项目管理为主线、专业IT管理为辅线的内部管理体系。年初，我将公司下达的全年信息化工作计划分解到各项目，实行项目经理负责制;其他事务则以日常管理为主，年终考核以“团考”为主、“个考”为辅。平时自然会论月或论季定期检查、半年做个小结，根据运作情况，对相关部门或人员“敲敲边鼓”，必要时再适当调整计划，但并没有做严格意义上的年中考核。

今年，IT部门根据公司新规划的需要设立了专业二级部门后，每个二级部门的定位、每个专业岗位的职责更清晰了。IT部门的工作任务就直接分解下达到各二级部门了，而公司级与跨二级部门的项目仍然实行项目制，所以试行年中考核的机会比较成熟。

其实，我之所以说IT部门的考核难做，主要是有不少难题需要解决，还要考虑如何方便 *** 作、不至于耗费太多管理成本。比如：

考核对象

“团考”针对的是整个IT部门，还是仅仅针对二级部门;项目考不考;跨年度运作的大项目如何考：“个考”考哪些人。

考核组织与分工

由谁来考总裁还是分管副总裁，抑或是人力资源总监牵头的考核班子，或是IT部门管理层自己考核下属员工。

考核内容和项目

除了计划、任务完成情况外，是否还要对内部管理、团队协作、员工成长及内部客户满意度等进行测量：“团考”与“个考”内容能一样吗;不同专业性质的二级部门或员工的考核内容能一样吗

考核指标及评价标准

制定哪些KPI;要区分不同岗位吗;每个KPI的评价标准如何定;如何将定性指标量化;各个指标的权重如何分配：“团考”和“个考”如何关联。

考核方式和周期

是用表格测评，还是访谈;测评表、调查表的内容、分值如何制定;访谈提纲要统一吗;选哪些访谈对象;被考核对象是否要先小结与自评;测评要几个纬度;年中考核与年终考核如何区分与关联。

考核结果及应用

考核结果如何反馈、谁来反馈;考核结果不理想，是否要调整任务或岗位;要不要和奖励直接挂钩;年中考核的改进建议，年终考核如何检查。

我相信这一系列难题，专业的HR管理咨询公司都可以提供一整套所谓解决方案，来帮助CIO解决。问题是，你“玩”得起吗企业愿意投入咨询费用吗咨询项目做完后，能保证有效的知识转移吗企业的HR部门今后能够就此 *** 作实施吗咨询方案年年都可以照搬吗

今年，公司决定在我们的IT部门试行年中考核后，人力部与我们共同商讨提出了比较切实可行的方案，最后由领导牵头、两个职能管理部门共同组成的考核组，用了并不太长的时间就完成了本次考核。这个考核方案得到了大多数员工的理解与赞同，认真参与，内部客户也很认真对待。通过测评、内部调查、沟通和访谈等过程，人力部增进了对IT部门总体情况的了解。我也打算根据发现的一些问题，适当调整管理策略，比如授权、汇报关系、任务分工与目标界定等。此次年中考核也为年终考核打下了基础，能够确保IT部门全年工作计划的全面完成。

我认为，在整个考核过程中，CIO应与人力资源部门一起根据企业的发展需要、管理水平和条件，持续地改进绩效考核工作，完善IT部门的绩效管理体系，以激励员工取得更好的绩效。

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