IT人士的职业规划与就业方向分析

本文由CIO发展中心根据“第二期CIO闭门云聊天”活动中各嘉宾观点整理

数字化转型，是一件上升到企业层面，牵涉深广的"大事"，因此IT部门与业务部门的正面交互不可避免。

继第一期CIO闭门云聊天成功举办后，CIO发展中心于6月24日再度举办线上视频会议——“第二期CIO闭门云聊天”，依托线上视频平台，各位CIO朋友们在线开展互动交流，深挖转型机会点，共话发展新机遇。

本次活动中，特别邀请到瑞再咨询管理副总经理张辉担任嘉宾主持，张辉总作为专注企业端到端数字化体系建设与创新21年的行业专家，曾担任上海贝尔安弗施亚洲区IT负责人、双环传动集团IT总监等职位，多年的数字化实践，使其积累了极为丰富的实战经验。

本期活动将话题聚焦于企业中的IT部门与业务部门， 核心议题为：IT部门如何与业务部门协作，提升数字化效率？各位嘉宾从多个维度分享了他们与业务部门协作的方式方法 ，可谓干货满满，我特整理成文，内容如下。

在大家的谈论中，能够发现部分企业中的业务部门具有一定的甲方或使用者思维，对于IT部门提出需求，并不在意如何实现，而且对于外购和开发，也会认为是IT的事情。因此这类企业中的IT部门往往会处在一个艰难的境地，想要改变这样的局面， IT推动者就必须具备“软”领导力和沟通技巧，这样数字化转型的长期性才不会受到影响，才更具有可持续性。

瑞再咨询管理副总经理张辉也抛出话题，他讲到：谈到IT与业务两个部门的微妙关系，已经成为不论是数字化的负责人，还是企业的管理者，都会面临的一个巨大挑战，那如何使IT战略与业务战略匹配，从而推动业务的转型增效。过程中IT应如何与业务部门配合，保证项目的落地？

几位嘉宾分享了他们的做法，可以概括为3点：

1

强化沟通技巧，破冰活动至关重要

来自医药行业的刘总谈到：IT与业务部门的协作对于项目能否顺利开展起到了至关重要的作用，而两者协作最大的难点就在于沟通，往往IT部门的同事比较内敛，所以 很多时候与业务之间的沟通并不顺畅，为了打破这种局面，组织了IT与业务部门之间的团建活动是必要的，轻松的活动代替了机械的会议沟通，通过这样的活动，双方不但增加了信任感，而且少了很多沟通障碍，项目的推进也更加容易。

2

明确项目目标，共建信息化团队

IT部门如果想要推进某些变革，就一定要让业务了解到该项目的目的，并且能够解决哪些问题。如果沟通困难，可以在推进过程中，于业务部门选取骨干人员成为关键用户，一起组建信息化团队，并且从企业层面对这些人员的晋升给予政策倾斜，具体到工作推进过程中，便由关键用户在业务部门内部进行推动。

3

部门轮岗体验，加深双方工作认知

通过轮岗的方式，让IT技术人员与业务部门的人员来进行工作的互换，这样的方式 不但能够进行人才培养，同时也让大家能够深刻地了解对方的想法 ；第二通过轮岗， IT人员也会做业务，业务人员也更懂技术，双方共同讨论项目的氛围更好，利于项目的推进 ；第三点就是 IT的技术目标要与业务目标对齐，并且让业务部门的领导和人员担任大型IT项目的经理，项目组核心成员也由业务人员担任。

传统意义上来说，业务部门会把IT定义为系统和工具的提供者，认为IT不需要懂业务，IT在业务分工里只是一个保障角色。但是随着数字化转型的持续火热，今天越来越多的企业由技术引领公司业务，当业务落地需要技术交付的时候，IT就不只要解决技术问题，还需要理解业务，因此IT角色的转变以及在企业中的定位，对于与业务部门之间的关系产生着深远影响。

对此， 某消费品行业CIO温总表示，一般来说，甲方公司对于IT的期待会有两个大的方向，一个就是作为后台的支撑部门，为前端业务提供支撑；另一个方向就是希望IT发挥业务领导作用，给前端业务提供指导。 针对第一类期望，IT部门需要进行IT或者是工单的建设，让前端业务的需求得到及时响应。针对第二类期望，则需要一个强大的业务加IT，对于大型的集团公司可以采用COE的模式，如果是业务集中的单体公司，则ITBP模式更合适。归根结底，数字化的目的在于给企业带来业务价值，这样的话，说服业务部门以及管理层推动项目才更容易。

来自高 科技 行业的沈总表示IT与业务部门的协作，可以从两个维度来考虑采用何种策略，一个是目的，另一个是方式。 举例来说，如果在项目中，两个部门的目的相同，方式不同，则可以采用竞争的方式；目的和方式都相同，IT部门与业务部门可以采用合作的方式；目的不同，方式方法相同，可以采用联盟的方式；如果目的和方式都不同，则冲突较大，道不同不相为谋。所以与业务部门的协作，需要首先明确与业务部门的目的与方式是否一致。

由于95后对于C端软件有比较深刻的认知，所以对于B端软件易用性和智能性的要求非常高，有嘉宾建议可以采用两种方法解决，第一个就是让这些小伙伴加入到整个项目实施过程中，让他们更加深刻地理解需求是如何开发出来的，并且明确B端和C端的逻辑差异。第二是从项目管理的维度来给他们灌输相关的内容，满足某些必要的需求，将非必要需求砍掉，或者在以后迭代的过程中可能再来适当添加。对于CIO 来说，可以将IT需求进行分级，由IT部门来控制核心系统，如果外围系统没有与核心系统集成，那么会提出相应的使用建议，决定权给到用户自己，对于一些个性化需求，可以采用外部采购小软件和插件来满足。

“在企业中，有些项目和需求需要业务部门来主导，以提升其积极性。对于有独特想法的90后和95后，可以帮助其明确任务和目标，在限定的范围内进行创新。未来对于既懂技术又懂业务的综合性人才的培养，也是非常重要的。”分享嘉宾汪总强调说。

当然对于企业中年轻群体的需求，有些是确实难以落地的，所以需要进一步引导这些年轻的关键用户怎样提出需求，怎样讲清楚需求。使其明确应当是从整个流程出发，来提出一整套需求，而不是从某个点出发，只有这样，才有可能使需求能够快速落地。

很多IT同仁表示，IT部门在企业里没有话语权或是话语权很弱，而且IT部门的工作大都是被动式响应或救火，很难去用IT来引领业务，IT与业务部门的协作非常困难。而且让人苦恼的是，当企业中真的出现了一些“事故”以后，IT部门也得不到老板的重视，而是成了背锅侠，老板会将责任归结到IT的身上，这也是很多CIO所困扰的问题，如何规避这一问题？

瑞再咨询管理副总经理张辉发表了他的看法：“事故”一定不是老板想要看到的，但往往“事故”让企业痛了，老板才更愿意推进某些项目，作为IT负责人，一定要未雨绸缪，提示老板某些地方是有改善空间的，并且存在风险，如果不改善，可能会出现严重的问题，给企业带来损失。一旦IT从未提出相关的风险报告，出现问题了，那IT有着不可推卸的责任。需要注意的是即便提出某些风险预警后不能马上去实施，那也非常有必要，甚至可以采用分期的方案，来逐步实施，帮助企业避免不必要的风险。

千企千面，不同的企业有着不同的实际情况，但能够发现的一个共性问题是IT与业务部门之间的“偏见”，首要的导致因素就是沟通不畅、执行不力，想要实现IT与业务部门之间的高效协作，不妨从沟通方式着手，以沟通为桥梁，充分减少或消除IT与业务之间的认知偏差，这样或许能够推动IT与业务的有效融合和相互理解。

往

期

精

彩

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「CIO发展中心」于2005年由一群热衷于中国CIO职业发展的CIO 们倡导发起，并以「聚合中国CIO力量，助推CIO商业价值」为宗旨。旨在通过学术和经验交流、知识和理念宣传来促进职业规范的推进、成长环境的改善以及队伍素质的提升，进而促进信息应用水平提升，推动CIO机制的建立和完善。

本文经CIO发展中心授权转载

it部门工作的职责篇(一)

一、集团公司计算机系统、网络系统和弱电系统技术全面负责，计算机、打印机所需耗材审核;

二、集团公司所有数据、资料的备份和安全保密，防止黑客入侵，使企业信息资源不被泄露侵犯。

三、集团公司全部计算机、打印机及其它附属设备的定型、调配工作;

四、集团公司网络系统、IP地址的维护管理工作;网络系统扩建改建的设计、安装、调试工作;

五、集团公司三套电视监控系统、一套广播系统和两套报警系统的技术负责;

六、双流基地服务器、计算机、打印机、网络系统的管理、维护工作;DDN电话服务器管理;

七、集团公司小型机和所有服务器硬件、软件的管理、维护工作;

八、浪潮系统的管理和维护;SYBASE数据库的管理和维护，托管服务器的管理和维护;

九、邮件系统管理。公司网站管理和上网安全管理;公司所有专线的管理;

十、海南公司、化工公司服务器数据管理及技术支持;全国各办事处技术咨询。

十一、负责公司ERP和CRM 软件服务器的安装配置，包括数据库的管理与备份恢复，解决相关问题，系统优化。

十二、高新区宿舍服务器管理、维护及保养。职工上互联网的安装、调试

十三、机房UPS电源及消防的管理和应急处理;防火墙管理。

十四、公司所有计算机、打印机的安装、调试、维护工作;计算机系统软件安装、调试工作;

十五、所有设备资料和介质管理;办公用品领用登记，投影仪和刻录机管理，

十六、集团公司计算机病毒软件的安装及升级;客户端电子邮件的维护工作。

十七、领导交办的其它工作。

it部门工作的职责篇(二)

1、 项目经理为整个项目的第一责任人。

2、 项目经理对《质量检查报告》中的所有细则负首要责任。

3、 项目经理必须有效掌控项目开发的各个环节，协助、指导项目组成员的工作，及时发现 并处理项目中存在的问题，并对项目组成员的'工作进行合理的评价。

4、 负责管理和控制项目全过程的质量、进度。分析偏差，采取纠正措施。如果发现项目实 际进展显著偏离计划，则及时采取纠正措施。

5、 根据项目规范建立项目组内部管理和沟通机制。

6、 可根据需要调配组内人员等资源。

7、 有权对项目组成员提出奖惩建议。

8、 项目经理负责组织需求分析工作，并组织对需求文档和需求变更文档进行复审。

9、 分配系统设计任务，包括体系结构设计、模块设计、用户界面设计、数据库设计等。

10、组织对体系结构设计、模块设计、用户界面设计、数据库设计进行评审。

11、负责组织项目开发小组会议并编写会议纪要。 开发小组会议每周至少举行一次 (可与项 目例会合并) ，对难点、疑点问题进行分析、解决，保证小组内成员充分沟通。

12、负责每周对开发人员的代码进行检查。

13、负责提交测试版本、搭建符合实际的集成测试环境，每个项目只能有一个测试环境，开 发环境不可与测试环境混合。

14、所需提交文档： 立项后制定《项目计划》并保证该计划的合理性和现实性。

it部门工作的职责篇(三)

1、 计划：

a)项目范围、项目质量、项目时间、项目成本的确认。

b)项目过程/活动的标准化、规范化。

c)根据项目范围、质量、时间与成本的综合因素的考虑，进行项目的总体规划与阶段计划。

d)各项计划得到上级领导、客户方及项目组成员认可。

2、 组织：

a)组织项目所需的各项资源。

b)设置项目组中的各种角色，并分配好各角色的责任与权限。

c)定制项目组内外的沟通计划。(必要时可按配置管理要求写项目策划目录中的《项目沟通计划》)

d)安排组内需求分析师、客户联系人等角色与客户的沟通与交流。

e)处理项目组与其它项目干系人之间的关系。

f)处理项目组内各角色之间的关系、处理项目组内各成员之间的关系。

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在IT行业,一个人的成长大致可以分为:

第一阶段：22-25岁,深入研究技术,熟练掌握一种工具,体会大学中学习的理论在实际工作中的运用,熟悉工作的环境和工作方法,人与人合作的方式 。

第二阶段：25-28岁,参加项目开发,并成为项目小组技术带头人或者是系统分析人员,学会从系统角度理解软件和技术,并学会与用户交流沟通,丰富其他非IT方面的行业知识,如运输行业,金融行业的工作方式。

第三阶段：28-30岁，通常职业发展会有变化,一般会:

·成为高级工程师,做公司的总工程师职位;

·成为售前支持工程师,成为与用户谈判,答辩,书写项目方案书的高手;

·成为项目经理,逐步学会管理队伍;

·也可能成为技术型销售人员;

·或者成为公司的CTO,走向职业经理生涯。

一、网络工程师的职业优势

1、最具增值潜力的职业，掌握企业核心网络架构、安全技术，具有不可替代的竞争优势

2、新型网络 人才 缺口大，27%的行业增长速度导致网络人才年缺口达30万，高薪高福利成为必然

3、可实现专业零基础入行，4-10个月的强化训练和职业化引导，就可成为企业急需的技能型网络人才

4、就业面广，一专多能， 实践 经验适用于各个领域

5、增值潜力大，职业价值随着自身经验的丰富以及项目运作的成熟，升值空间一路看涨

6、职业发展前景广阔，网络工程师到项目经理仅一步之遥，从容晋升Manager

二、网络工程师解读

何谓网络工程师，网络工程师是通过学习和训练，掌握网络技术的理论知识和 *** 作技能的网络技术人员。网络工程师能够从事计算机信息系统的设计、建设、运行和维护工作。

具体来说，我们可以从企业信息化的岗位体系中作一些了解。企业(或政府)信息化过程中需要以下四种人：

1、企业信息化主管：负责信息化建设中的目标与方案决策，信息化建设中的方向研究;

2、工程技术人员：负责信息化系统的设计、建设，包括设备、系统、数据库、应用系统的建设;

3、运行维护人员：负责信息化系统的运行、维护、管理以及基本的开发;

4、 *** 作应用人员：主要应用信息化系统进行本职工作。

一般来说，IT企业的IT技术职位根据职能可以分为管理岗位：企业信息主管CIO、总监、IT经理、项目经理等;工程技术岗位：规划设计师、网络工程师、系统工程师、软件工程师和数据库工程师等;运行维护岗位：数据库管理员、系统管理员、网络管理员、服务器管理员等; *** 作岗位：办公文员、CAD设计员、网页制作员、多媒体制作员等。

根据企业规模大小，规模较小的企业，一个岗位可能涵盖几个岗位的内容，系统管理员既要负责系统管理，又要承担网络管理;大企业则会分的比较专业，有网络设计师、系统集成工程师、网络安装工程师、综合布线工程师和系统测试工程师等。

网络工程师 职业规划 过程主要有以下几步：

两年以上的小型企业→四年左右的中型企业→大型企业或跨国集团公司

第一步，小企业的网络管理员(系统管理员);

第二步，进入大中型企业，同样的网络管理工作，工资就可能完全不同了，一般都在3000元以上。做了部门经理时，还可以高达5000元或以上;

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在近几年，IT行业的形势已经大不相同。以前IT专业人士最是抢手，IT人手的短缺也总是倍受关注，从而可以得到优厚的薪水。在那时，北大青鸟发现IT行业被认为是未来职业之一，因为越来越多的最好工作都将会随着电脑自动化进程代替了人工而产生巨大的改变。那么，现今的IT行业者们还能往哪方面发展未来有关于IT的工作又会是什么呢

开发人员

到目前为止，由IT行业转为开发者、程序员和编码员的人数是最多的。IT过去曾经只是有关于管理和配置硬件与软件的，而现在它则越来越多地与网络的应用程序有关，这些程序需要被熟练地 *** 作，简明易懂，也不用训练或者技术支持的介入。还有一种程序就是手机程序—包括本地程序和移动网络程序。在现今的IT行业，更多的技术行业的力量正从对程序进行配置和支持的人转移至创建它们的人。这一趋势已经开始并且在未来的十年里它只会加速。

项目经理

大多数能够在传统公司里生存下来并且没有离开的IT专业人士都会成为项目经理。他们不会成为集权化的IT部门的一员，但会涉足各个不同的业务单位和部门。他们会成为能够帮助公司领导和经理做出好的与技术有关的决定的商业分析员。

IT顾问

我们面对现实吧，几乎所有的大型的企业都不愿意雇佣IT专业人士，就算有，也会尽可能地减少人数。很多企业把目光投向大多的传统IT管理并且支持第三方外包的功能的顾问。这涵盖了从大型的跨国顾问公司到作为临时的IT部门为当地中小型企服务的单人顾问。

IT主管作为IT项目经理的职责是：

1、必须有效掌控项目开发的各个环节，协助、指导项目组成员的工作，及时发现并处理项目中存在的问题，并对项目组成员的工作进行合理的评价。

2、负责管理和控制项目全过程的质量、进度，分析偏差，采取纠正措施，如果发现项目实际进展显著偏离计划，则及时采取纠正措施。

3、根据项目规范建立项目组内部管理和沟通机制，可根据需要调配组内人员等资源，有权对项目组成员提出奖惩建议。

4、负责组织需求分析工作，并对需求文档和需求变更文档进行复审，分配系统设计任务，包括体系结构设计、模块设计、用户界面设计、数据库设计等。

5、负责组织对体系结构设计、模块设计、用户界面设计、数据库设计进行评审，举行项目开发小组会议并编写会议纪要。

6、负责对开发人员的代码定期进行检查，注意提交测试版本、搭建符合实际的集成测试环境，而且每个项目只能有一个测试环境，开发环境不可与测试环境混合。

7、 负责控制部门预算，降低费用成本，组织公司计算机相关设备的维护、添置、验收、发放登记归档，以及管理软件的咨询、设计、采购、测试、验收、日常维护，并提出可行性方案等工作。

8、协助其它部门实施CAD、PDM、CAPP等项目信息管理，协同其它管理部门实施设备管理、人事管理、客户关系管理等信息化管理的实现。

9、主持本部门日常全面工作，编制本部门年、月工作计划及资金计划，总结年、月度工作；负责本部门员工考核。

10、 负责企业文化的整理、宣传、实施，负责公司整体CI形象策划管理工作。认真做好策划整体构思和合理地编制广告投入计划等工作。

扩展资料：

职业要求

教育培训：

本科及以上学历，计算机、通信相关专业。相关专业证书有：信产部项目经理、PMP、IPMP培训。

工作经验：

具有IT行业技术开发经验和项目管理工作经验；熟悉通信或IT产品的研发流程，具有深刻的理解和实践经验；具有良好的语言表达能力、沟通协调能力，良好的管理、组织和协调能力。除了计算机技术相关要求外，还应当具备对应行业的专业知识。

参考资料：

百度百科-IT项目经理

在努力提升IT管理服务水平的同时，一个更深层次的讨论正在展开IT运维管理的真价值究竟在哪里？对于这一问题的回答，不仅关系到CIO和IT部门的话语权，更决定了现代信息化商业社会中，企业的发展与未来。企业IT管理部门的宗旨是为组织的内部和外部提供优质高效的IT服务，而IT运维管理就是如何做到降价成本、提高效率，在满足企业IT服务需求的同时，提升IT运维水平，将IT部门由成本中心向价值中心转变这是很多IT管理者在描述IT运维工作目标时候的经典语录。但在表面的光环背后，IT运维管理部门在不少领导的心目中，却往往只是一个会花钱、说空话的部门。虽然不断升级的云计算、应用交付、虚拟化等新技术浪潮，让IT运维管理需求成为炙手可热的话题。但相关的问题也随之而来，由于业务对IT系统依赖性不断增强，新的信息系统不断上线，IT人员不断增加，信息系统的运营费用也随之增加，在公司总运营成本中所占比重越来越大。在一些不太了解IT运维具体工作的领导眼中，如果每年的IT运维管理成本预算不断增加，而他又不清楚这些钱花到哪里去了，再加上时不时还会出现的IT故障和业务部门的投诉等等。这些问题积攒在一起， IT部门花钱惹麻烦的印象就顺理成章地形成了。对于企业IT运维管理表面上被认可，但实际上体现不出真价值的普遍现象，锐捷网络IT运维管理业务部总经理冯晋阳认为：IT运维要显示出‘真’价值，不但要在底层设备完成监视与预警，还要在呈现上做文章。在当前经济形势下，任何一家企业都会注重成本管理，特别是其他费用大多都可精确衡量之后，IT运维成本价值模糊的问题就显得尤其突出。由于IT运维工作无法抛弃为业务部门服务的本质，也就决定了它缺乏张扬和展示手段，IT在企业中价值就有可能被冲淡。再加上业务系统时常遭受到IT系统的烦扰，无法提升管理效率，产生这样或者那样的投诉。所以，IT运维部门想要得到认可，就需要找到一个让别人发现自己价值的方法，这对于改变IT运维部门的尴尬局面将起到至关重要的作用。传统看、说、做 抹杀IT运维价值面对这一问题，冯晋阳先生表示，实际上，传统的IT运维管理产品经过多年发展，虽然已经有了扎实的应用基础，但在体现IT系统真价值方面却还存在缺陷。首先是看：假设企业的IT系统能够保持一个高效稳定的运行状况，不仅可以提升企业应对市场的能力，还可以降低企业的IT投入，最大限度地实现IT投资回报，这些都是IT运维管理的价值。那么，这个价值如何让领导层看到呢？是让领导亲临网管的桌子上，看看现在的网络流量有多么正常吗？想要知道答案，先拷问一下自己，如果你是一个管理上千人，几十个部门的决策者，你有时间去听网管给你解释每个参数的含义吗？答案是显而易见的。其次是说：当企业领导询问IT运行情况时，我们只能回答好或者不好吗？当年终领导询问下一年的经费预算时，IT运维主管领导往往左顾右盼，只能说大概怎样。假设你是掌握财权的领导，你会对这样的答复买单吗？在需要IT运维部门说真话的时候，由于没有科学的证据，回答问题时没有公信力或者说服力，IT的价值和部门一年的辛苦可能就这样被无辜抹杀了。最后是做：在这一点上，其实是在回答IT运维部门是做什么的问题。我们要清楚，现代企业的发展已经离不开IT技术的有力支撑，作为增强核心竞争力的法宝，企业不可能停止对IT的投入，但投入的最终目的是为了使业务系统发挥功效，实现利润与收益。在这条价值链上，IT运维管理在做什么呢？如果我们还停留在设备、网络、服务器这种底层监控阶段，无法与业务有机融合，那么不仅在企业的价值链中将永远看不到IT运维的身影，企业也将因为失去IT这一现代商业社会最重要的引擎而失速落败。IT运维管理三阶段 RIIL激活IT价值对于IT运维管理部门来说，采用锐捷网络的RIIL激活IT价值，要做到有章可循，可以分为三个具体的阶段性 *** 作来实现：第一阶段：用RIIL搭建基础架构管理中心。并通过多种协议方式完成所有设备的采集，形成物理和逻辑拓扑图。模拟管理员日常工作行为，完成对服务器、网络设备、安全产品、数据库、中间件、Web服务、存储设备状态和性能的实时监控，帮助IT运维部门实现IT基础设施管理的可视化和自动化，降低管理复杂度，从而提高对IT基础架构的主动监管能力。第二阶段：在基础架构管理中心构建完成之后，RIIL还提供了图形化的业务建模工具，用户可以根据实际环境，定义个性化的业务运行评估模型。从底层监控，再到业务视角、用户视角，对被监测资源进行关联、重组，建立真实表达业务内部关系的影响模型图，帮助用户快速搭建业务卡片视图，准确判断业务健康度、繁忙度、业务层级视图和业务告警等内容，客观评估业务运行水平，让IT投入的效益最大化，真正实现IT管理与业务管理的无缝融合。第三阶段：关注IT整体健康指数，持续优化。要完成这一目标，可以使用RIIL中的一些具体的功能特性，例如RIIL中的IT健康指数。它是一条类似股票大盘的指数曲线， 如果出现下行趋势，则说明企业的IT系统正在变坏，出现了问题。同时与IT健康指数相关联的有一个业务雷达，可以显示出当前健康指数下行是由于哪一个业务系统的健康发生变化造成的，同时可以追溯到是什么IT资源发生了问题。冯晋阳先生表示：站在业务的角度去做运维，站在科学的角度上去说运维，站在企业价值的角度去呈现运维，这三点就是RIIL能够帮助运维部门提升价值的关键。比如，在RIIL产品中，即使不够专业的用户也可以通过超大屏幕看懂运维数据、直观易懂的业务卡片、IT健康指数等等，这些功能都围绕着IT运维价值呈现这一核心要素。

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