IT规划的IT规划的必要性

如果企业的首席信息官想要挑战自己以及他们所带领的团队成员，列举十项提升计划该写些什么呢？这里是一些你应该考虑纳入你的列表中的目标。

如果可能的话，尝试一下，IT从本质上来说是一门工程学科。IT员工喜欢专注于事物以及口头和文字表达的字句的字面意思。不过，有时候如果IT人员能够“听出字里行间的弦外之音”，了解到他人的沮丧或者捕捉到对方含蓄表达的愿望，并且能让系统更好地完成工作，那么这种批判式的倾听会给每个人带来好处。聆听技巧对于IT人员来说仍然是有待提高的地方。

如果一个非IT人士提出的想法在技术上没有可行性，那么你就很容易会否定它，但是有时候非常有用的宝贵想法就埋藏在这类建议之中。即使情况并非如此，对他人意见的耐心和尊重能够很有效地改变IT人员有时傲慢而冷漠的名声。

除非你周围是一大群喜欢整天喜欢各种字母缩略词的技术爱好者，否则在与人交谈的过程中最好不要使用字母缩略词。它们会妨碍清楚明白的沟通。

虽然很多IT部门都表示自己是非常“尖端的”，但是有超过50%的IT工作都是系统维护。到一天结束，留下来的能够用于探索那些可能会在未来为企业带来价值的东西的预算和人员时间就所剩无几了。不要让这种情况捆住你的手脚。有很多供应商都欢迎你尝试他们提供的东西——并向你展示这些东西有可能为你的企业带来何种回报——即使是你不打算立即采购。

即便系统维护平均耗占了IT部门如此之多的时间，可是很少有企业的IT部门对此拿出了积极应对的策略。无论是将应用程序外包到云端，提高质量保证以减少应用程序失败的概率，还是评估应用程序的破损级别并替换掉破损程度较高的应用程序，IT部门需要超越这些领域，这样才能释放更多的工作人员投入新项目之中。

IT部门已经通过减少数据中心的物理服务器和存储设备/机柜的数量，代之以虚拟设备的做法满足碳足迹的要求。但是要真正实现绿色IT还有更多的事情要做。资产管理是一个重要的领域，它用软件来跟踪数据中心内部及外部的IT硬件和软件资产。如果资产管理软件是用来跟踪资产使用状况的——而所标识的资产已经很少使用或者不再使用的话——IT可以重新部署这些资产或者将它们清理掉。资产管理的另一个领域是建筑设施和办公室空间，对于企业来说是最主要的能源消耗和开支项。很多公司都已经成功地通过利用它们的IT资产管理软件来跟踪设施、设备的利用率节省了开支，提高了全企业的绿色行动的水平。

预算削减的第一个领域就是IT员工的培训和发展。但是随着如此之多新技术和项目的到来，IT部门无法忍受在每个关键任务项目中都出现学习曲线。如果有必要，首席信息官们应该向公司董事会以及首席执行官说明在关键IT员工身上进行投资的重要性，有预见性地送他们去接受技术教育并提供职业生涯发展路径。这种做法鼓励了最有价值的IT员工长期为公司服务。

质量保证是IT领域中经常会被忽视的地方。它的任务是检查应用程序，确保它满足了技术上及功能上的需求，但是在质量保证过程中缺少的是一个应用程序检查环节，评估应用程序是否适用于它将被插入的业务流程——以及应用程序的用户体验和用户友好性。进行面向用户检查的最合适的人选是最终用户自己。积极地让用户参与到测试新应用程序的过程中来，帮助确保他们能够接受这款应用程序。

IT部门继续将定期测试并升级灾难恢复计划放在了次要的地位，这是由于有很多的项目和用户请求如洪水般不断地涌入IT部门。然而，那些实际上已经经历过一场灾难的企业会证明，等到事情出了差错，再也没有什么文档会比灾难恢复计划更加重要了。长期来看，糟糕的灾难恢复工作可能会损害企业的业务声誉——对于那些被认为应该对此负责，让企业能够应对所面临的任何灾难情况的人来说，还可能影响到他们的工作和职业。

大数据时代用比以往多得多的数据淹没了企业，但是并不是所有的数据都有用。虽然它可能成为最令人畏惧的任务，但还是应该每一年都同企业里的各个业务部门一起重新审视企业的数据保留策略。

在职业生涯的前几年可以划分为如下几个阶段：

入门阶段（<1 year）：大学毕业或从其它行业转行，具备一定的理论知识，但缺乏真实环境历练，需在指导下工作。

初级阶段（1-3 year）：具备较为丰富的理论知识和一定的实践，一定程度上可以独立工作，但无法独自处理复杂业务。这个阶段大约为参加工作

中级阶段（3-5 year）：基本可独立应对复杂业务，通过实践总结将知识初步形成体系，但大多数情况下缺乏灵活性和前瞻性，有一定总结归纳能力，技术方面具有一定深度，通常广度不够。有一定协调管理能力和表达能力。

高级阶段（5-10 year）：熟练应对负责业务，有自己的知识体系，总结归纳能力强，技术方面有一定深度和广度。具有较强的管理能力和表达能力。对业务或技术的未来走向有一定预判能力，并能带领小团队攻坚。如：分析师、架构师等。

顶级阶段（10+ year）：对业务和技术都有非常深厚的掌握，面对复杂场景时能够根据自己所掌握的知识做出判断且灵活有效处理。能够管理协调较大团队，并且能够技术或者公司业务发展走势做出相应规划。如：总工、CTO、CIO等。

注：以上数据根据是的按照一般的工作强度和方式来评估的，如果工作强度极大或极小，不在此例。

顾名思义，IT规划就是对信息化工作的一个规划。信息化是有目的的，无论是上财务软件还是OA系统，都是为了对某种具体的需求信息化。IT规划就是针对单位未来的信息化进行如下规划：有哪些应用需要IT技术的支持，比如财务、OA还是具体的某块业务；各种需求之间的关系是怎样的，比如财务系统中的哪些数据需要OA来提供，OA的哪些应用需要财务系统提供相应的数据以供分析；未来理想的信息化目标是什么；根据各需求的轻重缓急，应该先上什么系统，再上什么系统，并充分考虑投资，以便逐步达到目标。

通过对IT规划具体工作的理解，就能了解为什么信息化需要IT规划了。

1 针对业务需求的IT应用越来越多需要IT规划

在IT应用的初期，有无IT规划是无关紧要的，但是随着IT应用的广泛和深入，越来越多的业务需求需要IT系统的支持。以某市环境监测站为例，就存在多种应用系统的需求：整个中心需要办公自动化系统、财务部需要财务系统、人事科需要人力资源管理系统、污染源监测管理室需要各种污染源的实时监测系统、分析实验室需要各种数据分析系统等。

这些系统往往不是彼此孤立的，而是彼此之间存在数据上的共享和交换。如果在上这些系统之前，没有经过整体的规划，只是基于某块业务自身的需求上了相应的信息系统，那么就可能导致“信息孤岛”问题的产生。

2 业务需求分析越来越复杂需要IT规划

在进行信息化之前，首先应该明确业务需求，就是通过信息化所支持的业务是什么。但是在信息化从简单到复杂的过程中，人们对梳理业务需求的重视程度不高；很多情况下，针对很小的业务需求，就匆忙上了信息系统，而不是在基于对单位未来整体业务需求明晰的基础上实行信息化。这样，由于对业务需求了解不全面，信息系统很快就跟不上业务发展需要，而且信息系统的可扩展性较差。

基于上述原因，很多单位不得不上很多信息系统，然后通过各种转换实现一些数据交换，这不仅导致重复投资，而且使得整个信息系统的结构失衡，维护成本高并且稳定性差，难以建立基于整个业务的数据分析和决策支持系统。

3 信息化投资和信息化项目管理需要IT规划

目前，信息化所需的投资越来越大，任何单位不可能同时上所有的应用系统，因此根据业务需求的轻重缓急以及各个业务系统之间的关系进行必要的规划，逐步上系统，是更好的选择。另外，很多应用的信息化本身也有先后次序的要求，也需规划。最后，针对一个业务需求而言，也常常存在逐步实施的必要，因为若系统实施过于复杂，不仅导致项目管理难度增大，而且会牵扯过多人员的精力，从而影响日常工作。

IT规划的运作思路一般来说，大多数企业都会制定一个3-5年的中长期业务发展计划，而且会沿着这样的轨迹实施：IT规划——规划IT设施——IT设施支撑企业营运——企业营运实现目标。从这样的轨迹来看，IT规划是一种实现公司业务发展计划的工具，而不是神灯。IT规划其实就是要告诉企业如何应用IT技术配合和支持业务发展的途径和方法;而制定一个科学合理的IT规划可以按照这样三个阶段进行：

第一阶段：根据公司业务发展计划IT系统的总开支计划和预算。由公司高层根据对营收、费用和资本支出的大致预测，制定初步的业务发展计划与预算决策，并产生相应的对IT系统的需求目标和预算。

第二阶段：将IT系统总开支计划分解为一定数量的独立IT项目和IT维护性项目，检验初步计划和预算是否可行。这一阶段的主要目的是通过检查每个IT项目所需要的技术、时间、人力与财务资源。有了更确切的预测数据，公司CIO就可以做出建议和抉择，确定哪些项目应该投资，哪些项目应该推迟、减少投资额或者彻底取消。关键是在预测出来的IT需求资源和公司可提供的供给资源之间取得平衡。

然而在这阶段人们常常存在误区：不考虑资源受限制，也没有在两个相互竞争的方案之间进行评估和选择。这样虽然在开始时简单易行，但可能产生两个让人泄气的问题：一是没有一个项目或活动有足够的资金保障，最终可能导致IT规划成为空中楼阁。第二个问题是因为现实问题的不断增加，需要不断地削减预算和修订计划，从而使IT规划束之高阁。

第三阶段：CIO和项目经理需要在所负责的团队和项目基础上，制定一个有预估时间和有预估范围的具体项目进度和预算。这样可以确保负责提供资源的部门能够满足IT规划中的所有项目和活动对资源的需求。保障IT规划顺利的六大真知灼见

①IT规划必须要配合业务计划的实现，并具有前瞻性和可 *** 作性。业务计划是公司为了中长期的发展而制定的计划。公司业务计划为IT规划的制定提供了一个基本框架，并为IT规划的目标和方案的取舍提供了指导。因此，企业高层必须根据公司的营收计划、目标利润从头到尾跟进IT规划的制定，直至IT规划结束，而不能只由IT人员对IT规划流程掌控。

②在整个过程中要层层分解IT目标和费用预算，让IT目标对应相应的费用和资源。这里是指将未来几年里每年的目标费用总预算分为几个独立的IT规划费用类别，这样就可以避免在接下来的实施中资源得不到保证和预算失控。比如，兴安公司将总体IT开支目标分为IT系统研发、IT系统运作和IT基础设施三大预算类别;然后，将研发费用再细分为具体的项目费用。

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