“码堆”是什么意思？

在互联网、O2O等大环境潮流影响下，新创企业不断激增，许多传统企业开始谋求转型。这些新旧企业不仅在市场、人脉、渠道等各方面面临挑战与裁决，在内部管理上也同样迎来考验。如此背景下，能够激发团体创造力的OKR模式备受推崇，成为近年来被热议的管理工具之一。

OKR与众不同的公开式激励，能够吸引领导者和团队设置更具挑战性的目标。相比传统的授命式管理，OKR在 *** 作流程上实行“自上而下”的目标管理和“自下而上”的结果反馈，给现代企业带来的启示更值得我们关注。

三个层级：公司、团队、个人

OKR改变了原有的管理着陆点，将公司、部门、职位等冰冷词汇，改换成了公司、团队、个人，从字面上我们更能感受到一种人文因素的注入，可以看出，okr更加注重“人”。

如今，人在职场中创造价值的维度已经不在于做事情的多少，而在于做事的质量和它的创造性、创新性。从这一层面上讲，OKR将个人与团队整体捆绑，给企业带来的影响是更为积极的文化塑造。

通过上图，我们可以更直白地了解到OKR三个层级所涵盖的内在逻辑：从公司到团体再到个人，层层下放设定目标范本，同时，注重“人”的个体结果反馈，坚持以双向沟通为通路的执行规范。由此，也引出OKR的两大管理核心：1公司战略执行的聚焦度。2团队成员的目标和结果意识。

目标聚焦：自上而下的统一

OKR对目标的设立坚持从公司到团队再到个人，实现自上而下的统一管理。这种管理方式，首先保证了公司运营方向的正确性与执行策略的聚焦，即便每个人只看不说话，每个人也都知道前进的方向在哪里。

当然，这里的“自上而下”指的是目标方向性的统一，而不是一成不变的僵硬的目标指派。OKR提倡阶段性对目标进行复盘，通过月度和季度会议Review，跟进与调整OKR。比如你在12月设了下季度和年度的OKR，往后集中精力在实施季度OKR上，而过了一段时间，你可以验证年度OKR是不是正确的，并不断修订它。年度的OKR是指导性质的，而不是约束。

目标聚焦的同时会带来资源的集中投放。虽然一次可能设定多个目标，但关键是要把重点放在最重要的几个目标，实践表明设置4-6个目标是最优的，每个目标可下设5个或5个以下关键成果。你不会在没有回报的事情上浪费时间与金钱，如果开动，OKR所指向的必然是当下最为紧迫的工作项目。

结果导向：自下而上的参与

OKR的目的就是发挥员工自身的主动性。在OKR的 *** 作流程中，当你制定了个人OKR后，和你的上司沟通，他会结合整个部门的OKR情况来判断你的设定是否合理，是否能促成最终目标的实现。到这里，你就可以发现OKR的另一个特质：双向沟通。相比于OKR自上而下的目标设定，这种沟通体现的则是“自下而上”的 *** 作情怀：

●员工和上级共同制定目标，员工对结果负责；

●员工设定目标后自主决定实现的路径和方法；

●上级在过程中提供辅导、帮助和监控。

在整个流程中，管理层始终与员工进行积极的双向互动和沟通。有意思的是，这种来自基层的目标反馈，几乎会占到整体目标设定的60%，所以，OKR非常神奇的一点就在于它将自上而下的统一和自下而上的参与巧妙地相结合，在企业整体目标保持不变的情况下，挖掘出员工内在潜力，以团队的创造力带动整个公司的前进。

另外，OKR执行目标可量化、公开化的原则，保证了每个人对公司目标的统一理解，也让员工之间相互了解彼此的工作，方便日常沟通与协调资源。

无论是自上而下的聚焦还是自下而上的反馈，OKR所执行的称量标杆仍是以目标结果为最终导向，只不过，目标的设定更加灵活，更加在意将个人工作同组织整体战略相关联。OKR这种鼓励创新、上下同欲的 *** 作机制非常适合开放自由的环境，目前已被广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等企业中。

1 保持组织的开放

爱因斯坦有一个观点：熵定律是科学定律之最。这个定律告诉我们一个道理：一切事物都是从有序趋向无序的。

这就像多少亿年后，太阳会从有序的球体爆炸为无序的粉尘；又好像你的房间如果长时间不整理就会乱成一片。

虽然这种自然趋势让人有些灰心，但显然我们无法眼睁睁地看着自己的房间就这样乱着，特别是一些有强迫症的人。我们可以立刻去整理房间，如果你不是太懒的话，很快房间就会又变得有序了。

瞧，你做了什么？你付出了短暂的时间与体力，暂缓了这种可怕的趋势！从中我们又可以得出一个道理：把无序变成有序是需要消耗能量的～！

宇宙万物时刻都在做着能量交换，就像我们不断在出汗，不断地新陈代谢一样。我们需要不断地通过进食与喝水来获取能量，也会通过体力与精力的能量输出去改变世界。也许，人之所以存在，就是宇宙需要人来让一切无序变成有序吧。

物理学中还有一个“耗散结构理论”，就像前面讲的过程，通过不断地交换能量，是可以把无序转变为有序状态的。

结论很显然，如果我们想让企业组织始终有序，就需要让组织像生命体一样不断地进行新陈代谢，就需要让组织像物理学的耗散系统一样不断地与外界交换能量。 面对组织的环境，让组织始终保持开放是保持活力的最重要方法。

那么如何保持组织开放呢？

1） 文化方面，保持开放的思想，开放的思想能够孕育出多样性和更多发展路径，当面对未来的不确定性时，可以有更多选择。

2）战略方面，积极与业界合作，构建高效的产业链与生态系统。

3）业务方面，保持与业界最优秀的伙伴合作，避免自己造轮子，与时俱进，不断地探索无人区。

2 追求业务响应力

《三体》小说中，三体向地球派出庞大的舰队后，三体世界的领袖和科学执政官有下面的一段话：“我们都仔细研究过第一批收到的地球信息，其中最值得注意的是他们的文明史。请看以下事实：人类从狩猎时代到农业时代，用了十几万地球年时间；从农业时代到工业时代用了几千地球年；而从工业时代到原子时代，只用了二百地球年；之后，仅用了几十个地球年，他们就进入了信息时代。这个文明，具有可怕的加速能力！”

虽然是小说，但却很容易让我们感受到我们所处的世界，正在以飞快的加速度在发生变化。站在现在，回溯十五年前，当我还是个学生的时候，如果有人跟我说，以后你的生活中不再需要现金了，“衣食住行” 都只需要一部手机就全部搞定了，我是一定不相信的，我一定会认为这人不切实际，他疯了。而现在，一切都真真正正地变成了现实。我会在天猫上买牛仔裤；我会用饿了么叫外卖；我会用某APP预付酒店的住宿费；我会用滴滴叫车。瞧，这就是我们生活的时代！我不得不感慨，我们生活的时代变化太快了！这是一个最好的时代！又是一个最坏的时代！

为什么坏？我们可以看下面的统计数字。根据标普500的数据，在60年代，一个企业的平均寿命大约在60年左右，而到2010年的时候，平均寿命已经变成了15年左右！为什么差了这么多？是这些企业不够努力吗？很明显不是！是因为现在所处的世界变化太快了！

Google做为一个互联网公司，面对市场的响应力始终让人惊叹。2015年Google重组了一家叫Alphabet的公司。你会发现，其业务包括了：解决衰老问题的业务，千兆光纤业务、自动驾驶汽车、生命科学项目、智能家居业务等等。

Google早已是全球公认的搜索技术公司，但它并没有止步于搜索，而是不断地创新业务去适应世界的变化。这也是我认为Google是一家伟大的公司的最重要原因。

不仅是Google这样的外企，国内企业格力电器2018年的企业年度经营工作指导思想，已由上一年度的“挑战自我，掌控未来”，悄然变更为“奋斗永无止境，改变掌控未来”。

事实上，格力不是一时兴起来个突变。2016年7月，格力电器董事长、总裁董明珠首次提出多元化战略，开始努力改变空调作为单一主业的格局。

面对变化是唯一不变的市场环境，变则通， 组织需要更好的响应力来适应这个世界的变化。

业务响应力是一种战略追求，常见参考：

1） 价值驱动决策，无论是业务人员、产品人员、还是IT人员，所作决策都聚焦于价值，关注成效而不是简单的任务与输出。从组织层面全局思考组织愿景、目标、机会点以及行动方案。

2）建立频繁的价值评审与决策机制，让组织可以快速调整投资组合，转变按年计的传统规划方式。

3）通过MVP与滚动规划，不断地通过市场数据反馈来验证需求假设。

3 自我颠覆与探索

2015年海尔的张瑞敏做了一件当时所有人都不太敢相信的事情：去掉万名中层管理者！当他在哈佛商学院演讲时说：“我们打破科层制，去掉了一万多名中层管理者，变成一个创业平台，所有人都是创业小微。”

当我每次给学员讲解复杂系统、不确定性这些内容的时候，我总会想到张瑞敏的案例，他这是多么大的颠覆？

2015年张瑞敏被授予Thinkers50杰出成就奖之最佳理念实践奖，是唯一一位且第一位获得此奖项的中国企业家。

事实也证明张瑞敏是成功的，根据海尔2017年的财报，其年营业总收入为159254亿元，同比增长3368%。所以，我认为能够自我颠覆是组织成功的非常重要的品质。

当我们面对复杂的世界与问题时，除了这种内在品质很重要外，外在的探索性的工作方法也同样重要。

中国改革开放最成功的一句口号是：摸着石头过河。当没有前人可以借鉴的时候，当组织开始进入无人区的时候，什么是致胜的关键？就是快速验证与调整的探索方法。

说到探索方法，很多人直觉上就会觉得那是不可控的，其实这是一种误解。讲点理论，过程控制方法有两种，一种叫预定义过程控制，另一种叫经验性过程控制。

所谓预定义过程控制有点像发射火箭，事前要把火箭进入轨道上每个位置上的姿态、推力、角度等复杂参数都做好精确计算作为计划，然后按照这个计划去执行。

而经验过程控制有点像开车，如果给你一个计划，事先把汽车在路线中每个路口上的速度、方向盘的角度都做好精确计划，对我们开车来说有用处吗？显然没用。我们真正需要的，仅仅是一个大致路线方向，并始终保持眼睛持续盯着路况，随时调整方向盘。这种情景与我们现在身处无人区的新商业环境是多么的相似啊。

所谓的摸着石头过河，也正是一种典型的经验性过程控制。也是一种面对复杂问题与不确定性的重要探索方法。

对内能够自我颠覆，对外能够采用探索性方法，是组织保持活力的重要能力。

如何能具有自我颠覆与探索的能力？常见参考：

1）推动技术变革，分析竞争对手，解决技术挑战，关注主要的技术趋势，包括：人机交互、数字化平台、机器学习、人工智能，以及AR/VR等。

2）转变惯性思维，进行系统思考，持续获取客户洞察。其实，越来越多的公司都设立了独立的部门来研究客户意见与客户体验。

3）打造试验文化，保持好奇心与同理心，让失败成为学习的机会。

4 以人为本

在传统的组织管理中，最核心的三要素是：流程->工具->人。

然而追求响应力的敏捷组织往往重视的顺序是倒过来的，即：人->工具->流程。除去工具，人这个要素为什么要排在前面呢？

因为传统的管理方法源自西方十九世纪的大规模生产的时代，那个时候追求效率，相比现在，市场环境变化并不快。

在这种情况下，组织中大部分人都只需要是政策的执行者，并不需要所有人进行决策。当组织成员面对业务问题的时候，因为大部分简单的问题都已经总结了答案，变成了流程，你只需要按照流程做就好，不需要过多地思考与决策，从而减少了执行时间与决策成本，让执行更有效率。

这就好像在地上划出来一条很深的沟，团队在其中行走，由于两边都是壁垒，所以身在其中，只要尽自己最大努力向前走好，不怕走错路。

然而现在，我们身处在一个变化太快的时代中，商业环境与市场窗口都以月为单位变化。科层式的组织一旦达到一定规模，便会面临两个巨大的障碍：向上信息传递失真；向下组织决策缓慢。

很多大模型企业流程僵化，导致员工懒得思考，不敢承担责任。因为只要按照流程做事就好，因为只有按照流程做才是对的 ，不按照流程做事就是违规，这明显让组织陷入了可怕的泥潭。

其处境有点像古时候的一种恐龙—--地震龙，据说这种龙身高40米左右，在其脚上划一道伤口，它感到疼痛需要8秒的时间。当然，这种恐龙早早就灭绝了。我们为了要更快地适应市场环境，需要让组织能够解决信息失真与决策缓慢的问题。

这就需要我们能够正确地进行流程优化，在组织中让最了解战场情况的一线团队可以直接做决策，面对一线复杂的问题，由人真正地去做决策，而不是完全靠流程。虽然人具有一定的不确定性，但其灵活性却可以适应更加复杂的业务场景。

那么如何让所有人最大程度地在相同的方向做决策呢？秘密就是统一人的价值观。即，让组织所有成员都知道什么是对的，什么是重要的。这个过程是个持续的过程，就像军队中都需要“政委”一样， 企业组织也需要相应的“教练”体系来支撑这个过程。

如何以人为本？常见参考：

1）在组织中关注人的作用，利用教练体系进行内在激励，使组织中的每个人都成为具有活力的血细胞。

2） 赋能机制制度化，培养未来领袖。人材培养是个长期的过程，这也是越来越多企业大学产生的原因。

3）人材合理流动，保持组织血液常新。不管是BAT还是华为，都有加速内部人员流动的生态机制。

5 使命式指挥

我们现在的大多数企业管理方法都是源自19世纪的大规模生产的时代，那时候大多数被管理者都是体力劳动者，为了生存需要，所以胡萝卜加大棒，往往能够起到作用。

而现在我们身边的被管理者大多数已经变成了知识劳动者，他们不再仅仅为了生存需要而工作，他们还渴望被尊重、被信任、被认可、被欣赏、实现自我价值等。所以，过去的那种管控性思维，早已经不再是最佳实践了。

不仅如此，不同时代的人会有截然不同的特点，单一的管理方法也早已不再适应。对于70年代的人来说，从小受到集体主义教育比较多，所以工作后，总是为了家庭、事业、责任而去忍耐、放弃、取舍很多东西。对于80年代的人来说，更多为了自我而活了。而90年代的人，是可以裸辞而去进行一场说走就走的旅行。对于现代组织来讲，过去的胡萝卜加大棒已经越来越不好用了，你不能用过去的那一套来管理现在的年轻人。

所谓使命式指挥，就是既关注团队的高度一致性，又关注团队的自主性。举个例子，当高一致性，低自主性时，往往便是微管控的场景。老板会强调团队的目标，同时也会给出具体的做法，比如说：“我们的目标是过河”，然后继续说：“我们来造一座桥吧！”。

当低一致性，高自主性时，往往有点像临时组成团伙的场景。没有老板会告诉大家目标是什么，大家各做各的，每个人都按自己的想法在做事。

当然，这两种场景都不是我们希望看到的，我们所追求的是高一致性与高自主性同时发生。老板会跟团队说：“我们的目标是过河”，然后继续说：“大家找出方法来吧！”。既让大家对目标有一致性的理解，同时也让大家根据自己的实际情况做出决策。如果你离着对岸很远，你可以借条船来，如果你离着对岸很近，你可以直接趟过去。

就像海军陆战队似的精兵团队，他们之间是伙伴，是可以把后背留给对方的人。作为管理者，需要根据团队的成熟度，为其提供合适的环境、挑战的机会、合理的授权。

团队就像一棵可以自我生长的树，管理者需要爱护它，保护它，不要在未长大前就被恶劣的环境所摧毁，也不要像温室里的花朵不经历任何风雨，要能够持续识别它的边界，让其挑战自己的舒适区，在挑战中成长。

当然，对于团队也需要进行合适的授权管理，团队的成熟度不一样，作为管理者当然要 *** 不同程度的心。比较成熟的团队，可以授权程度大些，让其更多的自我决策，而较不成熟的团队，可以授权程度小些，需要管理者利用经验帮助团队进行决策。

如何进行使命式指挥？常见参考：

1）推行适应性领导力，改变传统的管理思维。

2）打造自组织团队，给一线听得到炮火的管理人员充分授权。

3）打造前端精兵团队+数字化能力中台的组织协作机制。

6 使命与愿景驱动

任何一个组织都需要一个明确的使命，以指导组织制订目标、战略规划、行动计划并组织实施。其可以保证组织成员对组织所做活动取得认识上的一致，形成共同语言以至共同的价值观。

同时，也便于吸引志同道合的人。很显然，越来越多的人不再单纯为了金钱而加入一个企业了，在现代社会里，越来越多的人为了共同的理念而聚在一起，从中找到归属感，从中更容易实现自我价值。

组织的使命不同，愿景便不同，从而所提供的服务与产品便自然不同。你会发现，所有成功的产品或服务，背后都是因为先有了很好的使命与愿景，从而催生出来成功的产品。

人们买的不是你的产品，而是你的信念。就好像那些iphone上市的头几天去排队购买的人，甚至有些人狂热到半夜去排队。为什么？仅仅是为了先进的技术吗？显然不是，他们是因为苹果公司的创新理念，他们不仅仅在买手机，他们也在买一种创新的信念。

1963年在华盛顿特区，马丁路德金进行了一场大家都熟悉的“I have a dream”的演讲，据说当时有25万人在那个夏天聚集在广场上，那时候没有邀请函，也没有网上日历，来自世界各地的人们默默地赶往那个广场，这个行为足以证明这是一场伟大的演讲！人们为什么克服种种困难去听这个演讲呢？答案就是，因为马丁路德金的信念！信念能够支撑更多的人走向同一个方向！

当组织在进行战略规划的时候，需要明确组织的使命与愿景；当组织在定义短、中、长期目标的时候，需要明确组织的使命与愿景；当组织在投资组合规划的时候，需要明确组织的使命与愿景；当组织在产品价值管理的时候，仍然需要明确组织的使命与愿景！组织的使命与愿景，会在组织的DNA中，让组织的文化或伟大，或渺小。

如何进行愿景驱动？常见参考：

1）确立组织的使命与愿景，并用易传播的方式表达出来。

2）持续更新组织的愿景。

3）利用类似OKR的方式进行驱动。

作者简介

王伟，社区昵称大S。ThoughtWorks咨询团队Lead Consultant。在 IT 行业有 16年的工作经验，曾为各种行业的大型企业提供过IT咨询服务，精益企业以及敏捷转型方面有丰富的经验，帮助过多家行业头部企业进行过大规模敏捷转型。通过多年经验，积累了深厚的理论体系知识、及转型案例经验，擅长精益企业、敏捷转型、DesignThinking、教练技术、教练式领导力、精益需求管理、产品创新方法等课程。

曾为：复旦软件学院客座讲师；上海敏捷理论推广社区组织者；TiD讲师；ScruGathering讲师；敏捷之旅组织者、演讲者；埃里克森专业教练。

邮箱：shangmeizhai@hotmailcom

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码堆指的是重庆码堆科技科技有限公司，源于一堆代码开发工作室。下面是码堆的公司介绍：

码堆是知名的移动应用程序开发公司和最佳 IT 软件解决方案提供商，重庆码堆科技有限公司是一家提供全方位服务的软件和应用程序开发公司，专门为那些希望在竞争中脱颖而出，并扩大规模的企业打造顶尖的移动应用程序、网络应用程序、应用安全解决方案和软件解决方案。我们能让您的想法成为史诗。

码堆

无论您是刚刚进入市场的初创公司、中小企业还是公司，我们都将努力帮助您解决最大的组织挑战并交付可量化的业务成果

成立于2019年5月15日，前世是码堆营销实验室与Cerz web开发团队、TNS安全团队，今生合并为码堆科技，至今位于重庆市渝北区中央公园附近。

通过对客户项目深度了解，并依靠强大的大数据技术，580+项目开发及管理的实战经验。从产品的视觉设计带动营销能力，展示企业实力的前提下带入营销的开发思想。设计出符合客户的网站程序及手机App。

码堆科技是一个大集体，由多个技术团队组成，每个项目经过不同团队共同开发研讨。我们不拘一格，打破常规。敏捷式开发管理使我们的开发项目速度更快、效果更好，同时我们还使用OKR（目标与关键成果法）来管理我们的各个团队。确保团队员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献，以帮助协调和帮助我们集中精力。使我们的效率大大增加。

各个团队中精英成员都要求有8年以上的工作经验，每个成员最多同时管理3个项目。以便于将全部身心投入到项目中去。严格的要求让我们的团队更加专业。码堆主要倡导利他思维，旨在所有的利他就是利己。因为我们相信，利己则生，利他则久。我们的团队文化是帮助弱者，学习强者。

码堆科技

团队和成员变得难以聚焦，每个人人走着不同的步调，团队的成员不知道其他成员在做什么。许多公司在管理过程中都面临着这样的问题，OKR框架有助于解决该问题，即团队成员间保持持同步并帮助他们朝着同一方向前进，同时实现其目标。我们有一些经验告诉您如何实现OKR，以及为什么没有人第一次可以做到这一点（这是完全正常的）。

为了使本文更具洞察力，我们与产品和战略思想导师进行了交谈，并发现了他在不同公司中实施OKR的经验。

阅读本文时，请拿起笔和纸，在OKR实现的方法上做笔记。 

什么是OKR？

OKR（目标和关键结果） 是一个目标设定框架，可帮助您确定公司的发展方向，同步团队，并使所有员工参与设定目标和定义关键结果的过程。

目标设定在以下级别：

公司，

团队，

特定的员工。

然后将目标分解为公司想要实现的可衡量的结果。如果达到一定结果，则将该目标标记为已实现。

OKR首先出现在英特尔，然后转移到了Google。现在，许多知名公司如Spotify，Twitter，Airbnb和Miro都在使用它们。但这并不意味着OKR只能应用于IT领域。您可以在任何地方使用它们！设置在计划自己的生活时也可以。我是认真的。 

如果您准备开始使用 OKR，请立即与我们的客户成功团队联系，我们将为您的公司制定最佳适配方案。  在线沟通  预约演示

例如，我未来两年的目标是学习法语。我的主要结果是通过了C1的DALF，并与母语人士进行了10次Tinder比赛。 

OKR的主要问题是高层管理人员和整个公司都参与定义目标和关键成果。这就是为什么OKR可以帮助您与团队同步，朝同一个方向发展，并增加每个团队成员的参与度的原因，因为每个人都知道他们如何影响共同目标的实现。 

是什么让OKR如此出色？

透明度： 为确保OKR正常运作，公司应对其员工100％透明。这是鼓励团队表现出色的唯一方法。每个员工都应有权使用OKR。

简便性： OKR易于使用和理解。任何打开OKR电子表格的人都可以轻松理解它的意思。

灵活性： OKR的期限可以设置为一个月到几年。这可以帮助您确定公司的发展步伐并快速适应环境。

双向设定目标： 最高管理者未为团队 设定 OKR。他们可以制定OKR，但随后应将其传递给团队，以便他们可以编辑和调整OKR。并且可以有多个迭代。

鼓舞人心的目标： 在OKR概念中，目标应雄心勃勃且引人入胜。鼓舞人心的目标鼓励团队取得更好的结果。但是，OKR假设您无法实现100％的目标，那完全可以。

OKR并非KPI： OKR概念没有实现目标的惩罚机制。没有金钱的动机帮助我们建立了一个友好的环境。因此，员工愿意提出雄心勃勃的想法，而不必担心达不到目标。 OKR不是KPI。满足OKR没有现金红利。概念不同，这很酷。OKR并不是100％实现的目标。如果我们实现了100％的OKR，这意味着我们的目标还不够宏大。反之亦然，如果我们仅实现了30％的OKR，则意味着我们将标准设置得过高。与约70％的OKR会面表明我们做得很好。

目标，主要成果和计划

我们如何定义目标和关键结果（KR）？约翰·杜尔（John Doerr）的公式可帮助您了解两者之间的区别。John Doerr是发明OKR并与Google共享知识的人。这是他的公式：

在概念中，目标设定是基于其定义和我们对已实现目标的理解。目标应该描述目标，而关键的结果就是我们将用来了解是否达到目标的参数。让我们仔细看一下公式： 

关键结果在公式中同样重要。它们对是否已实现目标具有决定性作用。

理解KR的另一种方法是提出一个问题：“如果我们的目标是X，那么成功将是什么样？”OKR的目标听起来可能有些晦涩，但功能强大且具有吸引力。第二部分是关键结果，通常是特定指标。关键结果显示目标是否已实现。如果目标鼓舞人心，那么KR就是现实。

目标是什么？

目标 是对我们要实现的 目标 的定性描述。目标应该简明，雄心勃勃，鼓舞人心和参与。他们必须鼓励和挑战团队。在这种情况下，整个公司将有更大的机会获得更大的成功。

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1 制定整体策略

绩效的管理的第一步，首先应该明白整体的策略是怎样的，这一般跟团队和公司的实际情况有关。比如一个10人以下的小团队和一个100人以上的大团队，前者肯定是要寻求最直接有效的管理方式，而后者就需要更为复杂的、有体制的管理方式。

2 目标和OKR

绩效目标的制定、引导和监控，就不得不提 OKR 了。OKR 是一种简便且强大的目标管理方法，相对于 KPI 而言，可以帮助员工建立一个更清晰的目标。

一方面，OKR 中的 O 可以使团队在一段时间内保持专注；另一方面，KRs 又为目标如何实现提供了灵活度。总体来说，OKR 可以保持专注度和灵活度之间的平衡。

3 绩效考核

虽然在开发方面的考核指标不存在银d，但是依然有一些可遵循的指南供参考。《Accelerate》一书把衡量软件开发和交付方面的标准叫作软件交付绩效。它可以分为两个类别：

节奏:

交付周期：从提交代码到代码在生产环境中成功运行所需的时间。

部署频率：团队部署代码的频率。

稳定性：

恢复服务的时间：当服务发生服务事故（例如计划外中断、服务损害）时，恢复服务通常需要多长时间。

变更失败率：他们对主要应用程序或服务做出的变更有多少（百分比）会导致服务降级或随后需要进行修复（例如导致服务受损或中断，需要修补程序、回滚或补丁）。

以这两个指南为指导，可根据团队实际的情况制定合适的考核指标。之后结合 ONES Performance 效能管理工具，帮助衡量开发人员的绩效，进行效能的持续改进。

各类研发效能考核指标

OKR 并不是什么新概念，最早源于 Intel，由 Google 发扬光大。典型事件为 2013 年谷歌风投在油管上发布的 OKR 视频，观看量 10万+ 的知识型爆款。得到各大小公司的疯狂追捧，尤其是创新驱动的科技类公司。

OKR 产生至今，中国早已完成了一次改革开放。为什么还会热度不减呢？

得益于近几年中国互联网公司的风生水起。大浪淘沙，退去的潮水留下来如“头条”这样的公司。

C 位主角光环当然少不了，如张一鸣的“算法人生”各种刷屏、张楠崛起于 Pizza Team 被津津乐道。（Pizza Team：最小业务单位，也被叫做产品型团队，包括产品、运营、研发等混合角色，一张 Pizza 可以搞定一组人的加班餐。）

“人怕出名、猪怕壮”，“头条” 全员 OKR 的实施也被业界认为是个典型案例进行全方位的解读。别人家的 OKR 再香也得在自家“奔现”才称得上接地气，是好是坏也是个借鉴。

老 J 就给大家趴一下亲身经历的这么一个 OKR 应用案例。

进入正题

首先，介绍下公司背景，老 J 身为“ IPO 绝缘体”也“帮助”过几家公司上市，或准备上市。当然，老 J 的助力深藏功与名，一直在错过，从未得到过 呵呵哒~

公司在引入 OKR 的时候，处于 A 轮与 B 轮间的中小型创业公司。500 人的规模；处于组织野蛮扩张阶段；规章制度突出“个性化”（或者老板化）。随着大量涌入的新面孔变多，组织的消化能力不堪重负，表现为市场红利大潮退去后，老板发现自己在裸泳，身边小伙伴还光看着。“诶，你！还不赶紧拿条毛巾给老板把脸遮住。”

问与答

接下来，将采用 19 个问与答还原案例要点。

1、为什么要引入 OKR？你们考虑过其他的替代方案吗？

公司把 OKR 作为提升组织能力的重要工具与手段。期望达到

OKR 近几年在中国热度很高，最典型的案例就是“头条”应用全员OKR，结合 Pizza Team 的执行团队模式，运作遍地开花的业务，抖音出自该模式，时任 CEO 张楠最早是团队中的初级产品经理。

2、谁发起的 OKR？

COO 发起。COO 聘请一位资深外部顾问，每月到公司现场指导，一般为期 3 天。通过顾问了解到 OKR 能解决公司快速发展所带来的组织问题。COO 坚信解决组织问题得靠管理。管理缺个利器，那就它吧。

按图索骥，实现技术人的进阶之路（测试架构师）

3、谁在为这个项目提供赞助？

COO

4、你们在哪个层面实施OKR？公司层面还是业务单元，为什么？

在一年的时间里，从公司到全员推广落地，大致分为四步走：

公司有一条 O 为 “提升组织能力”。而提升的最主要手段为引入并落地 OKR，并将全员 OKR 作为一条 KR。时间基本按线性，均匀递进。

其中：Q3 末公司以及业务单元分别进行了一次季度 OKR review，刷新了一次 OKR 内容；另外，Q3 进行一次与 OKR 相配套的组织架构调整，涉及到公司近一半员工。

5、你们指定 OKR 的过程是什么？培训、务虚会、还是研讨会？

最初，公司层面的 OKR 制定由公司 BU 负责人一同进行闭门会议，时间、频次不详。

然后，业务单元（也称条线）内部组织 1 次 OKR 众筹，时间 6 - 8 小时。众筹形式，由团队中层以及部分技术专家参与，分成三组，每组 3 - 4 人参与讨论，一次定稿。

再者，以老 J 所负责的团队举例说明。在业务单元 OKR 定稿后的一至两周后，组织团队 TL 及 部门技术专家分为三组，各贡献一条 O ，一次定稿。

最后，基层员工由 3 个小组 Team Leader 组织小组内同学制定 OKR ，定稿后提交至老 J 进行 review，最后发布。

节奏上较为紧凑，主观上感受形式大于实质。前期导入工作做得不够不充分，没有相关培训、案例解读，在对于工具理论的认知上存在不同频现象。不过，外部顾问推荐《OKR》小黄书、《绩效使能》 书籍自行阅读与理解。

这两本书还是值得看看的，了解KPI、MBO、OKR 等等概念，快速了解人才激励的演进过程（一部资本剥削方法论）

6、你们使用的是谷歌的 OKR 模型吗？是否有对它做适当的定制以适配你的组织？

未完全。采用 Worktile 作为 IT 工具，通过周、月、季度末高频度跟踪进展，并刷新进度。其中，Q3 OKR不了了之，没有进展也无评价；Q4 获取各 O 完成度。在老 J Q4末离开时，评价主要停留在业务单元层面，团队与个人评价未明确要求。

7、如何确保你们的OKR 反映组织的战略，以便让大家专注于做正确的事？

公司战略信息传达有 miss，讨论工程中以对公司 OKR 的字面理解为主。在制定业务单元 OKR 期间，通过众筹形式，由团队负责人主要输出，业务单元负责人相对中立 Cue 问题，比如：

还有一些“存在价值”上的问题，比如：作为技术团队，哪条 O 的体现了业务价值？技术与业务的合作过程汇总是哪个角色？支持、支撑还是引领？

高密度的灵魂拷问 + 连环追问让互动过程极为激烈。类似于“ 5 Why 追问法”的各种问题让人上头，但一定能帮助提升思考深度，确保做正确事的概率。

8、你们如何进行 OKR 评分？

完成度。要求以周报、月报频度及形式更新 OKR 进展，主要是针对 KR 进行进度刷新。因为已设定权重，最终在 O 上会有整体体现。

老 J 主张采用类谷歌模式，给出主观评分，给个人以及公司一个“交代”。单存的刷新进度，容易在思维上认为是一定要达成 KPI，导向“错误的行为”。评分口径如下：

9、你们对 OKR 制定过程需花多长时间？

公司：约一个月

业务单元：8 小时众筹确定初稿，后期由业务单元负责人向上对焦、返工 3 - 4 版后定稿发布。

团队（举例老 J 所负责的团队）：6 小时众筹确定初稿，后期由团队负责人向上对焦、返工 3 - 4 版后定稿发布。

个人：提出至发布约两周，其中平均每人 2 次返工。

其中，除了个人无要求二次制定外，公司、业务单元、团队各制定两个版本的年度OKR。

10、谁在持续管理 OKR 流程？

COO与各业务单元负责人

11、你们吧 OKR 推行到组织的较低层级了吗？

形式上有，实质没有。

12、你们在组织内采用何种方法同大家沟通和培训 OKR？

非正式渠道提到两本书《OKR》小黄书、《绩效使能》，自行阅读并理解。

13、团队如何报告和评估 OKR 结果？

主要由团队负责人周期性报告有周报、月报。要求以 OKR - 项目 - 任务 形式组织，陈述主要事项以及更新进展。团队下级小组也做要求，形式上要求

14、你们使用 OKR IT 工具了吗？

有。早期使用腾讯在线文档，主要用于公开 OKR 文本信息。从 Q3 开始，强制要求于 Worktile 录入OKR ，进行在线化管理。

15、你有（或曾经）考虑过将 OKR 与薪酬挂钩吗？为什么？

没有，也不主张。

1、OKR 与薪酬直接挂钩，变成了 KPI 的用法。

OKR 作为目标管理工具，提倡的内在动机的驱使，挑战自我，个人成长为导向。

采用物质上的激励让其变味，容易导致“错误行为”，比如制定过程中过渡强调是否可达成，无形中给团队、个人设置了“天花板”，最终抵消了其引入初衷。

2、OKR 作为一种工作法的形式在组织内部应用。帮助战略意图在组织内公开、透明（被广泛理解），上下对齐（上下同欲者胜）；左右依赖对齐、协同更有效；最终让组织更聚效到正确的事上，让战略落地成功率增大。

3、OKR 以上下文的形式作为绩效评价的重要输入，其实施后产出的业务结果/价值才是影响绩效评价结果的直接条件。即：OKR 不作为绩效评价的充分条件，产出结果/价值才是。

4、只管应用 OKR ，目标定高、定低不重要，全力朝着目标努力，挑战自己获得成长。至于，薪酬配套公平的绩效评价机制。

16、OKR 给你们带来了什么具体收益？

不过，弊端是信息量指数级增长，精力消耗在沟通上、案头工作上，比如周报写作、评论回复、项目书编撰等。

17、在你们实施 OKR 的过程中有何意外之处？

频繁的被问到：你做的事指向什么？做事的目的性加强，有利于资源的聚焦。

18、如果再做一次，你会有哪些不同的做法？

做足前期导入。OKR 工具培训，案例解读。

备忘录/计划表 做充分，明确到哪个时间节点达成什么目标

更加包容。倾听不同的声音，甚至不成熟的想法（前期是有思考）

允许试错。作为组织创新的一种尝试，逐级推行过程中肯定有好有坏，失败也是一笔财富可以拿来复盘总结（勿上纲上线）

19、你会推荐其他公司应用 OKR 吗？为什么？

会。采用 OKR 工作法，是个人与公司双赢的模式。个人不断挑战自我，获得成长，使得自己在市场上议价能力加强；公司获得因想要的且鼓舞人心的目标被达成而取得商业获利。

OKR 作为一款目标管理工具，本质是“动机驱动追求卓越表现”。在知识密集型组织有很好的应用场景，激发了组织的创新活力。

最后，工具没有“银d”，组合拳效果更佳。俗话说：优乐美和你一起更配~

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