财务管理咨询 it系统实施哪个好

对于一个大型的IT软件项目，由于项目的复杂性及IT项目的独特性，开发成本的估算不是一件容易的事情，它需要进行一系列的估算处理，因此，主要依靠分析和类比推理的手段进行，最基本的估算方法有以下几种：

● 成本建模技术

根据项目特征，用数学模型来预测项目的成本。一般采用历史成本信息(这些信息与项目成本的一些软件度量标准相关)来建立估算模型，并通过这个模型预测工作量和成本。

● 专家判定技术

也称为Delphi法，聘请一个或多个领域专家和软件开发技术人员，由他们分别对项目成本进行估计，并最后达成一致而获得最终的成本。

● 类比评估技术

根据以前类似项目的实际成本作为当前项目的估算依据。

● Parkson法则

Parkson法则表示工作能够由需要的时间来反映。在软件成本估计中，这意味着成本是由可获得的资源而不是由目标评价决定的。如果一个软件需要在12个月内由5个人来完成，那么工作量就是12 X 5 = 60个人月(PM)。

● 自上向下估算法

成本的估算，主要依据工作分解结构、产品的功能以及实现该功能的子功能组成形式逐层分配成本。

● 自下而上估算法

首先估计每个组成单元的成本，然后根据工作分解结构，通过累加方式得到最终的成本估计。

● 赢利定价法

软件的成本通过估计用户愿意在该项目上的投资来计算，成本的预算依靠客户的预算而不是软件的功能。

上面这些估算法都有它们的优势和不足，不能简单评价某种方法和好坏。在一个大型的IT项目中，通常要同时采用几种估算方法并且比较它们估算的结果，如果采用不同方法估算的结果大相径庭，就说明没有收集到足够的成本信息，应该继续设法获取更多的成本信息，重新进行成本估算，直到几种方法估算的结果基本一致为止。

成本预算是在确定总体成本后的分解过程。分解主要是作两个方面的工作：一是按工作分解结构和工作任务(工作包)分摊成本，这样可以对照检查每项工作的成本，出现偏差时可以确定是哪项工作出了问题；二是按工期时段分摊成本，将预算成本分摊到项目工期的各个时段，这样，可以确定在未来某个时段累计应该花费的成本，并检查偏差，评价成本绩效。

目前最常用且最好用的度量方法主要用3种：面向规模(LOC)、面向功能点(FP)及COCOMO模型的度量方法。

行政单位财务能力建设包括哪些内容

行政事业单位内部控制环境包括的内容：

职业道德、员工的胜任能力、管理理念和经营风格、组织结构、权利和责任的分配、人力资源政策与措施、董事会与审计委员会以及反舞弊等内容。

内部控制，是指单位为实现控制目标，通过制定一系列制度、实施相关措施和程序，对经济活动的风险进行防范和管控的动态过程。而行政事业单位作为国家政策的贯彻者和执行者，担负着维护社会公共利益的责任，其收入大多来源于财政。在当今信息化时代，社会公众对其关注度明显增强，建立一套行之有效、科学合理的内部控制制度对于行政事业单位来说是相当重要的，主要体现在以下几个方面：

1、保证国有资产的安全完整

行政事业单位通过建立健全符合单位实际情况的资产管理制度和岗位责任制，能够加强对资产安全和有效使用的控制，并能有效的防止以及减少财产物资的毁损和流失。

2、有效预防腐败

内部控制作为行政事业单位实施廉政建设的“防火墙”，使行政事业单位的日常管理活动有章可循，保证权力在阳光下行使，避免在行使权力时出现暗箱 *** 作或者独断专行的行为，促使行政事业人员公正廉洁办事，有利于从源头上和制度上预防腐败行为。

3、提高行政事业单位财务管理的水平

科学健全的内部控制包含规范的财务制度、合理的办事流程、科学的不相容岗位设置等，这样就能最大限度的规范财务工作的各个环节及各种财务行为，能更好地防范“小金库”等违法行为，真正地发挥财务核算、监督的作用。

行政单位“财政应返还额度包括哪些内容”

（1）年终时尚未使用的财政直接支付用款额度，通过财政零余额账户发生的财政直接支付数小于财政直接支付用款额度数；

（2）年终时尚未使用或收到财政授权支付用款额度。未使用：通过单位零余额账户发生的支付小于财政授权支付用款额度。未收到：财政尚未下达的财政授权支付额度 国库集中支付核算。

行政单位包括哪些？

行政机关是指依宪法和有关组织法的规定设置的，行使国家行政职权，负责对国家各项行政事务进行组织、管理、监督和指挥的国家机关。

行政单位是进行国家行政管理、组织经济建设和文化建设、维护社会公共秩序的单位,主要包括国家权力机关、行政机关、司法机关、检察机关以及实行预算管理的其他机关、政党组织等。与行政机关是有区别的，这里主要是财政上的概念。其人员实行公务员体制管理，经费、工资福利等全部由 拨付。

国家权利机关：人民代表大会。

中国行政机关：通称“ ”。国务院及其所属各部、委各直属机构和办事机构；派驻国外的大使馆、代办处、领事馆和其他办事机构；地方各级人民 及其所属的各工作部门；地方各级人民 的派出机关，如专员公署、区公所、街道办事处、驻外地办事处；其他国家行政机关，如海关、商品检验局、劳改局（处）、公安消防队、公安机关、看守所、监狱、基层税务所、财政驻厂员、市场管理所等。

司法机关：法院（从属于国家权利机关）。

检查机关：人民检察院。

实行预算管理的其他机关、政党组织等。

财务行政管理包括哪些内容

财务行政管理的内容包括财务活动涉及的一切可以用货币表现的事项。其中最主要的内容是投资决策、筹资决策和利润分配决策。 广义的企业投资活动，包括其内部的资金配置财务管理工作所包含的事项。

从总体看，财务行政管理的内容包括财务活动涉及的一切可以用货币表现的事项。其中最主要的内容是投资决策、筹资决策和利润分配决策。

广义的财务行政管理，包括其内部的资金配置和外部的资金投放。企业内部的资金配置，指现金、有价证券、应收账款、存货等流动资产和以固定资产为主的非流动资产的金额占用。由此会引起各项资金的使用效益和企业的整体影响问题。企业外部的资金投放即对外投资，指以收回现金并取得收益为目的而发生的现金流出。对外投资一方面会带来收益，另一方面也会带来风险。因此，投资决策包括：

（1）流动资金的投放与管理，主要解决合理配置各项流动资金，协调保持良好偿债能力和提高盈利能力两方面的矛盾；

（2）固定资产投资决策，以确定建立在现金流量比较之上的固定资产投资方案；

（3）对外投资决策，以确定在投资报酬与风险程度合理平衡前提之下的对外投资方案。

事业单位考试行政综合能力都包括哪些内容

事业单位考试行政能力测验考察的知识面相当的广泛，内容也是比较的复杂，所以考生需要长时间的训练，不断的积累行测知识。可以在在线题库做真题训练，专项训练，模拟训练等。综合能力分为综合管理类(A类)、社会科学专技类(B类)、自然科学专技类(C类)、中小学教师类(D类)和医疗卫生类(E类，含6种岗位)五个类别提供试卷。

事业单位考试又称事业编制考试，这项工作由各用人单位的人事部门委托省级和地级市的人事厅局所属人事考试中心（事业单位，考试中心命题和组织报名、考试并交用人单位成绩名单，部分单位自行命题组织实施）。目前尚无全国和全省、市统一招考，最多县级各个单位统一招考 ，一般规模大的采取网络报名，人数少则现场报名。

基层医疗卫生机构服务能力建设包括什么内容

加强基层医疗机构能力建设的主要指标

（一）基层医疗机构门急诊服务量占当地总门急诊服务量的55%以上；

（二）基层医疗机构的床位使用率达到50%以上；

（三）基层医疗机构门急诊静脉点滴处方比例＜30％；

（四）基层医疗机构门诊、住院抗生素处方比例＜30％；

（五）基层医疗机构与县级医院药品品种匹配率达80％以上；

（六）基层医疗机构急救知识和技能掌握率90％以上；

（七）基层医疗机构群众满意度90％以上；

（八）基层医疗机构一般手术能力和手术数量逐步提高；

（九）基层医疗机构中医药服务普及率达95％。

主要包括

加强基层医疗机构基本设施建设。

加大人才队伍建设与培养力度。

加强规范化建设

信息化能力建设 电子政务的安全保障体系包括哪些内容

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功能亮点：

1督查督办：有效分解、指派、沟通、监控任务，建立一套督查有力、管理透明、落实及时、处理合理的信息化行政督察模式和运营体系，实现 单位内部工作任务布置、工作进展及完成结果反馈、监查部门对工作进行监控督查，并对工作的进展及督办情况生成相应的督查报表，上报给领导或进行内部通报。

2政务公开：提供对外平台的数据开放门户，可展示需要公开的公文、档案、通知、新闻、事记等。

3大事记：提供可编辑的大事、要事的记录范围，例如人事变动事、重大事件等；提供上级对本级重要领导工作活动记录，本级重要领导工作活动，其他工作和活动等

4收文管理：企业内部正规收文处理。收文登记人将被发放的发文转成内部收文流程，按标准化办理流程，送交相关领导进行拟办和批示，并送给相关部门承办，传阅等。

5发文管理：企业内部正规发文自动化管理。拟稿人选择权限审批流程进行公文发起，送交相关领导进行审核、会签、签发等 *** 作，到办公室文书科进行发文登记、套红、盖章、分发、归档。

6档案管理：提供统一档案查询界面。可针对档案的类型、著录项进行高级查询；提供案卷管理、卷库管理、档案借阅、文件归档等。

7知识管理： 知识管理提供三 限共享，六种 *** 作权限控制，多种文件类型快速准确检索。

8领导门户：总览全局，方便领导 *** 作与管理。

9手写签批： 支持压感效果，根据用户用力大小来模拟真实字迹。

10费用管理：企业利用信息技术推行费用管理与控制信息化建设，一般需要从集团管理层面、业务 *** 作层面、财务管理视角及IT规划角度来综合考虑利用信息平台解决以上各层面存在的问题以及规划满足未来长远发展的思路。

1． 加强安全技术和产品的自主研制和创新。

由于电子政务的国家涉密性，电子政务系统工程的安全保障需要各种有自主知识产权的信息安全技术和产品，全面推动自主研发和创新这些技术和产品是电子政务安全的需要。这些产品和技术可以分为六大类：

·基础类：风险控制、体系结构、协议工程、有效评估、工程方法；

·关键类：密码、安全基、内容安全、抗病毒、IDS、***、RBAC、强审计、边界安全隔

离；

·系统类：PKI、PMI、DRI、网络预警、集成管理、KMI；

·应用类：EC、EG、NB、NS、NM、WF、XML、CSCW；

·物理与环境类：TEMPEX、物理识别；

·前瞻性：免疫技术、量子密码、漂移技术、语义理解识别。

2．电子政务安全产品的选择。

整个电子政务的安全，涉及信息安全产品的全局配套和科学布置，产品选择应充分考虑产品的自 和自控权。

产品可涉及安全 *** 作系统、安全硬件平台、安全数据库、PKI/CA、PMI、***、安全网关、防火墙、数据加密机、入侵检测（IDS）、漏洞扫描、计算机病毒防治工具、强审计工具、安全Web、安全邮件、安全设施集成管理平台、内容识别和过滤产品、安全备份、电磁泄漏防护、安全隔离客户机、安全网闸。

公务员依法行政能力包括哪些内容

公务员的依法行政能力，根据2013年12月，人事部，当时还是国家人事部，当时根据国家人事部发布的《国家公务员通用能力标准框架》中，依法行政能力的基本内容被规定为如下几条。

一，有较强的法律意识、规则意识、法制观念。

二，要忠实遵守宪法、法律和法规，按照法定的职责权限和程序履行职责，执行公务。

三，准确运用与工作相关的法律法规和有关政策。

四，依法办事，准确执法，公正执法，文明执法，不以权代法。

五，敢于同违法行为作斗争，违法宪法法律尊严。

行政单位包括那些

行政机关是依法成立的行使国家行政职权的行政组织，包括 以及有关功能部门(官僚机构)。行政机关资格的取得，应具备下列条件： （1）其成立获法定机关批准； （2）已由组织法确定了职责权限； （3）有法定行政编制并按编制配备了人员； （4）有独立的行政经费； （5）有办公地点和必要的办公条件； （6）通过公开的方式宣告成立。 行政机关要获得行政执法权，还必须有法律、法规和规章的具体规定。 国家行政机关：国务院及其所属各部、委各直属机构和办事机构；派驻国外的大使馆、代办处、领事馆和其他办事机构；地方各级人民 及其所属的各工作部门；地方各级人民 的派出机关，如专员公署、区公所、街道办事处、驻外地办事处；其他国家行政机关，如海关、商品检验局、劳改局（处）、公安消防队、看守所、监狱、基层税务所、财政驻厂员、市场管理所等。

1、IT咨询也可称为信息化咨询，它是对企业进行一次全方位的系统改造，主要涉及企业管理模式设计、业务流程重组、信息化解决方案设计与管理软件系统的实施应用。IT咨询工作范畴包含企业战略、愿景与任务、目标识别，策略性业务规划、企业IT架构规划、IT执行计划规划等

2、IT业务分析师一般是负责列出项目所需材料，保持业务秩序的初级技术人员。是企业IT专业技术的主要来源，通常需要具备一定的沟通和社交技巧来完成其职责。IT业务分析师工作范畴包括：项目经理、问题解决者、内部协调员、IT业务专家、成本核算师、运营专员等。

企业信息化总是经历风风雨雨，并伴着矛盾和挫折。当谈起公司的信息化实施时，许多CIO千言万语，感慨万千。当问到公司是否有制定IT规划？许多CIO却表现出沉默寡言。对于很多CIO来说，制定IT规划可能是捣弄一些数字，目的在于制定出IT部门工作计划和预算，以提供给高层参考和批准。事实证明，很多企业的CIO都是把IT规划想得太简单，诸如片面的听取软件供应商描绘的应用状况，兴奋之余而未加思考和详细规划。在实际实施中，没有充分估计到实施过程的艰难，也没有考虑到企业自身的实际情况。因此，多走了很多的弯路，尝试了许多折戟沉沙的阵痛，在前几年信息化实施中许多项目更是败报连传，以至于不得不做出项目暂停的决定。实际上对于CIO来说，规划一个完整的IT规划的过程往往需要考虑更多的因素，甚至是长时间的痛苦工作。为什么不重视IT规划？“IT规划，不就是做个计划吗这事容易，琢磨一下就可以了”，常常听到有CIO这样说。无疑，IT规划有时候拍拍脑袋可以得到答案，而费心费力做IT规划同样得到类似的答案，那么区别在哪里？道理很简单：从表面上看答案相差无几，然而冰山下面可就大不相同。两者最大的区别是CIO对信息化的看法不同，正是这种不同的看法却对信息化成果造成很大的影响。比如，前者往往是在随意的情况下凭着感觉实施信息化系统，一旦在实施的过程中碰到障碍，IT建设的合理性将遭到质疑，给信息化带来较大风险。而后者却是带着对信息化目标相对一致的情况下展开推进工作的。例如看上去非常相似的都是要实施ERP+PDM，但谁先谁后的问题有着本质的不同，需要充分考虑企业当前的技术水平、管理水平、企业风格等因素。在IT建设时，稍一不慎有可能谬以千里，拍拍脑袋固然可以得到答案，但在本质上，却是将信息化交付在沙堆的高楼之上。IT规划，本质上是在企业管理和IT之间搭起一座桥梁，然后从IT的角度看管理问题。任何一个企业在发展过程中都会碰到各种各样的业务问题，其中有些来自于战略、组织，也有的来自于IT;有些是局部的，比如客户信息的统一管理;还有的是全局的、系统性问题，比如库存居高不下等等。只有站在比较高的角度搜集、整理、分类，才能清楚地了解问题的涉及面，从而提出相应的解决方案。无论如何，IT规划实质是使企业有一次梳理业务问题的机会，并透过IT看管理。因此， IT规划是梳理业务问题，打开一扇解决问题的门，成功的IT规划往往亮点也是在这里。但以下的原因往往使企业轻视IT规划。(1)IT规划收益“不明显”，对投资产生顾虑IT规划收益“不明显”，这直接导致领导对IT规划投资产生顾虑。IT规划不像网络建设能够立刻实现通信，不像硬件投资能马上拥有实实在在的IT资产，甚至连IT软件应用也比不了，IT软件应用也能很快满足各个部门的业务需求。因此，决策者更愿意花成千上万的资金购买设备，也不愿花人力财力做IT规划，更谈不上实施规划。(2)IT规划与业务发展规划脱节IT规划的一个基本原则是：IT信息化规划与企业的业务战略相匹配，要支持和促进业务战略目标的实现。而实际情况通常是许多CIO在IT规划是拍“脑袋”和照搬其它公司的信息化规划，与本企业的业务发展规划脱节。在规划的时候经常犯的错误是，要么规划非常宏大，成空中楼阁，水中花。要么规划非常实际，成了解决具体问题的项目设计，没有整体化和全局的观念。(3)规划的时效性不够规划被轻视，时效性不够是很大的一个原因。在IT规划制定、论证和落实的过程中，企业的各种环境是瞬息万变的。这种瞬息万变的情况，大的方面甚至是企业战略转型，小的方面也可能是某个业务流程的变化，规划的适用时效如果把握不好，很容易落得“计划赶不上变化”的骂名。IT规划是多项目管理的必然需求“轻IT规划，重建设的战略”会存在一个很大的致命缺陷。一个很浅显的道理——事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。可惜大多数CIO等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，更多的时候是亡羊补牢，为时已晚，这正是IT规划意味深长的地方。我们都看过杂技表演“抛球”，杂技演员同时抛转四五只皮球。不仅如此，在抛球的同时，还能够分出精力来完成其他高难动作。如果把这些皮球视作一个个项目，那么CIO也需要掌握类似技巧来管理好多个项目的实施。否则，手头的项目就会像这些皮球一样掉落在地。从过去单个IT项目的实施，到OA系统、 ERP系统、CRM系统、决策支持系统等多项目的管理，是企业必然会遇到的一道坎。而且，多IT项目管理今后将是一个常态，越来越多的企业在同一时间内必须执行越来越多的IT项目。在有限的资源下，如何管理好IT建设已经是一个迫在眉睫的需要，而良好的IT规划，正是CIO破解多项目管理难题的有效方法之一。IT规划宜分步走，忌盲目好大喜功近几年，许多企业陆续上线了很多项目，ERP系统、OA系统、邮件系统、财务系统、CRM系统等。但逐渐也感觉到，这些系统在应用中各自为政，难以统筹运营，缺乏统一的企业门户。过高地估计困难、会削弱人们进取和拼搏的勇气和信心，使人们瞻前顾后;但盲目好大喜功，则会让IT建设陷于困境。IT规划能明确技术现状和方向，保证一定程度上业务模式与IT系统的松耦合，能使IT系统长期支持业务模式的变化和调整。制订IT规划、对规划进行论证是CIO的重要职责，但忙碌的结果，可以说是几家欢喜几家愁，有的IT规划顺利通过，有的规划则饱受指责，最后被冷落一旁。哪么应该怎样制定有效的IT规划呢？(1) 从老总的角度看问题做IT规划，一定要站在老总的角度看问题，不能光从IT角度就事论事，要从商业角度出发做规划。诸如目前企业生产经营的问题和现状是什么，老总主要考虑的问题是什么，方向是什么,IT规划应该围绕这个核心指导思想来进行。IT规划可以帮助一个企业通过分析IT现状、结合业务需求，制定出能够支持未来一定时间内业务发展的、适合企业远景和战略的IT策略及发展路线。在规划方面，务必要从容易成功的项目做起，解决当前企业经营中最迫切需要解决的问题，同时必须要量化IT投资带来的价值，用数字说话，要满足老总关注的利润重点，淡化IT规划效益“不明显”的弱势。(2)与核心业务相融合“凡事预则立，不预则废”，在开展IT规划时，要充分了解企业的核心业务以及高优先级业务的需求。了解哪些业务在企业中起着举足轻重的作用，并对业务能力现状和IT能力现状进行分析。业务能力分析是对企业各项业务活动的运作模式进行分析，揭示现状与企业愿景之间的差距，确定关键问题。IT能力现状分析是诊断企业信息化的当前状况，包括基础网络、数据库、应用系统状况，分析IT系统对企业未来发展的适应能力，给出IT能力评估。在一个IT规划中，应当首先考虑核心以及高优先级业务的需求，保证IT规划的结果不会对这些系统带来负面影响，同时IT规划的结果应是推动这些业务的健康运行和发展。在IT规划中，凡涉及到组织、人员、流程，尤其是涉及到核心业务的，应当首先在规划中体现出对现有环节的相融性而不是相斥性。从这种意义上说IT规划是企业的辅助规划，是为企业战略发展和业务发展规划服务。(3)从企业困境出发IT规划必须紧密结合企业当前发展趋势，不能太“理想化”。太高瞻远瞩，脱离企业当前的发展态势会得不到支持。就好比一个刚会蹒跚走路的小孩，你就拿出一份指导他大学选专业的规划一样得不到有效反馈。所以应该熟悉企业当前的发展规划，及企业发展的困境所在，找出企业管理环节中的薄弱点，突出企业急需解决的问题;然后，从IT角度结合企业发展困境去考虑如何提供IT支持，从而制定相应的规划。(4)两套规划，分层次以保证执行和落实作为CIO应当避免用一些专业术语去给老总做汇报，要简单明了地提出自己的规划。两套规划，一套给老总看，另一套是部门实施的具体规划。IT规划要分层次、分阶段与高层领导和业务部门进行充分的沟通。给老总看的尽可能多地阐述规划后给企业带来的利润点，给企业的利润提供多少帮助。而给实施部门的规划，则需要动员更多的部门参与规划编制。IT规划最终实施时需要很多部门配合完成的，在规划的时候就让更多部门参与进来，使他们认同规划，这样规划的可行性会得到很大提升，在IT规划决策时，反对的声音就会少很多。规划的结果要强调执行和落实，千万不要形成规划和实际实施两张皮，有时候很容易出现规划是规划，项目实施与规划脱节或者说跟规划无关。如果出现这样的情况，规划的权威性会大打折扣，最终使规划流于形式。(5)规划要考虑“规划冗余”所谓“规划冗余”是指要充分考虑未来各方面的情况，尤其是资源约束、外部变化等，做出不同情况下的多种方案，在执行中根据实际情况选择方案。当然，这些方案是有优先级差异的。对IT规划的实施风险进行分析，并指出如何规避各类风险，提高IT规划的成功保障程度。最后，要考虑预期外的事务，在实际的工作中，很多CIO抱怨规划安排得好好的，可是规划却赶不上变化，经常会有一些意外事件发生。

参考概念信息——（从笔记整理出来的，不知道你的字数限制和要求是什么，你觉得行就用当论文吧，内容少的话部分地方可以扩写一下，或在其中加几句名词解释什么的会更详细一点。） 内容主要来源：《信息系统开发与项目管理》——第九章：系统项目的进度、费用与风险管理从达到项目范围、进度和成本要求方面来看，许多项目是失败的。进度问题也是项目生命周期内造成项目冲突的主要原因。而进度管理就是要采用一定的方法对项目所包括的活动及其之间的相互关系进行分析，对各项活动所需要的时间进行估计，并在项目的时间期限内合理的安排和控制活动的起始与结束。对于一个项目团队而言，不论是谁，不论是属于哪一个范围领域里的项目开发，我们都有一个共同的目标：在预算内按时开发符合客户真正需要的高质量产品/软件。那么就需要我们对此做一个合理的有效地项目规划。进度管理是项目管理中一个至关重要的方面，项目经理通过使用一些基本的项目管理工具和技术，来协调各种资源的投入，改善时间管理，并最终实现项目总体目标，满足项目各干系人的需要。虽然项目延期不一定代表项目失败，但是会引起客户的不满，降低团队信誉与口碑，所以项目经理必须具备争分夺秒的时间观念。通过学习，我了解到进度管理包括两大部分——项目进度计划的制定和项目进度计划的控制。进度计划凡事预则立，不预则废。做任何事都要有计划有条理，做到条度有方，有条不紊才能更好的实现项目最终结果。为了使项目能够按时的并且完美的完成，在项目开始之前制定一份切实可行的，科学的项目计划是非常必要的，它能为项目的实施过程中的进度控制以及人力资源和各种资源的分配提供依据，也能够为项目实施各方面相关内容在时间上的协调分配提供依据。为保证项目进度计划的科学性和合理性，在编制进度计划前，首先必须收集真实、可信的信息资料，以作为编制进度计划的依据。一个详细的计划一般包括以下几个步骤：确定完成项目需要哪些特定活动，明确每项活动的职责；确定完成这些活动的先后顺序；估算每项活动所需要的时间和资源；制定项目计划和预算。进度管理中，包含进度计划、项目的关键路径、进度控制三大模块。进度计划需要有项目计划与进度安排两部分内容。一、项目计划（1） 工作分解结构与责任矩阵。首先要确定项目的目标，预期的结果或最终产品。接下来确定需要执行哪些工作要素或活动来完成它。最后用责任矩阵表示完成工作分解结构中工作细目的个人责任。（2） 制定网络计划。由于工作分解结构仅生成工作范围，责任矩阵也只是针对生成的工作范围进行了责任分配，并无时间，资源的约数，也不十分明确活动之间流程的顺序与关联。所以还必须依赖网络计划技术来完成。网络计划技术在项目的计划，进度的安排和控制由许多相互关联的活动组成的项目时是非常有用的。此外，它还对关于项目的信息沟通也是很有用途的。通过学习，有两种网络计划发放，计划评审技术和关键路径法。二、进度安排这部分流程会帮助我们解决项目管理中估计每项活动的工期；确定每个项目的预计开始与完工时间；在项目预计开始时间的基础上，计算每项活动的开始与完成的最短时间；利用项目的要求完工时间，计算每项活动必须开始的时间和完成的最长时间；确定每项活动能够开始（或完成）与必须开始（或完成）时间之间的正负差值；确定关键（最长）关键路径。 项目的关键路径，此部分包含利用关键路径分析平衡进度计划、缩短项目进度的技术和更新关键路径数据的重要性三部分内容。项目的关键路径贯穿整个项目的生命周期，是一系列决定项目最早完成世间的活动。所以要受到高度的重视，不可忽略或简化。而缩短项目进度的技术在条件允许的情况下可以提高团队工作的效率，降低成本完成合格的产品，在预期内提早交付成果。更新关键路径数据的重要性可以更好的完成项目活动，减少错误发生率，并且给出一个新的项目估计完成时间。 项目进度控制。包括项目控制过程和项目控制的方法。此部分大致包含四个步骤：分析进度，找出那些地方需要采取纠正措施；确定应采取的纠正措施；修改计划，将纠正措施列入计划；重新计算进度，估计纠正措施的效果。通过项目进度管理的学习，我进一步的了解了项目管理的又一个流程，并且了解了……（结尾 …… 省略 、字数大概可以控制在大于1800）

一、IT营运管理方法论现今的企业为了强化自己在这个新世纪的竞争力，导入了ERP系统、供应链系统、CRM系统、决策支持系统、知识管理系统等等，这些系统最后都要进到企业的IT营运体系中。当我们透视解决方案生命周期时，可以看到，所有的解决方案最后都要进到企业的IT营运体系中，为企业员工所使用。如果IT的整个营运管理做得不好，那这些花大钱建置起来的系统再好功能再强也没有用，因为使用者根本无法顺利地使用它们。某大型电子公司，共运行了四十多个应用系统，当他的信息主管被问到，哪一个系统最重要时，他回答：「IT的营运与管理最重要！唯有好的IT营运管理，才能让公司上上下下好好的用每一个系统。」这个见解实在是一针见血。既然IT营运管理非常重要，那么如何提供好的IT 服务，对IT 主管或CIO 而言当然是非常重要的课题。答案是采用更新的技术或添购功能更强的设备吗？在1999 及2000年Gartner Group 广泛访问企业CIO 有关服务或应用程序无法使用(downtime) 的原因。结果大家最常认定会出问题的技术或产品(包括硬件、软件、网络、电力失常及天灾等)，其实只占了20%，那么占大宗的是什么呢？我想你已经猜到了，作业程序(Process) 失误就占了40%，另外作业人员(People) 疏失也占了40%。作业流程失误包括变更管理(Change Management) 没有做好、超载、没有测试等等程序上的错误或不完整。作业人员疏失包括忘了做某些事情、训练不足、备份错误或安全疏忽等等。Gartner Group 这份访查结果正是80/20 法则的再次印证。我们常想要把系统的可用度提高，当然就是要花大钱购买标榜可提高可用度的硬件或软件。孰不知这个部分事实上只占了系统停机原因的20%。如何做好IT 服务管理，首要工作当然是加强流程和作业人员管理，因为那才是造成系统无法使用的主要原因－ 两个原因加起来共占80%！我们常听人家说大型主机(Mainframe) 的 系统比较稳定可靠，所以经过了这么多年还是有许多企业愿意花大钱继续一年年采用。其实真的是它的系统软硬件更好吗？恐怕并不尽然。我们知道，大型主机系统 有着一套完整清楚的系统运作规范可遵循，人员在训练时花在运作程序方面的心力绝对不亚于系统软硬件，甚至是更多。有了严谨的程序，加上完整的人员训练，自 然就可以把那80%的系统停机风险降到最低。那么是否有方法论，可以用来建构企业内IT 服务管理而且是主要IT 厂商都支持的呢？

二、什么是ITILITIL（Information Technology Infrastructure Library）是信息系统运营与服务管理标准，用于定义IT部门管理工作中需要的各个工作程序(Process)，以及各个工作程序之间的相互关系。在跨国公司IT经理中素有"IT界MBA"之称。80年代中期，英国政府部门发现提供给其的IT服务质量不佳，于是要求当时的政府计算机和电信局（CCTA），启动一个项目对此进行调查，并开发一套有效的和可进行财务计量的IT资源使用方法以供本国的政府部门和私有部门使用。同时，这种方法还应该是独立于厂商的并且可适用于不同规模、不同技术和业务需求的组织。这个项目的最终成果是一套公开出版的IT服务管理指南，即ITIL（Information Technology Infrastructure Library）。虽然ITIL当初只是为英国政府开发的，但是在90年代初期，它很快就在欧洲其它国家和地区流行起来。到90年代中期，ITIL成为了事实上的欧洲IT服务管理标准。90年代后期，ITIL又被引入到美国、南非和澳大利亚等国家和地区。2001年英国标准协会（BSI）在国际IT服务管理论坛（itSMF）年会上正式发布了以ITIL为基础的IT服务管理英国国家标BS15000。2002年BS15000被提交给国际标准化组织（ISO），申请成为IT服务管理国际标准。国际标准组织已接受这个申请，并为此设立了一个专门工作组。该标准有望在2006年前后生效，可以说，ITIL已是事实上的国际IT服务管理标准。ITIL的目的是帮助企业降低IT运营管理成本，并且提高IT服务水平，提高业务部分的满意度。

三、ITIL的核心思想ITIL它并不是一套理论模式，它所根据的是最佳的实际经验。其中的许多经验不但广为人知，而且有无数的IT机构都是采用它来提升IT服务的效率及加强IT部门间的横向沟通。这套方法论历经了十数年的考验，证明它是最被IT业界广为接受的一套经营IT经验指南，等于是IT管理的业界标准。ITIL将IT的工作分为两大类：分别为《服务支持》（《Service Support》）和《服务提供》（《Service Delivery》Service Support针对的是一般系统的运作部分，目的是让使用者可以顺利存取到IT服务。其中包括Service Desk、事件处理与追踪、问题处理与追踪、系统变更、系统配置设定的记录与维护，以及版本的发行与控管。第二大类Service Delivery则是针对IT部门对客户提供信息服务时应有的工作程序。其中包括服务层级的约定与管理、IT服务的财务管理、系统可用度管理、系统容量的测量与未来规划、灾难情况的业务持续运作规划与系统复原。《服务支持》（《Service Support》包括如下流程：

1 事件管理（Incident Management）: 识别偶发的事件。

2 问题管理（Problem Management）：对服务台识别的偶发事件的潜在原因加以诊断，安排改正IT基础设施的错误并进行问题预防指导。

3 变动管理（Change Management）：变动管理过程确保使用标准方法和规程有效且迅速处理所有变动。变动管理旨在提高组织的日常运作水平。

4 配置管理（Configuration Management）：识别、控制、维护和检验现有的包括基础设施和服务在内的IT资产。

5 发布管理（Release Management）：通过控制软件、硬件的发行和版本确保信息系统资产的安全，并消除不同版本引起的潜在问题。 《服务提供》（《Service Delivery》）包括如下流程：

1 服务水平管理（Service Level Management）：服务水平管理的目标是通过协调IT用户和提供者双方的观点，实现特定的、一致的、可测量的服务水平，以为客户节省成本、提高用户生产率。

2 可用度管理（Availability Management）：可用性管理的目标是优化IT基础设施的性能，它的服务和支持的组织。可用性管理导致成本节省的、持续的服务可用性水平，这种服务可用性确保业务满足其目标。

3 能力管理（Capacity Management）：使组织在危机出现时管理资源并提前预测需要的额外的能力。它描述了计划、实施和运行该过程必需的规程。

4 持续性管理（Continuity Management）：在尽量少的中断客户业务情况下，提供IT服务，并在IT系统出现问题时，以可控的方式恢复。

5 财务管理（Financial Management）：确定IT服务的成本核算，设定预算，监督预算执行情况，根据提供的服务收取费用。 针对ITIL管理流程的具体实现，ITIL标准又将实现工具分为三类：Process Management Tools—过程管理工具Analysis Tools—分析工具Execution Tools—执行工具 四、XX银行IT管理规划建议全面实施ITIL模式对任何IT企业都至关重要，但在实施时通常需要循序渐进，并且要从最急迫需要解决问题处入手。最重要的是要采用统一的符合ITIL标准的信息架构。另外，在实施前，切记先记录下现有环境数据，以便随着时间的流逝来衡量成效。我们建议xx银行将规划分为：短期目标，中期目标，长期目标三个阶段实施，从而构建符合ITIL标准的IT服务和管理平台。短期目标：达到目的1）立符合ITIL标准的统一的信息架构（altiris notification server）

2） 保证统一的配置管理数据库（Configuration Management Database）

3）实现变更管理、配置管理、问题管理变更管理（Change Management）为何要做变更管理呢？这里举两个因为变更管理没做好而蒙受重大损失的例子来说明。2001 6 ，NASDAQ当机长达半天，原因是 *** 作人员做了一个未经测试的变更动作，结果导致整个系统停机。同样也是在2001年6月，NYSE在半夜做了一个软件变更的变更动作，导致部份系统当机，无法完成股票买卖交易。这两件事都上了报纸及新闻头条，包括华尔街日报、CNN 及CNBC等等。这反映出了变更管理真的很重要，一旦没有做好它，企业的关键任务(Mission Critical)系统就会受到影响。以银行业为例，只要是IT部门当机一小时，其导致的结果可能是全体员工要花上数倍或甚至是数十倍的时间来补救，而且因为分行里客户大排长龙，负面报导上了晚间新闻及报纸，企业形象受损的损失更是无法估计。这也可以说明为何企业CIO 把变更管理视为第一要务。为进行变化管理，IT组织中应该有变更管理员（Change Manager）及CAB（Change Advisory Board）的编制。变更管理员是全程负责监督RFC从提出到结案整个过程的人。CAB代表是变更咨询委员会。配置管理：在公司内，通常会做所谓的资产管理(Asset Management)，也就是把每项公司资产是何年何月何日购入、哪一个会计科目、负责人是谁等信息记载在数据库中，这是一般传统的资产管理方式。但是实际经验显示，如果用这种方式来管理IT相关资产，包括硬件、软件、网络等等，结果会因为记录的信息太过简化而衍生出许多问题。IT资产的管理所必须记录的信息要比一般资产多得多。目前有经验的IT部门都有一套方式来记录IT资产。但是IT资产的管理难道就只是详尽记录它的型号版本等等这些规格信息而已吗？其实这是不够的，还要包含该项资产所有的配置设定，以及它与其它IT资产之间的相互影响关系。这些配置都会输入到所谓的「配置管理数据库」(CMDBConfiguration Management Database)中。准确而完整的CMDB是相当重要的。因此要有一个机制来提供这个信息，这个机制就是配置管理(Configuration Management)。配置管理可存取并提供IT资产正确信息和这些资产间的关系，还能提供对系统的影响及趋势分析，降低未经授权软件的使用情形，以及控制所使用的IT资产。问题管理问题管理的目标就是要找出事件或问题发生的真正原因，并找出对策或步骤来解决问题。我们常说要对症下药。没有针对原因来解决问题，可能可以让服务暂时还可以使用，但如果错误原因没有被消除的话，将来还是会发生问题，事件还会再重复发生─ 进而再度影响IT服务的提供。这 也就是为什么要有问题管理的原因。唯有找到原因，才能解决问题，避免同样的问题一而再，再而三的发生。问题管理分成两个部分，一个是被动的部分─等事件通 报变成问题，再来分析问题，找出问题发生原因，加以诊断，再提出解决方法及步骤。一个是主动的部分，分析趋势，事前先找出可能潜在的问题，主动提出解决方 法及步骤，预防问题将来发生。

4） 对应altiris工具

配置管理Configuration Management 过程管理工具/分析工具/执行工具

Altiris Architecture- altiris notification server 建立统一的信息管理架构

Altiris Inventory solution 资产管理

Altiris web reports 报表分析功能

Asset Control solution 固定资产管理，建立最完整统一的资产信息及相关联信息

变化管理Change Management 分析工具

Altiris Inventory solution 资产管理

Asset Control solution 固定资产管理

Altiris web report 报表分析功能

Application Metering Solution 应用软件管理

执行工具

Altiris software delivery 软件部署与升级管理

Altiris client management suite 客户端 *** 作系统部署、升级；软件的部署与升级；微软补丁自动安全管理；远程控制等。

问题管理Problem management及事件管理 Incident management 分析工具

Altiris Inventory solution IT 资产管理

Asset Control solution 固定资产管理

Altiris web report 报表分析功能

Application Management Solution 应用管理

执行工具

Altiris Deployment Solution 系统部署、升级和管理

Application Management Solution 应用管理

Carbon Copy Solution 远程控制

中期目标：达到目的：实现事件管理、持续性管理（Continuity Management）、可用度管理在现今全球化经济社会下，可用度及IT服务持续性管理可说是最举足轻重的两个重要程序。营运服务能否持续每天24 小时，一周7天地正常运作，变得愈来愈重要。可用度能左右顾客满意度，并且能快速的影响企业整体声誉及业务是否成功。IT服务持续性管理程序是要确保正常可用的解决方案发生问题后，依然能够持续提供另一个等级的IT服务给客户。从这个观点来看，可用度管理及IT服务持续性管理的关系非常密切。这两个管理程序都是试图减小IT服务的可用度危机。可用度管理的焦点主要是集中在处理日常可能出现会影响到可用度的危机，如果无对应的反制措施或反制措施没有办法完全涵盖或应付时，这些危机就由应变计划及IT服务持续管理程序来处理。IT服务持续管理程序分做3 个步骤。第一步是取得Service Level Agreement，然后分析及找出每层的危机，将IT服务分成下列层级：服务、应用软件、中介软件、 *** 作系统、硬件、网络、环境、外在影响因素。第二步是提出这些紧急状况的解决方法；这包括两个部分：第一个部分是Failover，第二个部分是Recovery。Failover 包括有几种选择：Cold Standby、Warm Standby 及Hot Standby。第三步则是制作应变计划。对应altiris方案：

服务水平管理（Service Level Management） 过程管理工具/分析工具/执行工具

Altiris helpdesk Solution 建立统一的service desk

持续性管理（Continuity Management） 分析工具

Altiris Site Monitor Solution 网络站点监控模块

Altiris Monitor Solution 服务器监控模块

Application Metering Solution 应用监控模块

执行工具

Altiris Recovery Solution 恢复模块

长期目标：达到目的：IT财务管理分析（Financial Management）

IT财务管理分析Financial Management） 过程管理工具/分析工具/执行工具

Altiris Contract Management Solution 合同管理

Altiris TCO Management Solution IT 总体拥有成本分析

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