供应链协同数字化

供应链管理战略有哪些

供应链管理的看法与风险以及对策 上了一学期的课，对供应链管理也有了一些看法与认识。下面我带来的供应链管理战略有哪些。

1供应链合作战略

供应链战略合作伙伴是指一种基于高度信任，供应链成员间共享竞争优势和利益的长期性、战略性的协同发展关系，它能对外界产生独立和积极的深远影响。以下几点是在选择战略合作伙伴关系时的考量标准：

(1)战略价值：指与可能的合作伙伴的有价值的合作项目及其产品和服务对于企业的短期、中期或者长期战略的积极的正面的影响。主要指标包括战略一致性与适应性、增长的潜能、品牌影响力、产品与服务的可获得性和可靠性、替代产品与服务的可获得性、与现存供应商关系的兼容性和协同性、对核心能力的影响、新产品与服务进入市场的速度等。

(2)商业价值：指能从有价值的合作项目涉及的产品与服务中所能获取的商业利润。主要指标包括产品或服务定价、总成本减少程度、单位成本减少程度、运营成本与花费减少程度等。

(3)合作意愿：指可能的合作伙伴正在实行或者准备实行合作的积极程度。主要指标包括可依赖的程度、与合作方组织共事的意愿、信息共享的质量与水平、信息的开放性与透明性、影响核心能力的意愿、共担风险的意愿、增强合作与联盟原则的意愿、对合作关系各个层次上的支持等。

(4)综合能力：指合作伙伴的能力以及一起合作共同完成有价值项目的实力。主要指标包括技术能力、财力、研发能力、产品与服务的差异性及支持系统、产品与服务的生命周期管理能力、以前合作与联盟的经验、风险管理能力和创新能力等。

相互信任是巩固制造商与供应商的战略合作伙伴关系的基础。相互依赖性强，应该制定共同的战略和运作目标，以促使双方从长期战略合作关系中获得最大的利益。建立合理的收益分配机制，从而稳定双方的战略合作伙伴关系;定期对合作模式和效果进行评估和修订，为未来的合作打下坚实的基础。

2供应链竞争战略

随着IT(Information Technology)技术的发展，企业面临的竞争是以全球企业为平台的全球市场竞争环境，而且信息传递的无障碍和无时滞。因此使得响应时间成为第一位的竞争要素。另外，企业面临资源获取的难度、社会利益的压力(如环保要求)、客户在产品的个性化、及时化、平民化和便利化等消费需求的变化等，对企业供应链管理提出了更高的要求。供应链管理必须要建立一个具有快速反应能力和以客户需求为基础的系统，能充分体现信息技术在供应链各个环节中的作用，提高整个供应链的效率，从而降低整个供应链的成本、库存和物资储备成本，满足客户的各种需求。

市场经济的本质是竞争，核心竞争力是持续竞争优势的源泉，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效的能带来超额利润的独特的能力。核心竞争力也是企业赢得竞争的基础和关键。对供应链管理来说，加强企业特别是核心企业的核心竞争力的培养，尤为重要。要培养企业的核心竞争力，就要集中企业资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后企业核心竞争力的要素。如何提升企业核心竞争力，应从锁定目标、集中资源、提高和储备知识技能、战略定位等做起。

3供应链文化战略

供应链文化，是指供应链企业在长期交往中逐渐形成的共同信念。它包括价值观、经营哲学、道德准则、管理制度、员工心态，以及由此表现出来的企业共同的风范和精神。它所倡导的信任与合作精神、商业理念和行为规范、积极创新和奋发向上的事业态度，是供应链运行机制的文化基础。必须对供应链中各节点企业的文化进行系统整合，增强其间的亲和度，以便有效地消除供应链中各种文化的摩擦以及由此造成的系统内耗。当前，制定和实施集群文化战略要做好以下四个方面的工作：第一，培养合作共赢意识。在供应链中企业之间的经营关系不再是零和博弈关系，而是一种正和博弈的双赢关系。在合作中，既要考虑自身利益，还必须考虑供应链上其他企业的利益。第二，确立整体优化思想。在供应链中，客观上存在着企业个体利益之间、个体利益与整体利益之间的冲突。要解决这种冲突，需要一定的思想基础即供应链上的企业都要有整体优化思想。第三，提倡相互信任精神。美国学者戴明曾经指出：“一个系统要想实现效率最大化，信任是必不可少的。如果没有信任，人员、团队、部门以及分公司之间就不可能合作。如果没有信任，每一个成员都将致力于保护自己的眼前利益，这将会对自身以及整个系统造成长期的损害。”第四，培育风险共担理念。在供应链运作过程中，存在着预测不准、需求不明、供给不稳定等现象，甚至形成“长鞭效应”(即需求朝着供应链上游方向被逐级放大的现象)。链上企业对自身利益的本能追求，使合作自始至终都存在着道德风险。所以，在供应链管理中要培育利益共享、风险共担的理念并付诸实践。

4建立供应链战略联盟的整体绩效评价指标体系

(1)战略联盟的整体绩效评价指标体系设置的原则

供应链绩效评价的原则包括：①供应链绩效评价必须直接与供应链绩效战略相一致，同时也要和各公司的战略相容。指标的选择应和组织的战略目标相一致，绩效评价方法要与战略目标相一致。②必须考虑非财务指标。主要目的就是要考虑到非财务指标在评价中的主要地位。③绩效评价指标应该利于基准的确定。④绩效标准必须处于评价单位的直接控制之下。⑤绩效指标应当简单易行，能够给出准确的目标和计算方式。⑥绩效指标能够提供及时的反馈，同时考虑到前馈信息的重要性。⑦绩效指标能够激励组织进行持续的改进，而不只是监控。⑧相对比例指标要优于绝对指标，客观指标要优于主观指标。⑨各个指标之间。

(2)供应链战略联盟的整体绩效评价指标体系

过去文献资料对供应链整体绩效进行评价时是从顾客价值和供应链价值这两个方面入手。随着科学技术的进步和生产力的发展，信息时代已经到来，必须考虑供应链的发展能力和潜力。

本书论述供应链管理作为企业成长的根基，如何融入到企业管理体系中，从企业管理各层次的内在联系中探讨相关理论与方法的运用问题。本书的主要内容将围绕四个层面的问题展开：如何从战略视角认识与把握供应链管理；如何做好供应链系统的设计、构建与诊断；如何做好供应链系统的管理和控制；如何做好供应链系统的运作管理。

作者简介

姚建明中国人民大学商学院副教授，博士生导师，管理学博士，清华大学经济管理学院博士后。长期从事现代企业管理、企业战略管理、供应链管理、运营管理、电子商务与物流管理等领域的理论与企业 *** 作实务的研究、教学和策划工作。在国内外管理类重要期刊、会议等发表论文一百余篇，出版管理类专著和教材多部。曾兼任多家机构及企业顾问、为多个行业的多家企业进行管理咨询和战略、运营方案的策划。主持和承担国家级、省部级课题十余项。荣获中国人民大学“十大教学标兵”称号。

前言

供应链管理的思想仅有二十多年的发展历史，但这二十多年恰好是世界环境风云突变、竞争日益白热化的特殊历史时期。其间，很多企业倒下了，但仍有很多企业在逆势中做出了骄人的成绩。随着人们对企业外部资源价值的认识，越来越多的人将企业的成功归因于供应链的成功。正像原通用电气（GE）董事长杰克·韦尔奇所说：“如果在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争”；国际供应链管理专家马丁·克里斯托夫也认为21世纪的竞争是供应链和供应链之间的竞争而非企业和企业之间的竞争等等。一时间，如何做好供应链管理成为了企业关注的焦点。

近年来，本书作者围绕供应链、物流、运营及战略等方面进行了广泛的企业培训工作，更多地了解到来自各地区、各行业不同层次管理人员（如EMBA、MBA、EDP、职业经理人、企业内训和短期培训学员等等）对于学习、理解以及运用供应链管理的一些心得与诉求，逐渐总结出一些重要结论：

首先，不论从理论发展还是实践成果来看，供应链管理对企业而言非常重要，学员也普遍接受和认同这样的观点。但为什么重要？其重要性体现在什么地方？这些问题并不是十分清楚。供应链管理是否和其它领域的管理（如战略、人力、财务、营销管理等等）一样，也应该成为企业成功的“重要管理方面”？这是很多管理学习和实践者感到困惑的地方。

其次，普遍观点认为，供应链管理属于运营管理的一部分内容，因而在运营管理的书籍中总有章节会谈到供应链管理的问题。然而，供应链的本质究竟是什么？它和企业的运营之间到底有什么样的关系？它和其它企业管理领域（比如战略管理、人力资源、组织行为、公司制理、财务、领导力、商务谈判、涉外法律、信息化等等）之间是完全独立的还是有内在的紧密关系？特别是，它和我们熟知的物流管理之间又有怎样的联系与区别？而在现实中，不论是管理类书籍还是培训讲解过程中仍然有“供应链就是物流”的观点存在，但实际上二者之间的关系究竟是怎样的？二者能够给企业带来的价值分别体现在什么地方？这些问题往往也是管理者感到非常困惑的地方。

再有，如何运用所学知识做好企业的经营管理是管理者学习的目的，供应链管理也不利外。然而，由于一直以来有关供应链管理的书籍或培训课程中所涉及内容较多（比如订单管理、采购、库存、运输配送、供应商选择、谈判、客户服务、供应链绩效、供应链计划、供应链战略、服务供应链管理等等），所涵盖知识点的随意性很强，导致供应链管理的知识结构没有系统性，无法把握供应链管理的核心价值所在，应用起来也非常困难。例如，学完供应链管理之后可能知道如何做好供应商选择、谈判，如何做好流程优化、生产计划、采购、库存等等，而这些内容实际上又回归到了传统运营管理的范畴。供应链管理学到哪里去了呢？这也是广大管理者感到疑惑的地方。正如学员们所反馈的：“这些零散的非系统化的供应链和物流管理知识，很难把握和运用，往往让我们顾此失彼”。这种以偏概全的认知方式使人们对供应链管理的认识产生了偏差，很难较好的将其运用于企业管理实践。

作为管理知识的'传播者，我们不得不正视上述这些现象以及问题的存在。通过分析这些问题背后的原因，基于对新时期供应链管理思想的再思考，同时基于大量培训经验的总结以及学员的学习反馈，重新梳理和设计了企业供应链管理的核心内容框架，这使得本书得以诞生

撰写本书主要有如下三个目的：

首先，真正做好一个企业需要从“根基”做起。“十年树木、百年树人”，做企业也不例外，不可能一蹴而就。“根”扎好了，企业运行的就会比较平稳，辨析机遇与挑战、抵御各类风险的能力也就会比较强。企业的根基到底是什么？实际上，就是供应链网络。我们更有信心相信读者阅读完此书后会对这一问题有更加清楚和明确的理解。给读者剖析出企业的运行之“基”无疑是本书最重要的撰写目的之一。因为没有“根基”企业本身就无从谈起，更谈不上企业的战略定位与各个层面管理控制问题的合理与否。

其次，企业的战略定位与运营是建立在供应链这一“根基”基础之上的。企业能否做好战略定位，能否做好内部各个层面的管理和控制活动，关键是要了解这一“根基”同企业各项经营管理活动之间的内在关系。而将这些重要关系清晰地展现在读者面前是本书撰写的另一大目的。相信读者在阅读完本书以后，对“供应链管理到底应该做什么？应该如何做？”会有一个非常清晰的思路，这是我们学习供应链管理的核心目的。

再有，随着企业管理学科的不断发展，围绕企业管理的理论与方法越来越多，令人应接不暇。但不难发现，有些方法的理论基础是完全相同的。因此，如何从中甄别出特别有价值，值得去学习、创新与运用的理论与方法是学习企业管理过程中必须重视的环节。本书除了重点介绍笔者在管理实践中所摸索出的若干重要方法以外，避免不了要给读者介绍一些国内、外公认的供应链管理方面的经典理论与方法，但是不会就方法而论方法，而是将其融入到供应链这一“根基”引导下的企业管理体系当中，从企业管理各层次的内在联系中探讨理论与方法的运用问题，便于读者对其进行深刻理解、辩证思考、全面掌握和灵活运用，这是撰写本书的第三个目的。

基于此，本书内容将通过如下四编进行阐述。

第1编：供应链管理的战略视角。

第2编：战略视角下的供应链构建。

第3编：战略视角下的供应链管控。

第4编：战略视角下的供应链运作。

其中，第2-4编构成了供应链管理的重要内容框架，也是我们在企业管理实践中需要做好的三个方面：第2编探讨的是企业的供应链网络如何设计、构建与诊断的问题（简称建网），第3编探讨的是供应链网络如何管理与控制的问题（简称管网），第4编探讨的则是如何在供应链网络中进行运作的问题（简称用网）。只有这三个层面的供应链管理工作做到位，企业才能够良好的生存与发展起来。

在本书的编写过程中非常注重学习者思考与实践能力的培养。除了在每章之后提供案例及问题供读者深入分析和思考之外，基本上在每个知识点中都安排了学习者的实战环节——“供应链管理实践”。如果管理者在学习过程中能够花费一些时间和精力认真完成每一个实践环节所要求的任务，或许会有意想不到的收获。

一本管理类书籍的功效不在于能够向学习者介绍或罗列多少成熟的知识点，而在于如何引领学习者系统性的把握分析和解决问题的思路。

学好管理，不等于准确记忆了很多国际公认的管理理论，也不等于了解了很多成熟的管理方法，关键在于能否充满自信的告诉自己：“在企业管理过程中的每一个环节，我们应该如何去做，为什么要这样去做。”

在本书的编写过程中，中国人民大学出版社的丁一主编给与了大力支持与帮助，在此表示衷心感谢。

希望本书的出版能够有助于读者从新的视角认识与把握企业的供应链管理，让供应链管理真正成为我们认识企业本质、提升企业绩效、使企业良好发展的重要根基。

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合作伙伴的粗筛选：从企业战略的角度来检验是否需要建立供应商合作关系，以及建立哪个层次的供应商合作关系。合作伙伴的细筛选：确定挑选合作伙伴的准则，评估潜在的候选企业。 供应链企业间合作的理论基础 1、选择供应链合作伙伴的原则 基本考虑 合作伙伴必须拥有各自的核心竞争力 拥有相同的价值观和战略思想 原则 工艺与技术的连贯性 企业的业绩和经营状况 有效的交流和信息共享 合作伙伴不要求过多，而在于少而精 2、供应链合作伙伴选择的方法 直观判断法 招标法 协商选择法 采购成本比较法 层次分析法 神经网络算法 3、供应链合作伙伴选择的步骤 合作伙伴的粗筛选：从企业战略的角度来检验是否需要建立供应商合作关系，以及建立哪个层次的供应商合作关系。 合作伙伴的细筛选：确定挑选合作伙伴的准则，评估潜在的候选企业。 合作伙伴的精炼和确认：正式建立合作伙伴关系 合作伙伴的跟踪评价：维持和精炼合作伙伴关系，包括增强彼此间的合作关系或解除合作伙伴关系。 4、供应链合作伙伴的评价与选择 需求和必要性分析 确立合作伙伴的选择目标 建立合作伙伴评价标准 建立评价小组 合作伙伴参与 评价供应链合作伙伴 实施供应链合作关系 5、建立供应链合作伙伴关系注意的问题 相互信任 信息共享 权责明确 解决合作伙伴之间问题的方法和态度

      首先，根据业界公认的供应链运营scor模型，任何企业的供应链与上下游企业都密不可分，我们常说的三流（信息流、资金流、产品流（物流））实际上也是在整个链条中流通。而企业数字化的本质上其实也就是实现这三流的数字化，要想抛开你的上下游而独自实现高水平的数字化，显然不太可能。 

图1：scor供应链运营模型 

       其次，大家都是整个供应链的一环，那么谁来推动上下游的协同数字化呢？笔者认为，在实际的产业链、供应链的运作过程中，必然有企业在整个供应链中占据优势地位，对整个供应链或者供应链中的大部分企业的资源配置和应用具有较强的直接或间接影响力，而且对整个供应链的价值实现予以最强烈的关注。我们可以称其为链主角色，其在整个链条中的能力最强，因此链主角色有责任也最适合来推动整个链条的数字化。毕竟能力越大，责任越大。 

        前面我们谈到了供应链协同数字化的必要性，那么具体如何实现呢？笔者将会结合所在企业的实践从客户、供应商两侧来分别阐述。 

       客户侧协同最重要的内容自然是快速准确的获取客户的需求。有一些主要面向C端用户的企业如天猫、京东这样的电商平台，其从用户浏览到添加购物车再到下订单发货，所有的动作用户都天然的在商家提供的电子化平台中完成，其整个过程天然就实现了数字化，当然也用不着数字化转型，它们也被称为原生数字企业。

        但传统的尤其是面向B端客户的制造型企业在与上下游合作的过程中，依然有大量的业务在线下完成。毕竟面向B端的需求存在着大量产品的定制化，而及其带来的业务复杂性需要大量的线下沟通。所以大多数企业基本也只是借助了标准化的信息系统实现了需求确定后的内部录单及发货管理过程。

这种情况下很难用单一的方法来实现协同数字化。需要将客户及需求分门别类，采用相对应的数字化协同方案。

        对于这些客户，提供较为标准化的产品或者是有限差异化产品（不同配置选配式产品），数字化协同可以通过建立专业化垂直电商平台完成，通过提供快速、专业的产品选配、报价等服务，引导客户直接在平台中完成下单、定金、发货、付款等 *** 作，形成数字化协同闭环。这种方式，对企业提供的产品及服务有较高的标准化、规范性要求，同时对供应链的交付时间及服务可视化也有很大的挑战。实际上，业界已经存在大量的专业类采购电商平台，不仅链主企业们自己在做，还有大量的渠道商代理商也在做。 比如某五金行业链主企业的云采平台、某代理多家电子元器件渠道商的电商平台 等等。

        对于这类客户，大多数企业的做法，是开发专业的经销商、代理商管理平台，支持其在线上完成订货、下单、付款、发货等业务 *** 作，这类专业系统往往会融入大量企业对经销商的管控策略，如订货策略、资金策略、防窜货策略等等。如业界经销商管理做的较好的格力、oppo、VIVO等都拥有强大的专业系统实现其与经销商的数字化协同。

        既然是大客户，一方面意味着复杂的产品定制化，很难通过标准化的产品和服务满足，需要大量的需求确认工作。另一方面，大客户也意味着强势，不会配合使用企业提供的系统或自助下单平台。但换个角度，大客户同时也意味着其拥有较强的IT能力及数字化水平。我们可以直接推动与客户内部信息系统的对接工作。以笔者所在的企业为例，已经推动了几大主要的大客户的系统对接工作，对接的内容从预测的获取、订单的下发、到发货的确认等，基本涵盖了双方需要交互协同的关键业务结点，不仅大大降低了双方 *** 作系统的重复工作量，提升了需求传递的准确性及时效性，也缩短了整体的响应周期，真正实现了双赢！这样的数字化协同方式需要大力推广。 

图4：与客户系统实现的系统对接方案 

        以上针对客户侧，对三类不同的客户给出了不同的数字化协同方法及路径。接下来我们再看供应商侧的数字化协同又该何实现呢？

        首先从自身管理诉求的角度出发，相较于客户侧的协同，供应商侧在协同内容上会更多，除了常规的需求与工作协同外，还包括了供应能力的协同。这对于企业实现智能供应链计划体系至关重要，也是企业实现数字化供应能力的关键。 

图5：供应商侧协同的主要内容 

        其次，相对于客户，我们对供应商拥有更强的话语权，实现数字化协同的路径也会有所不同。大体也可以分为三类。

         即要求供应商在企业提供的SRM系统中完成相关的协同工作，大部分集中在需求及工作协同的层面。比如，给供应商的预测在平台中发布，并通知供应商定时查看。真实的订单下达后，再要求供应商在发货后在系统中制作送货单完成发货过程。这种协同方式在基于供应商管理与要求的前提下，可以快速简单的实现一定程度的协同数字化，因此也被大量的企业采用。

SRM系统协同虽然快速简单，但也存在明显的问题。首当其冲就是供应商可能重复工作的效率问题。现今，大多数供应商企业都已经或多或少的实现了企业内部主要流程的信息化管理。上面说到的订单通过SRM系统下达到供应商后，供应商很可能还需要再将订单转化成其内部需求，再录入到其内部的订单系统中，并在其内部系统实现发货后，再在客户SRM系统中完成送货的相关 *** 作。这里面大部分的工作都是重复的，效率低下。我们同样可以推动与供应商系统对接，完成相关流程的线上数字化协同，增效减负。如下图所示为笔者所在的企业与供应商实现的数字化协同方案。 

图6：与供应商系统实现的系统对接方案 

        另外，由于对供应商的相对强势地位，在与供应商系统对接过程中，企业可以制定统一的对接流程方案及技术标准，减少与每一家供应商沟通对接的成本，提升对接效率。笔者所在的企业就打造了统一的IT开放平台及站点说明，将不同角色合作伙伴对接的方案及具体接口都罗列出来，引导合作伙伴查看并对接。 

        无论是传统SRM系统还是直接系统对接方式，协同的主要内容基本集中在需求与工作层面，协同深度有限。而对企业自身较为关键的供应能力协同，往往做的不足。比如企业想要更快的安排自己的生产计划时就需要提前感知供应商的成品、半成品库存、工序进度甚至是生产排程。而很多的供应商可能还没有对应的数字化能力来配合做这种深度的协同。这就需要有责任感的链主企业帮助供应商提升数字化能力，完成协同。一种可行的方法就是由有能力的链主企业开发SAAS化的专业系统，直接提供给供应商使用，自然也就完成了数字化协同。笔者所在的企业就将自有的MES系统SAAS化，并开放给了有需要的供应商使用，取得不错的协同成效。

        以上分别对客户及供应商侧给出可行的数字化协同方案，无论是哪一种都需要长期推进，绝不是一朝一夕就能够完成的，企业需要有足够的耐心。

        企业数字化转型的浪潮已经来临，而数字化供应链更深层的含义除了要实现企业内部供应链的数字化以外，应该站在更高的产业链角度去推动上下游企业一起实现协同数字化，只有整个产业链都实现了一定程度的数字化，企业才能真正实现高水平的数字化。 

建立供应链战略合作伙伴关系是指企业与供应链中的关键合作伙伴建立长期稳定的合作关系，共同实现供应链的优化和协同发展。以下是建立供应链战略合作伙伴关系的现状和条件：

现状：

供应链战略合作伙伴关系已经成为企业发展的趋势，越来越多的企业开始重视供应链合作伙伴的选择和管理。

供应链战略合作伙伴关系的范围不断扩大，已经涉及到供应商、物流公司、金融机构等多个领域。

供应链战略合作伙伴关系的合作模式不断创新，包括共同研发、共同采购、共同销售等多种合作模式。

供应链战略合作伙伴关系的管理手段不断完善，包括供应链绩效评估、供应链风险管理、供应链信息共享等。

条件：

企业需要具备供应链战略合作伙伴关系的意识和能力，重视供应链合作伙伴的选择和管理。

企业需要具备供应链管理的能力，包括供应链规划、供应链协调、供应链控制等。

企业需要具备供应链信息化的能力，包括信息共享、信息安全、信息分析等。

企业需要具备供应链风险管理的能力，包括风险评估、风险控制、风险应对等。

企业需要具备供应链绩效管理的能力，包括绩效评估、绩效改进、绩效激励等。

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