企业战略转型的四大成功要素

第四次工业革命以及随之而来的数字化转型浪潮已在全球范围内席卷而来。推动互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合，发展数字经济成为落实国家重大战略的关键力量。“互联网+”大背景下，大数据、物联网、人工智能等新技术应用成为 社会 变革的驱动力，越来越多的企业制定了数字化转型战略。

企业数字化转型是指通过构建数字化运营体系实现企业级变革，包含对企业IT架构的升级以及管理体系的重塑。

IT架构升级指企业信息系统的升级与优化。 企业信息系统建设升级一般会经历电子化、信息化、数字化三个阶段。电子化为初级阶段，即企业构建单一部门应用的信息系统，将线下事务向线上迁移，运营数据“从无到有”；信息化为稳定过渡阶段，以各部门信息系统集成支撑业务集中化、标准化、规范化，运营数据“从有到通”；数字化为高级阶段，以企业数据驱动业务精准重塑，依托人工智能、大数据、中台建设等技术支撑，助力企业发掘运营管理、生存发展的最优解决方案，发挥“数据资产”价值。

管理体系重塑指企业经营管理智能化。 构建以“数据贯通与分享”为基础的管理体系，以适宜的IT架构基础为依托，实现企业运营数据自动获取并广泛链接，基于数据理解业务实质，洞察价值创造过程，开展业务决策和敏捷行动，驱动业务创新和精益管理，实现管理“蜕变”。

数字化转型依托云计算、大数据及机器学习等前沿技术手段，以文化先行、组织赋能、人才支撑和机制牵引为助推力量，协助企业克服内外部发展阻力，促进企业管理提升。数字化转型后的企业一般呈现四项典型特征：

企业实现高效管理离不开系统和数据。当前，大多数企业已经通过内部信息系统建设实现了“信息化”。这些信息系统普遍为套装软件，以流程为中心，根据预先确定的流程处理场景，建立紧耦合的数据模型，规范数据采集、规则控制和业务处理，最终形成信息输出。

在万物互联的数字化时代，企业对高效决策、精益价值、灵活响应的需求，和传统信息系统模块化、流程化的支撑能力间形成了冲突；同时在长期经营管理的过程中，跨部门系统应用数据标准和口径的不统一导致的信息协同障碍积累严重。

企业所面临的结构性“困局”日益显著，主要体现在以下几个方面：

数字化转型正是为了破局和迎战，实现现实世界与数字世界的融合、互动，在数字世界中模拟推演，促进战略落地，优化经营决策。零散、无关联的数据并不能称为资产，为深度释放数据资产价值，重构企业级数据标准是必经之路。企业业务部门和技术部门需要共建共享，通过梳理数据逻辑、构建数据地图、明确数据标准、打通数据链路、开展数据洞察和数据应用。以企业数据为中心，将功能应用服务化、组件化，支撑灵活变化的业务需求。基于数据融合构建价值网络，共创价值增长空间。

企业级数据地图

数字化转型是企业级的整合和变革。数据作为转型的驱动能量，若仅服务于部分职能，势必无法发挥其全部的价值，数据需要贯通，数据标准也必须是企业内部通用的。企业应以业务脉络为基础，全方位全面梳理业务逻辑及数据关系，对现有流程、制度、系统进行优化改造，形成稳定的数据关系内核，引导系统架构优化，提高数据使用效率、提升数据资产价值，依托数据快速输出，实现管理赋能。

在企业级数据标准重构实践中，可遵循三个步骤，以统一数据标准为起点，逐渐完善前端业务流程改造，从源端产生语义统一、逻辑清晰、高标准高质量的数据，构建坚实的数据资产基础。

01 建立企业级数据标准，形成跨部门“共同语言”

围绕企业业务主线，梳理业务场景，对各类信息和表单元素进行解构和提炼，这是构建企业级数据标准的基础。在统一数据标准的过程中，可以以财务信息为起点，通过单笔财务记录向前追溯对应业务场景；以产品类型和产品生产全过程为经络，明确业务逻辑，对经济业务场景进行元素化解构；从管理对象、交易记录、业务标签三个层面对数据元素进行规范表述，形成清晰的数据关系。

在管理对象层面，对单专业及跨专业管理对象进行唯一识别。 对于单专业管理对象，围绕企业经济事项全场景，统一每个专业视角下最小单元的颗粒度和业务属性描述需求，围绕管理对象能够进行自由组合，支撑多视角融合。对于跨专业管理对象，针对企业组织、客户、资产设备、项目、业务伙伴等，围绕跨专业共用的管理对象和业务属性描述需求，梳理数据信息，建立统一通用的数据标准。

从管理对象层面对数据元素进行精确表述

在交易记录层面，规范交易信息传递过程和路径。 按照业务价值链梳理交易记录规则，规范各类单据的信息字段，建立跨专业共同遵循的流程管理规范，围绕业务交易，固化数据连接关系。例如，建立企业内合同、订单、发票信息的同源联动，建立完整的采集源头，部署清晰的数据录入标准，对各类单据的完整性进行强控。在此基础上，明确业务 *** 作与线上记录规则，对数据源头进行动态更新，实现各类数据信息的规范传递。最终可以精准匹配管理对象，以完整的单据链和信息链对业务管理流程进行精准的数字重现。

在业务标签层面，建立规范统一的标签体系。 构建业务标签的目的在于统一同类业务属性的跨专业描述方式，实现管理口径的统一。在构建企业业务标签时，可遵循四条原则：

依托清晰完整的数据元素和数据关系，构建企业经营数据地图，实现数据伴随业务活动的实时自动记录，明确业务到价值的转化，可视化展示公司运营过程，精准识别数字化建设需求。

数据标准建立方式示例

02 开展业务流程改造，实现端到端数据贯通

在以企业财务为基础的数字化变革中，对业财链路的梳理贯通是实现数据赋能管理的重要“桥梁”。通过对财务、业务开展数据梳理和流程改造，对从业务源端到财务末端的每一个数据项的产生与流转过程规则进行清晰描述，利用数据间的继承关系再现实际业务发生过程，将各类环节的数据聚合到每一个管理对象。在此过程中，企业需要重点关注三方面的内容：

03 丰富数据应用场景，以灵活输出赋能管理

通过数据洞察，构建多场景应用实践，聚焦增量效益，以业务行动实现业务创新和管理变革。以灵活的输出方式，深挖数据的意义和价值，在数据的积累和验证过程中形成多层次、多领域、多场景的业务实践。以价值信号驱动管理行为变革，从效率、效益、创新和共赢四个方面引导价值创造。

对企业运营进行精准刻画，根据不同场景信息需求对数据进行灵活加工。以多频道报表及应用场景为媒介，对各类基础数据和动态数据进行分析比较，提供量化评价，智能优化信息输出，服务于管理决策和业务决策。围绕企业业务发展、资产管理、客户服务、组织激励等管理领域，通过价值数据和业务数据的聚合分析，为公司管理层以及各业部门提供高效透明的数据服务，实现从业务动因入手，推动精准评价、精准投资、精准激励，提升对企业经营的敏锐洞察和高效决策能力。

构建应用场景一般遵循以下五个步骤：

1 明确场景需求： 确定应用场景需要服务的部门和人员，明确业务需求及场景应用预期成效；

2 设定应用主题： 明确应用场景的目标和主要内容，识别应用场景用于建设或服务的重点、要点；

3 澄清数据源： 梳理应用场景中涉及的业务流程，澄清场景所需数据类别、计算方式、数据源系统及相应的业务逻辑关系；

4 确定输出方式： 明确应用场景成果的线上或线下输出及展示形式，制定场景未来的实施规范及迭代规则；

5 建立数据服务： 根据应用场景要求梳理数据链路信息，通过平台或系统调用并分析相关数据，建立场景服务能力。

在数据标准重构的过程中，企业能够实现“三项转化”。一是由“数据”到“信息”的转化，解码数据背后的管理信息，形成更完整的现状描述；二是由“信息”到“洞见”的转化，挖掘信息背后的提升价值，开展更科学的预测分析；三是由“洞见”到“行动”的转化，以数据价值赋能决策，为企业提供更智能的决策建议，助力业务管理提升。

深入洞察数据实现的“三项转化”，使企业能够有效应对数据获取、数据融合、数据赋能面临的困境，实现由“业务各说各话”到“统一数据语言”、由“数据拼凑汇集”到“数据高度融合”、由“管理业务数据”到“数据赋能管理”的数字化转型。

01 深化数字包容，打造文化认同

无论何时，任何企业的变革转型都需要以文化认同为基础。唯有组织上下对变革理念都采取包容接受的态度，将数字化的理念深刻融入企业发展的文化血液中，方能由“被动”化为“主动”，以内生动力推动转型可持续发展。企业要将数字化转型作为发展战略的一部分进行深入部署，制定适宜且明确的战略、顶层设计和路线图，在各层级单位、业务部门、员工间宣贯普及，增强企业人员在数字化建设中的参与感，加强对转型实效的体验，并引导人才团队打造数字化技能突破口。

02 规范数据管理，强健数据信息

部分企业存在诸如数字线上化程度较低、数据源质量不高、 历史 数据离线化碎片化、数据库管理范性较差等情况，这些问题成为数据获取和管理方面的瓶颈，限制了企业更高层次、更高质量的数据应用。对于这些企业的数字化转型，可建立数据统一管理机构，强健数据基础，规范数据标准，全面开展 历史 数据规范治理，减少对基础数据和绩效指标的人为干预，保障数字化转型的顺利实施。

03 促进业务融合，立足全局视角

部分组织结构较为庞大复杂的企业可能存在诸如部门间沟通协调较为困难、数据共享流程复杂、内容局限、数字化与业务融合程度较低等问题，企业需要将“加强业务间融合协作”作为数字化转型的重点，推进组织内部的横向和纵向贯通，打破专业间的壁垒，构建融合、共享、协同、高效的管理体系。通过业务融合削弱企业内外部资源流动的阻力，对内打破专业壁垒，对外拓展事业边界，形成全局、全行业视角。

04 加强数字应用，布局 敏态 运营

在传统生产要素价值创造增长模式趋于稳定的情况下，充分挖掘知识和数据要素的巨大发展潜力，并拓展价值创造维度成为了管理提升的突破口。企业可以考虑建立深入、立体、完善的数据管理应用体系，不断迭代提升数据计算分析方法，深挖拓展各类场景应用，促进质效改善及管理提升。并逐步以点带线，以线带面，最终将数据资产的价值创造能力延伸到整条价值链、产业链，助力企业数字生态网络的核心能力赋用。

05 深化人才管理，锻造专业队伍

目前，部分企业数字化转型中的人才瓶颈问题仍然比较突出。企业中具备大数据分析和数据统计分析专业技能的人才较少，且来源渠道不足。针对这一现状，企业要实施可持续发展的技能培训和人才战略，积极引进数字化人才，深化企业员工干部队伍能力重塑，强化重点专业领域人才培养，优化员工队伍人才结构。除关注内部人才培养之外，企业也可以引入外部专业服务力量，快速学习、应用行业领先的观念技术和管理实践，内外兼修，共同锻造一支有能力实施数字化转型的专业人才队伍。

数字化转型将是未来5-10年间重要的管理变革方向，对企业而言机遇和挑战并存。一方面，数字驱动革新为企业克服自身内部发展阻力并促进管理提升提供契机；另一方面，转型并不能一蹴而就，其长期性和复杂性要求企业在组织、技术、文化、管理等方面进行全方位的调整。在持续深入打造数字化的进程中，如何 探索 适应企业自身发展的路径，如何实现数据信息的有效聚合，如何满足数字化管理对组织内员工水平、技术能力和运营能力提升的诉求，都需要不断 探索 实践。“神而明之，存乎其人”。转型浪潮中，企业对于变革的信念、坚持与飞速进步的技术必将迸发出蓬勃的活力，走出独到而创新的数字化之路。

本文是为提供一般信息的用途所撰写，并非旨在成为可依赖的会计、税务、法律或其他专业意见。请向您的顾问获取具体意见。

数智化转型使企业突破了生产制造活动的技术可达性和经济可行性制约，大幅拓展制造业产业链的延伸空间，推动产业链形态向复杂网络组织动态转变，从而不断增强产业链供应链韧性。

值得一提的是，人工智能等新一代信息技术的发展将推动社会进入一个全面感知、可靠传输、智能处理、精准决策的万物智联时代。在数字化基础上，“数字化+智能化”形成了更高的转型发展诉求。企业运用新一代数字与智能技术，推进企业转型升级、创新发展，实现更高经营绩效，更强竞争优势，更可持续发展。

苹果、宜家、星巴克、本田，他们的成长史里从来不乏“变化”二字，但为何大部分企业“不变是等死，一变就找死”？

普华永道思略特认为，出现这种现象的主要原因是，企业采取的传统措施没能与时俱进地吸纳过去十年出现的新技术，包括新的网络，新的数据收集分析方式，以及新的知识整理方式。

传统转型措施是企业进行自上而下的重组，伴随着成本的删减，技术的升级和其他方面的重构。但这些措施常常是“头痛医头，脚痛医脚”，投入巨大但收效甚微，以致企业疲惫不堪，员工士气低落。

转型会使企业能力和形象发生转变，会推动企业创造有价值的成果，达成企业宗旨。成功转型的案例可能不多，但确实存在。普华永道思略特最新发布的研究报告《战略转型的四大成功要素：引领企业实现颠覆式转型》介绍了转型成功的案例，并建议企业可以采取以下四种方式转型。

1、重塑战略形象

苹果、宜家、星巴克、本田……这些越变化、越强大的企业，他们无论怎么变，都在遵循一以贯之的经营方式，他们在总体上都遵循了一以贯之的经营方式，塑造了独特的战略形象。每个企业都要打造特色标志，具有连贯一致、差异化战略形象的企业，才有机会成为行业标杆。

美国食品供应巨头康尼格拉品牌（Conagra Brands）转型的核心就是重塑企业形象——敏锐的创新者，食品行业中企业文化最具活力和影响力的公司。

转型措施集中在业务和结构两方面。康尼格拉出售了自有品牌业务，剥离了纵向整合的马铃薯业务。同时企业重新设定了成本结构，取消了不加区别地使用折扣促销等亏钱的传统做法。公司还更新了运营模式，以灵活的小型企业为蓝本，开展新的运营实践，建立了旨在打破内部隔阂、快速进行创新和沟通的IT管理系统。另外，公司还搬迁了总部，并由康尼格拉更名为康尼格拉品牌。

重塑企业战略形象的康尼格拉品牌，每年能节省3亿多美元的运营成本，实现了财务指标的快速增长，据统计，2015年5月至2017年5月，企业股东总回报的增长超过40%。2018年企业又以109亿美元收购了品尼高食品公司（Pinnacle Foods），成为仅次于雀巢的美国第二大冷冻食品公司。

普华永道思略特认为，重塑战略形象的企业需要回归新人心态。领导者要向员工和客户等利益相关者简单明了地表述公司转型核心，用生动的日常语言解释公司新的战略形象。

领导者要坦然列举公司面临的挑战，思考应对挑战的方案，邀请员工建言献策，共同描绘公司未来的发展蓝图。同时，领导者在解释变革的必要性时，不能只谈威胁，而应多谈希望，展示企业计划如何发挥员工优势和才能来实现愿景。

将战略形象与企业独特能力相关联十分重要。

博世力士乐（Bosch Rexroth）正在建立企业新形象——工业互联网平台枢纽。为落实战略形象，企业利用其在传感器等领域的专业能力，将战略形象定位于“智慧城市”项目和中型企业。博世力士乐负责人表示，到2020年公司内部运营将节省近12亿美元，更好地给客户让利。 

2、取得多方信任

企业要和员工建立信任。如果员工相信转型目标，他们会投入时间和精力去建立新形象，帮助企业实现目标。建立信任不仅是让人信服，更要与客户、员工、投资者、监管者和其他利益相关者产生共鸣。

Dwr Cymru 威尔士水务公司是英国水源调蓄和废水利用领域排名第六的企业，该企业在2015年发起零售业务转型。为了减少坏账，把成本降到正常水平，威尔士水务公司要求3000多名员工重新进行职位申请，最终公司只重新聘用了其中60%的员工。随后公司对重新聘用的员工进行了一次参与度调查，调查发现员工的满意度和忠诚度明显上升，服务成本显著下降。

取得这样的成果，离不开企业在建立信任方面的努力。

转型之初，威尔士水务公司的领导层便向员工明确阐述了重新雇用的标准，员工从新标准中看到企业领导管理决策的能力正不断提高，员工还发现，原本存在的财务管理不善、债务和间接费用积累过度、客户体验下降等问题，公司正思考并实施解决方案。威尔士水务给员工分配了电子记分卡，开始了以三个月为周期的新考核方式，员工首次看到了工作评价的关键绩效指标，有效提升了企业的运转效率。电子积分卡等举措，帮助员工建立起了对转型的信心。

新实践也促进了企业与客户之间的信任。威尔士水务制定了合理的付款计划，过去5000多名被拖欠款项的客户，现在都能按时结清款项。积极的客户反馈，提升了员工对自身工作的价值认可度，提升了对公司的信心。

报告指出，企业要建立信任，首先要检视领导层，提升领导层的团结度和领导能力。其次，企业应设计激励机制，把员工对公司的信任，转化为工资、晋升、额外收入、d性工作时间、培训机会等实际奖励，为员工量身定制激励方式。另外，企业要与客户建立信任关系，树立有能力且真诚可靠的形象，避免因数据使用不当或者不诚信的做法而损害客户对公司的信任。

值得强调的是，企业要尊重提出反对意见的组织成员。面对反对新战略的关键员工，企业首先应尝试与之沟通找出原因，并尽力达成共识。如果不得不解雇反对者，企业也应为他们寻找新工作提供支持。公平地对待离职员工，有助于提升现有员工对公司的信任。

3、把握转型节奏

新想法需要时间和空间来孕育。

在创新思想形成的早期阶段，企业要保护它们免受干扰，但孤立时间太长，新想法也可能被边缘化。普华永道思略特认为，解决这一悖论需要大量实际技巧。但无论如何，领导者一开始就要坚定转型决心，结合创业公司敏捷创新的经验，不断尝试创新实践，发展并持续优化其差异化能力。

总部位于巴黎的保乐力加是全球第二大葡萄酒和烈酒公司，为了成为全球领头羊，保乐力加在2016年开始改变其营销和运营机制。

分销应用程序 Briefcase 是变革工具之一，它替代了保乐力加传统记录信息的方式。通过该工具，销售团队智能手机上就可以获取全面的销售数据，特定客户和品牌的产品介绍书，以及鸡尾酒配方。在开发这款程序之初，保乐力加发现依靠当时的研究能力，公司无法在短时间内完成开发上线任务。为了提升转型速度，公司召集了一支由内外部专业人士组成的专门团队，集中力量在云平台上进行开发。该团队不断通过小范围内测获得反馈，持续改进产品，同时不断扩大程序的使用范围，最终使之成为变革的重要工具。

保乐力加开发新程序的经验说明，转型需要尝试每个可能的新方法，通过创新举措的快速迭代，最终累积成规模化，实现全面转型。

普华永道思略特认为，小型创新累积成规模化转型，企业需要建立涵盖利益相关者和各专业领域专家的敏捷团队，尝试多种创新方式。企业要成立一个高管领导小组，保护潜力较大但力量不成熟的新想法，并在系列创新尝试中挑选合适的项目进行规模化变革。

面对抵制创新的群体，普华永道思略特建议，企业应加深他们对客户及其市场需求的认识，帮助其了解实施创新的必要性。公司需安排员工进行深入的客户研究实践，访问购买公司产品和服务的客户代表，与其建立合作并巩固关系。

4、尊重企业传统

企业的优良传统需要传承，企业转型时更要冷静思考如何充分利用企业现有价值。领导者需制定清晰有效的计划，发挥传统业务的最优效益，改善或剥离影响企业转型的业务。

2011年，美国媒体和信息服务供应商麦格劳—希尔因其业务过于广泛而分散，饱受激进投资者的批评。企业领导者意识到剥离大型教育出版等对公司发展不利的业务已是大势所趋。公司领导层没有匆忙拆解公司，而是制定了转型的长期计划，逐步实施成本重组、管理层重建、运营模式重建等举措。企业在剥离相关业务的同时，尽可能让这部分业务对公司的作用实现最大化。转型后的麦格劳—希尔专注在财务信息和改名后的标普全球业务，其市值增加了230亿美元。

转型过程中管理传统业务不是一件容易的事，领导层的决策常常会受到员工的质疑。普华永道思略特建议，企业要与员工保持沟通，肯定他们以往创造的价值，确保员工可以在新制度下有效开展工作。 同时要鼓励员工摆脱舒适区，专注提高对企业有利的新能力。

报告指出，企业应把有胆识和才华的员工安排在管理企业的第一线。转型过程中人们常常轻视企业传统，主张激进的变革。具备批判思维和全局观的高管来管理企业传统，能够提升企业在转型过程中的稳定程度。

数字化转型是企业目前最重要的关注点，它深刻影响着企业的战略规划、业务创新等各个方面。

企业管理者需要有针对性地思考如何有效提升人员的技能并且采取具体的举措来发挥人员的技能。

IT系统所面临的挑战和困难和关键举措

数据获取、分析与应用能力：能够准确的获取、分析和使用数据，使得数据能够支持到企业生产、经营、决策的各个方面

新兴架构与开发测试能力：在企业中使用新兴架构方法与技术，支持更加快速的交付、更加稳定、可靠、安全的系统平台

高效运维与安全保证能力：高效的运维和更加安全的保障，确保业务系统永不间断，保障任何时间、任何地点、任何设备的访问

高效协作与快速交付能力：与组织内部成员、虚拟劳动力或外部合作伙伴均能高效协作，共建生态系统，并采用敏捷高效的工作方法

高效协作与快速交付能力是保证数据、架构、开发测试、运维、安全等不同角色人员高度合作的基础

《敏捷思维》（谢明志）电子书网盘下载免费在线阅读

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书名：敏捷思维

作者：谢明志

豆瓣评分：55

出版社：机械工业出版社

出版年份：2015-1-1

页数：253

内容简介：

在移动互联网和大数据的时代浪潮中，各行各业都面临着生存难题和思维挑战。

本书基于IBM敏捷转型成功实践，介绍IT企业产品和项目的全生命周期中管理、研发、测试的敏捷思维，实现“人、工具、流程”和谐统一的可靠转型。新敏捷DAD方法和ASM框架既适合大中型企业平行移植，也可通过敏捷扩展因子的调整为初创型企业提供升级之道。

本书以IT界资深专家的视角诠释敏捷转型中的企业、团队和个人，利用心理学方法实现人格与职业的平衡，对于正处于转型、创新中的企业管理人员和技术研发人员都有很高的参考价值。

作者简介：

IBM全球敏捷官方发言人，大中华区客户项目经理，QSE注册敏捷咨询师。1979年3月出生于湖南株洲，毕业于西北工业大学。2007年创办IBM中国开发中心敏捷测试社区，在中国敏捷软件开发大会、中国系统与软件过程改进协会年会等活动中多次代表IBM宣讲敏捷方法和实践，为多家世界500强企业做敏捷咨 询和转型服务。曾参与敏捷经典著作《A Practical Guide to Distributed Scrum》和《Disciplined Agile Delivery》的撰写和审阅。

培养管理者数字领导力的途径主要是“以练代培“的模式：一是学习、学习、再学习，二是实践、实践、再实践。 ——周良军 邓斌《华为数字化转型》

绪论：何谓数字化转型

数字化管理的底层逻辑从来没有发生变化，那就是促进企业可持续地有效增长；提升效益、降低成本、构筑长期竞争优势。

数字化企业是具备连接、在线、共享、智能四大关键特征的企业。

华为管理变革背后都是典型的数字化转型工程。

华为数字化转型模型：钻石模型。钻石模型的初心：以规则的确定性应对结果的不确定。

数字化转型的目的不是数字化本身，而是企业的业务战略和企业自身的卓越运营。

应该以企业内部应用了多少种新技术来衡量企业数字化转型的成功与否，而应该以数字化给业务和管理带来多少价值作为准绳。

讨论数字化转型的目的不是介绍新技术、新系统，而是探讨如何建立基于数字化技术的企业管理模式，讨论的重点是技术背后的方法和实践中的经验与教训，本质是管理体系的构建。

数字化转型之道：战略力+数字领导力+变革力

战略力、数字领导力和变革力是最为关键的数字化转型成功因子，也是华为管理变革与数字化转型过程中的核心理念和管理方法，是企业数字化转型之道。

数字化转型之道可被归纳为：有了正确的方向和定位（战略力）；有了企业领导者拥抱时代的新型领导力（数字领导力）；有了变革管理机制的有效运作（变革力），企业就掌握了数字化转型的基本规律。

数字化转型之术：流程驱动+数字驱动+智能驱动。

所谓价值链重构就是从数据出发，进行分析、计算、重构并实施指导生产。唯有将数字化转型升级为企业核心战略，数字化转型才有用武之地。

第一章  战略力

真正的数字化转型，是业务价值链的全面数字化，必须回归企业经营的根本；业务全面数字化的目标是全面使能以客户为中心的管理变革和企业长期有效增长。

企业必须抓住核心业务当下及未来的客户关键需求，围绕业务收入增长、经营效率提升、客户体验优化等方面，进行系统性的业务重塑、全价值链的重塑。

数字化转型必须坚持长期主义，数字化转型战略是长焦距望远镜。

华为的管理变革实质上是基于数字化经营业务重塑，既是管理变革、业务转型、又是数字化转型。华为数字化转型的本质，是把企业所有管理的流程制度根植于数字化平台之中，同样需要坚持长期主义。

华为数字化转型需要坚持长期主义，主要体现在5个特质：

1、数字化转型是一场不可逆的征程

2、数字化转型需要持续性投入

3、数字化转型需要系统性思考和方法

4、数字化转型是一项以业务价值为度量指标的投资行为

5、数字化转型需要构筑支撑其长期转型的组织能力

数字化转型的难易程度，并非取决于企业规模的大小，于是取决于企业管理层对数字化转型是否达成共识，没有共识就一定没有执行力。

数字化转型的战略共识达成三个要点：

1、对数字化转型紧迫性和本质的共识

加速企业的管理进化、成为数字化企业已经不再是这个时代的选做题，而是必做题。

数字化转型的本质是技术使能的业务变革和价值链创新，而不是技术本身。

数字化转型应从数字化整体规划入手，以流程域为维度，快速见效与系统拉通相结合，持续进行管理改进和数字化落地。

2、对数字化转型“行动三问“的共识

①客观评估自身现有的数字化水平，搞明白我是谁。

②了解本行业的数字化发展脉络，搞清楚数字化从哪里来？

③统一数字化转型的愿景和战略目标，知道在数字化这条路上要到哪里去？

3、对数字化转型艰巨性、长期性和复杂性的共识

在转型持久战思维、变革意识培养、数字化变革配套管理框架等方面进行充分讨论，并达成共识，才能采取一致的行动，达到预期的效果。

华为变革项目组最重要的工作之一是让高层充分参与。领导层的高度认可让华为实现：第一次系统接触架构思维；第一次把互联网技术纳入架构；第一次成立IT战略规划部门，建议把业务战略与数字化战略拉通的机制；第一次把IBM管理作为标杆。

第二章  数字领导力

数字领导力包括普遍意义上的明道、取势、优术、树人等通用领导力要素，还包括： 持续变革的主动性，数字技术的敏锐性和数字化转型的行动力。

数字化与信息化最大的不同在于，数字化服务于业务价值链的重塑和管理变革。数字化转型是业务和数字化的融合，是业务和技术双轮驱动，业务主管自然需要转身成为具有数字领导力的带头人，更多的主导和投入数字化转型。

企业要想方设法培养既懂业务又懂数字化的混合型高层管理者。数字化语境包括 流程要素、变革要素、架构要素、数据要素、质量要素、互联网要素在内的相关语言逻辑。

管理者要投身于数字化转型，在实践中完成自身的数字化意识和能力转身，从单纯的业务管理者逐步转变成具有数字领导力的混合型管理者。

培养管理者数字领导力的途径主要是“以练代培“的模式：一是学习、学习、再学习，二是实践、实践、再实践。

数字化转型对企业领导者的挑战在于：业务领导对数字化的思维和认知不足，对数字化运用的敏感性不足，对数字化方案的落地信心不足。

在华为，顾问与华为人之间不是相互猜疑的甲乙方关系，顾问是带来变革方案和数字思维的老师。业务主管把这些优秀的管理流程和数字化方案，尽可能原汁原味地构建到华为的管理体系中，先僵化的学习有管理流程，再固化到数字化平台。

华为聘请顾问培养领导力的经验，以下3点值得借鉴：

1、高层投入

2、归零心态

3、持之以恒

在数字化转型过程中，只要保持足够的好奇心和数字化敏感性，秉持开放的心态，用好外部专业技术和业务顾问老师，企业管理的数字化领导力就可以培养起来。

以IT组织为基础的数字化组织，已经成为企业竞争和发展需要具备的关键能力，企业家认识到必须花时间重构该组织并为该组织赋能。

数字化转型是企业未来成功的核心战略，是企业应该长期坚持的目标。追求公司业务的持续增长是数字化组织存在的唯一理由。

实行流程与IT管理部”服务于业务“的目标，华为不但要加强纵向一体化的专业技术能力平台建设（经线），而且要加强横向一体化的业务领域综合解决方案能力的建设（纬线）。

数字化组织能力是数字领导力中的关键能力，是数字化转型的主要支撑。

数字化组织重构的两个焦点问题：

1、数字化组织是集中还是分散？

数字化需要统一规划，采取具有极强约束力的统一组织行动，才能实现预期的数字化转型。

数字化转型阶段关键资源要做到力出一孔。

数字化组织的集中与分散具有阶段性。

2、关于流程与IT融合的问题

流程承载的是业务流，IT承载的是信息流，他们之间是相互依存。

流程是公司管理的基石,通过IT可以固化流程，从而提高流程的运作效率。

华为组织设计的理念是大部制，数字化组织也是按大部制来设计，基于大质量的管理理念，华为把质量、流程、IT和变革都整合在一起，组成一个大的一级部门，即质量流程与IT管理部。

数字领导力和素质文化是事物的一体两面。通过以下三方面来塑造强大的数字文化：

1、自我批判的危机意识

自我批判是华为最重要的核心价值观之一，华为把自我批判看作拯救公司的最重要的法宝。

2、开放、妥协、灰度的变革意识

良好的变革意识是保障数字化转型顺利进行极其重要的元素。开放、妥协、灰度是华为文化和认证非经营哲学的精髓。

3、尊重流程，尊重数据的管理意识

（1）    形成基于流程管理、流程授权、流程调配资源的管理模式。

（2）    形成尊重数据、重视数据、运用数据的数字文化。

第三章 变革力

数字化转型是一个复杂的管理变革工程，从战略规划到执行落地，关键不在于数字化，不在于转型变革。

任何转型变革都会给组织、干部、员工带来不适应性和不确定性，从而导致工作效率下降，变革管理的核心就是要把这种负面影响降到最低，尽可能减少转型变革的阻力，提高变革的准备度、接受度，促进变革的全面成功。

转型变革过程中，经常被人忽略的内容是，与人的思维、文化、习惯、利益相关的变革管理。要进行大规模的变革，亟待解决的核心问题就是改变人们的行为。

要改变人们的行为，激发认同感是关键。

当变革与转型成为常态、成为决定性定量时，企业最需要的就是领导者对旧的思维模式与行为模式的改变。

华为变革指导委员会改名变革需要指导委员会的原因：

1、必须强调以客户为中心，强调变革目的要对准客户需求。

2、委员会不是听取汇报的组织，不是橡皮图章， 要把变革当成一种投资。

3、变革需求不能掌握在基层员工手里，要从全局视野来看变革，要有由全局观的干部主导变革。

华为管理变革的核心逻辑：管理变革要以客户为中心，从客户中来到客户中去，要从一线往回梳理流程。

企业推进数字化转型时，不仅要做好业务方案和技术方案等硬输出，还要关注转型过程中与人相关的变革管理软输出，软和硬两手都要抓，变革才能真正落到实处。

华为“七个反对”变革原则：

1、坚决反对完美主义是华为管理变革和数字化转型成功的基本原则。

2、坚决反对烦琐哲学。

3、坚决反对盲目创新。

4、坚决反对没有全局效益提升的局部优化。

5、坚决反对没有全局观的干部主导变革。

6、坚决反对没有业务实践经验的人参加变革。

7、坚决反对没有经过充分论证的流程进行试用。

华为人在内部达成共识：企业是一个营利性组织，企业的经营活动都应该导向商业成功，要实现成本和质量的均衡。华为不要纯科学家，而要工程商人。

管理变革和数字化转型是长期的、无止境的任务，不是一锤子买卖，一定要抓住主要矛盾，关注及时、准确、低成本交付和可持续运营。

华为是一家变革常态化运作的公司，但华为在管理变革中始终坚持从实用的目的出发，达到适用的目标，坚持在变革中不走极端。

变革只有不忘初心，学会宽容，保持开放，才能在正确的道路上走得更稳健、更长远。

做好企业架构治理的5个要素：

1、树立架构思维，把架构作为打通业务与IT、实现从战略到执行的重要抓手。

数字化转型必须要有企业架构思维。企业架构把业务、数据和IT系统之间的映射关系清晰地呈现出来，并通过标准规范和架构评审等管控手段，指导数字化项目实施。

2、立足标准化建设，化繁为简，把标准化作为架构管理的起点。

架构是由一个个组件组成的，真正起作用的是定义、规范这些组件，使其相互作用，相互支撑并形成有力量的整体。

3、管好集成，是实现架构规划目标的主要切入口。

集成原则是最核心的原则，要把流程集成、应用集成、数据集成、业务场景集成作为架构落地的主要切入口，建立集成管理机制、统一做好集成服务。

4、经营企业架构专家委员会和架构评审机制，是架构一致性遵从的组织保障。

5、制定架构建设原则和标准，明确数字化建设的边界和约束要求。

任何一次变革，关键不在于开工，不在于研讨、设计与推行，而在于项目能否落地，能否真正起到切实的作用。

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