如何搞好分公司的IT项目

　1 概念确立。就是对所要做的事情有一个框架性的设计，有一种思想。

2 问题的定义。即对长远目标说明。第二步骤是对第一步的进一步细化和具体化。

3 生成项目的备选方案和战略计划。就是提供思路、备选方案和战略计划总体思路。

4 战略计划评估和选择。就是在选择方案的同时，有一个从总体技术路线到总体项目管理策略的评价和选择。

5 战略的确立。就是确定具体的战略、目标。

7 项目相关人批准计划。这里的计划包括战略计划、初步计划、详细计划，在这些项目实施之前，有一个批准过程。

8 签署项目计划。项目的批准人、参与项目的有关相关人要签署项目计划，对计划做出承诺，同时建立项目的跟踪记录，做一个项目进展情况日志或者周志、月志、记录，根据这些记录信息进行知识管理。

9 执行项目计划。执行项目就是正式开展计划，进展这个项目。

11 审查项目定义。项目实施之后，需要做一些评审，评审包括对原来工作的评审，同时也包括对项目目标定义的评审，如有问题就返回到步骤二，重新修正项目的定义。

12 对项目的战略进行评审。首先是评价目标或项目的定义，然后评审战略计划、战略制订是不是有问题，如果有问题就返回步骤四，重新修正你的项目战略。

13 项目的实施计划。具体的计划工作流程、对一些细节要进行评审，有问题就进行修改。

14 循环。按照整个过程不断地从计划的执行到监测、评审，有问题就要修改计划，然后再执行，再评审，这个过程一直延续到全部工作结束。

15 总结经验教训。项目全部完成以后，及时总结经验教训，对一些问题进行归档，作为今后项目的指导和借鉴。

16 结束项目。这是一个完整的项目管理流程，从这个流程可以看到整个项目战略计划实际上是在制订项目的详细计划和实施计划之前。在项目计划的时候，首先要有一个总体的战略计划，在总体的战略计划指导下再开展具体的项目计划。

没有项目经验没关系，前提是自己得有过硬的基础，至少笔试题能够回答得起多半，公司最注重的还是个人能力和学习态度。可以从网上下一个中等大小项目，然后项目吃透，代码看透，主要关注自己不懂的难点。然后写到简历上。最好是有不止一个项目，然后面试的时候就可以开始跟面试官说得头头是道。

以上至少证明这个项目做下来是没问题了，即便没一年经验，面试官觉得能干活，看招聘需求，也有可能会要

IT项目管理是项目管理在IT领域的应用，结合IT行业特点运用项目管理技术、理念和方法，包括9大知识领域（项目综合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购管理）以及启动、计划、实施、控制和收尾等过程组成。

软件项目开发管理过程中，不仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目标，还必须协调整个项目过程，以满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望；随着软件规模和所涉及的领域不断地扩大，软件项目的管理越来越困难。纵观所有失败的软件项目，基本原因是不能管理其软件过程，在无纪律的、混乱的项目状态下，组织不可能从较好的方法和工具中获益。严谨的软件过程控制与管理不仅可以在每个阶段回顾和纠正项目的偏差，识别软件项目的风险甚至果断中止项目，而且可以将人才流动所带来的不利影响减少到最小。要进行有效的过程控制，必须明确软件项目管理流程。

1、流程第一阶段：项目的启动

在项目管理过程中，启动阶段是开始一个新项目的过程。启动信息技术（IT）的项目，必须了解企业组织内部在目前和未来主要业务发展方向，这些主要业务将使用什么技术及相应的使用环境是什么。启动信息技术（IT）的项目的理由很多，但能够使项目成功的最合理的理由一定是为企业现有业务提供更好的运行平台，而不是展示先进的IT技术。

2、流程第二阶段：项目的计划

在项目管理过程中，计划的编制是最复杂的阶段，项目计划工作涉及九个项目管理知识领域。在计划编制的过程中，可看到后面各阶段的输出文件。计划的编制人员要有一定的工程经验，在计划制定出来后，项目的实施阶段将严格按照计划进行控制。今后的所有变更都将是因与计划不同而产生的。也就是说项目的变更控制将是参考计划阶段的文件而产生的。

3、流程第三阶段：项目的实施及控制

在项目实施阶段是占用大量资源的阶段，此阶段必须按照上一阶段定制的计划采取必要的活动，来完成计划阶段定制的任务。在实施阶段中，项目经理应将项目按技术类别或按各部分完成的功能分成不同的子项目，由项目团队中的不同的成员来完成各个子项目的工作。在项目开始之前，项目经理向参加项目的成员发送《任务书》。

4、流程第四阶段：项目的收尾

在项目管理过程中，计划的编制是最复杂的阶段，项目计划工作涉及九个项目管理知识领域。在计划编制的过程中，可看到后面各阶段的输出文件。计划的编制人员要有一定的工程经验，在计划制定出来后，项目的实施阶段将严格按照计划进行控制。今后的所有变更都将是因与计划不同而产生的。也就是说项目的变更控制将是参考计划阶段的文件而产生的。

5、流程第五阶段：项目的维护期

在项目收尾阶段结束后，项目将进入到后续的维护期。项目的后续维护期的工作，将是保证信息技术能够为企业中的重要业务提供服务的基础，也是使项目产生效益的阶段。在项目的维护期内，整个项目的产品都在运转，特别是时间较长后，系统中的软件或硬件有可能出现损坏，这时需要维护期的工程师对系统进行正常的日常维护。维护期的工作是长久的，将一直持续到整个这个信息技术（IT）项目的结束。

正所谓知易行难，目标管理并不仅仅是管理目标这么简单，它有一套完备的目标体系。它需要科学的方法，需要一种对时机、风险、分寸的把握和判断的能力。

目标管理是管理大师彼得·德鲁克在其名著《管理实践》中最先提出的，他提出目标管理与自我控制的相互结合使用。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。MBO（ManagementByObjectives，目标管理）是为了实现项目的任务与目的，给各层级人员从上至下制定切实可行的目标，并且各层人员必须在规定时间内完成指定任务的一种管理方法。

去掉繁复的理论体系的包裹，目标管理其实很朴素，手段其实很简单。它需要做好三件事--目标设定、制定计划并控制、度量目标达成度。也就是说，项目启动前要有目标和计划，项目进行当中要有控制，项目结束之后要对目标进行度量。目标管理的关键点在一头一尾，头是分层级设定目标，尾就是考核、评价和奖惩。

因此，目标管理是一种程序或过程，

项目管理者通过目标对下级进行管理，当确定了项目总体目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门/团队以及各个员工的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。所以，目标管理量化了目标，从而使目标具体化、可视化。

（2）目标分解与考核量度

目标管理是通过目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现目的的一种管理方法。过程不重要，结果重要。可能管理过程是松散的，但结果却是受到控制的。在目标分解过程中，权、责、利三者明确，只有每个员工完成了自己的分目标，整个项目的总目标才有完成的希望。

总的来说，目标管理加大了对员工的绩效考核力度。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。

（3）目标管理的优点

一是目标管理对项目内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。例如，对于在技术上具有可分性、可量化的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的任务则难以实施目标管理。二是目标管理有助于改进团队的职责分工。例如，由于项目目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。

（4）目标管理的缺点

在实际项目运作中，目标管理也存在许多明显的缺点。主要表现在：一是IT项目内的许多目标都难以定量化、具体化，或许多工作在技术上不可解，或项目环境的可变因素越来越多，使项目活动的不确性越来越大，这些都使得IT项目的许多活动制订数量化目标是很困难的。二是目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的，同时每个团队、个人都关注自身目标的完成，很可能会忽略了相互协作和总体目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。三是有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。

写一份优秀简历要先构思好，最后再一字一句修改。

1篇幅。通常A4纸一页（另加一页英文），最多两页。招聘者每浏览一封简历的时间大概不会超过5秒，要阅读收到的上百份简历，没有时间看长篇大论。只会看几个主要的信息，如：年龄、毕业学校、专业、主要技能、主要工作经历等等。

2格式。格式要满足“简洁明快、重点突出”的原则。简历最好使用表格的形式，避免冗长的文字。要做到思路清晰、层次分明、有条有理、内容完整、整体结构简洁明快。>

如何成为优秀的IT项目经理

项目经理必须通过项目成员的共同努力来完成项目目标，必须具有沟通和领导能力。项目经理作为项目小组的核心，必须对项目从开始到结束每个过程负责，对于项目进展期间所有的活动进行管理，协调项目小组成员之间、外部客户、供应商以及其他相关利益团体的关系。他必须掌握一定的管理技能：激励和领导能力、沟通和协调艺术、决策能力，以及掌握时间、把握预算和技术的技巧等。此外，由于有的项目团队的人员处于流动状态，项目经理必须具有不断整合项目团队，并且能够发挥项目成员的作用。还要做到知人善任，发挥每个成员的优势。在项目进展过程中，环境不断变化，项目活动也可能会发生变化，项目经理应该具有适应变革的能力，根据变化调整、改变领导方式。

项目经理必须具有良好的技术背景。虽然不一定要精通该项目所需求的技术，但应该具备基础的识别和判断能力。他要明白项目的关键技术是什么，以及该技术在项目进展过程中的作用。如果项目经理对技术知之甚少，那么他就很难和技术专家进行有效的沟通、合作，也很难做出正确的决策。作为一个软包装企业的项目经理，必须掌握软包装基本的知识，这样他在领导项目小组时，就不会因为技术方面的问题做出错误的判断和决策。

项目经理必须能够熟练运用工作分解结构工具。所谓的工作分解结构是一种用于项目活动列表，活动序列和具体预算的初始计划表。项目经理应该尽可能地详细描述所有的活动，并对所需活动建立逻辑框架图，找出活动的重点，工作结构分解合理与否还直接影响、决定了项目活动的时间预测和成本估算。

对于项目活动的进度计划非常复杂，一般采用关键路径法（即CPM技术）对项目进行分析，确定项目的关键路径。项目经理必须能够根据具体的项目要求，找出关键路径，这是任何项目经理必须具备的最基本的素质。在确定关键路径的同时，必须充分重视非关键路径。由于随着时间的推进，与项目相关的一些因素往往要发生变化，非关键路径有可能变成关键路径，进而影响整个项目的进展。项目经理必须洞察环境因素的变化，随时根据具体情况做出可行的调整，杜绝非关键路径转化成关键路径，以保证整个项目进展顺利，并且保证不超过预算。简单的项目可以人工完成关键路径分析，对于复杂的大型项目必须应用项目分析程序借助大型计算机来完成。

项目经理必须在项目开始前就能较为准确预测项目所需要的时间，并且在项目进展的过程能够较好地把握项目时间。对时间的预测主要采用两种方法：单点时间预测和多点时间预测。多点时间预测相比单点预测要准确合理。在项目进展过程中，项目经理通常采用时间——费用均衡模型来缩短关键路径的时间，也就是增加费用换取时间的方法。一般的情况下，缩短关键路径上成本最低的活动。如果项目有两个以上的关键路径，通常是缩短成本最低的关键路径。对时间的把握还体现在对松弛时间的运用上。项目经理必须科学合理地运用松弛时间，松弛时间的合理运用是项目能够按时完工的重要因素。优秀的项目经理知道什么情况下运用松弛时间，什么情况下不能用。

项目经理除了对项目所需时间最为关心外，对项目的成本也是非常关心的。通过以往绩效的分析和项目评估可以确定成本标准，并据此制定项目预算。在项目进展过程中，成本会计系统检测实际成本的状况，并与预算相比。并将结果告诉项目经理。如果实际成本和预算有偏差，项目经理必须采取措施进行控制。项目经理必须在规定的时间内以最小的费用来完成项目，也就是项目尽量不超过预算。虽然，大多数项目都超过预算，但是优秀的项目经理都把预算作为项目进展费用的最终目标。上文已经提到了时间——费用均衡模型，它除了控制项目的时间进展外，还是控制费用的工具。

项目经理应具有良好的道德素质。

在项目进展过程中，经常有一些项目经理伪造记录、漠视成员的安全、允许不合格活动等，并有意压低成本或者隐藏项目信息以期项目能够通过验收。故项目经理在项目进展过程中要遵守独立、公正的职业道德，遵守相关的法律、法规，在保证社会利益的前提下，尽力寻求项目相关各方利益的均衡。在项目小组中，项目经理的行为准则还影响到其他成员，进而影响到整个项目小组。所以项目经理应该担负起维护道德标准的使命。在软包装行业中，由于国家相关的环保规定相对较少，如果项目经理为了获得额外利益而有意采用危害人民身体健康的包装材料，那就是违反了职业道德，不是一名合格的项目经理。

此外，项目经理必须有风险管理能力。在项目的开始阶段和结束阶段，风险发生的可能性一般比较大。项目经理应该具有识别风险的能力，尽可能多的在开始阶段发现风险，采用定性和定量的方法分析、评估风险，确定风险发生的概率和可能会造成的后果，以尽可能地规避风险发生。在包装新产品的研发过程时，市场上找不到原先一直使用的胶粘剂，项目经理必须对采用其他胶粘剂造成的风险进行评估、分析，做出决定，这就要求项目经理具有较高的风险管理能力。

项目经理还必须熟悉质量管理、合同管理、会计方法、销售、市场战略，必须知道项目怎么管理一个项目才能使其盈利，一个不能盈利的项目没有现实意义。

做到以上的要求，就已经是个及格的项目经理了，但是要成为优秀的项目经理，还需要注意更多的东西，以下几点非常重要。

一、管理新手的重要性

一个项目组除了主管，全是新手！其实能有几个项目主管会如此幸运，项目组成员全都身经百战经验丰富。很多人认为，新手加入在短时间内对项目毫无益处，不仅帮不上忙，还需要别人来传帮带。笔者认为恰好相反：新人的加入是将会给整个项目组带来一些新鲜的想法，挖掘和引导这种的想法对新人的培训和很快的上手工作是非常关键的。公司花了钱招来的新人往往经过了人事部门的过滤，都具备了一些基本知识，主管可以先给他们分配一些具体的工作，调动他们的积极性非常关键。

在培训新人时就应该注意：

1、项目内容培训，让他尽快了解项目组的工作内容，项目的方向、目的，用到的知识、技能；

2、给他在项目组中的角色做个定位，明确他的职责，并提供必要的支持；

3、告诉他项目组管理方面须注意的问题，让他尽快融入到项目组里来；

4、尽量与目前项目组的工作结合起来培训，如让他尽快熟悉项目已经完成的工作，告诉他以后的计划，以及他马上要做的工作等等；

5、保持良好的沟通，了解他的进展，根据实际情况调整培训计划。

二、管理文档的重要性

让项目主管最痛苦的事情莫过于：当一个重要成员半途离开项目组时，才发现他根本就没有留下任何可用的文档。天下没有不散的宴席，项目组的成员也是在动态调整中，文档就是成员之间交接的重要工具。很多主管很容易陷入"重技术实现，轻文档"的误区。他们总是认为项目实施时间紧迫，为了节省时间，可以在项目收尾阶段突击写文档。要是项目周期稍长，到了最后，成员还会记得清清楚楚每个实现细节吗？没有文档的项目铁定是一个失败的项目。

从过程控制的角度看，项目的实施质量控制，最重要的就是文档的管理控制。通过文档来显示表明每个基线，每个成员的工作量和完成质量，达到项目的风险最小化。

三、管理平台的重要性

建议使用微软PROJECT2000作为核心的项目管理软件，并根据项目的需求，以现有的计算机网络系统（Network）为基础，建立了内部的Internet项目管理平台。

根据使用者的反馈信息，效果如下：

1、使用PROJECT2000建立项目计划信息共享门户，使技术人员、主管随时看到与自己相关的任务信息，并通过建立状态报告，达到了解技术人员各自工作完成情况；

2、利用研发内部网站、电子公告板等共享信息系统，提供有效的信息沟通途径；

3、根据项目计划，建立动态提醒机制；

4、建立项目数据管理系统（Data）：对与项目有关的数据和与数据有关的过程，进行有效地管理；

5、电子文档管理系统（Document），对图纸、文件、资料等文档，采用集中管理的方式，进行有序地组织，实现充分的共享和重复使用，实现了通过IE浏览器访问项目文档功能；

6、建立数据记录体现变更控制记录，项目文档记录。

冰封三尺，非一日之寒。通过以上的各种条目，我们可以清楚的知道，要成为优秀的项目经理，需要经过很多的磨练，需要经验与汗水的累加。 ;

案例：

项目名称：XX市中山大街、开发区路灯工程

项目时间：年月日-年月日

项目简介：中山大街、开发区路灯工程是XX市重点工程，项目总投资6100万

责任描述：负责工程总承包，作为项目总负责人，对整个项目资金、人员等进行全面协调管理

主要业绩：整个项目提前23天完成；项目验收获优质工程奖

简历中的项目经验对能否成功获得面试机会和最终录用，影响很大，主要有：

简历中的项目经验，是求职者过往工作经验的呈现，也是资历的证明。

对于招聘单位来说，对求助者的项目经验会非常重视，有经验的人进入岗位后很快适应并担责的可能性比没有项目经验的人高很多。

招聘单位HR在筛选求助简历时，会评估求职者过往工作经历对本单位岗位要求的匹配程度，项目经验是直接的基本评估依据。

对项目经验撰写的一些建议：

首先要了解拟投报岗位的岗位说明和能力要求，

然后在自己过往的项目中挑选与招聘岗位要求吻合或相关性高的项目，

再陈述自己在这些项目中的项目经验，陈述时注意围绕项目三要素：范围、时间、成本展开，并且凸显自己在项目中的角色、职责，任务完成情况，以及经验教训总结等。

项目经验与工作经验是相辅相成的，但较之于工作经验，项目经验更侧重于表现求职者在某个专业领域内的技能水平。因而，技术类岗位、咨询类岗位在招聘的时候，更注重项目经验。

对于求职者来说，项目经验怎么写才能突出自己的优势呢？一个完整的项目经验应该包含3部分内容：项目简介、个人职责、主要业绩。

实例：

项目名称：XX市中山大街、开发区路灯工程

项目时间：年月日-年月日

项目简介：中山大街、开发区路灯工程是XX市重点工程，项目总投资6100万

责任描述：负责工程总承包，作为项目总负责人，对整个项目资金、人员等进行全面协调管理

主要业绩：整个项目提前23天完成；项目验收获优质工程奖

通过这样一个简单的项目经验介绍，一个求职者在工程项目管理方面的经验就非常清楚了。

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