没有专门设立公司层IT部门的是

就是指支持企业业务运营的一整套信息系统的架构，完整的IT架构应该包括：\x0d\1、各业务应用系统，比如PDM、SCM、CRM等\x0d\2、各管理应用系统，比如OA、ERP、HR等\x0d\3、支持与运行上述各应用系统的中间件软件、数据库软件、 *** 作系统等\x0d\4、上述各软件系统运行的硬件设施，比如服务器、存储设备等\x0d\5、支持上述系统被正常访问的各种网络设备、机房环境设施等\x0d\6、保障上述软硬件系统安全运行的安全设施，包括各种软硬件级别的防火墙、防病毒、防攻击工具，安保措施、供电保障等\x0d\7、保障上述所有设备与措施正常运转运营的一整套IT组织与IT管控体系

编者按：把IT员工打造成为高绩效的团队。不只是一项技术工作，更包涵了众多“人”的因素，需要从四个方面来着手：依据公司的整体经营目标，确定IT部门的绩效目标；界定能够对绩效目标起到有效支持作用的工作流程；明确IT员工需要怎样的技能和素质，并将员工技能与工作任务相匹配；以激励措施、奖励计划来强化期望的行为模式。

如今，IT人员面临的压力越来越大。管理层要求IT部门进行大胆的、持续的变革，如将成本减少30%，将意外的系统停止运转时间减少一半。虽然现在很多***都在应对这些挑战，但要想真正获得这样的成效却并不容易。

公司要求变革所要达到的程度是，IT功能的完全再造，因而也可将变革准确描述为“转型”。使IT部门转型，需要勇气，需要技巧。使IT部门转型，需要考虑的，不仅仅只是那些熟悉的技术问题，还应更加密切地关注他们的员工，看看这些员工是谁、他们在哪、他们拥有哪些技能，以及如何将他们这些不同的个体团结起来，让他们齐心合力共同来争取的整体利益。

IT成功转型的关键是，认识到IT不仅仅只是一个技术问题，它还是一个人的问题，是一个复杂的问题。正如一家大型跨国公司的CIO最近所说的，“调整技术是艰难的，但改变2,000名IT员工所做的事情则是可怕的。”

在某种程度上说，成功的公司是通过改变人们所做的事情，来创建高绩效的IT部门。但如何来改变人们所做的事情呢？首先，帮助员工更高效、更富成效地执行正确的流程；其次，用适当的组织结构、适合的领导风格和必要的知识与资源等来为员工提供支持和支援；第三，跨越组织边界，经济、有效地管理员工的技能和素质。

由于缺乏远见、视野狭窄，许多IT部门在转型中出现了不少问题。一些部门虽然在“大谈特谈”员工转型，可是当近距离去观察管理层的焦点在哪儿时，你就会清楚地发现，他们还是将绝大多数的IT投资都用在技术的整合或应用上。至于其他计划，经常也只是对IT功能做一次性的整合而已，不足以支持大规模的变革。

一些部门犯的错误则是，认为员工绩效转型仅仅只是技能和培训的问题。在转型中，IT部门的组织文化、员工行为和工作流程仍旧没有得到根本上的改变。

IT部门转型不仅仅只是技能提高的问题。只有当转型计划非常全面，包括了流程变革、新的IT工具和系统、组织结构、通过绩效管理和奖励制度来进行激励、知识管理和领导才能的提升等等许多因素，培训只是整个计划的一部分时，培训才是有效的。成功的转型同时需要来自高层的有效领导，需要员工中存在强有力的。这些强有力的，不仅向员工提出挑战，要员工提高自己的技能，同时还激发员工进行自我挑战。提高不同层次的领导能力，和设定清晰的绩效目标与进步标准一起，构成了IT部门转型的所有内容。

那些将他们的IT部门成功转型的企业，还颇具代表性地将他们的转型进行得更为深入。他们超越过去那种主要集中在控制和管理上的“静态”领导方式，充分发展需要洞察力、需要灵感的转型领导能力。

在清楚阐明了愿景之后，还需要为转型注入必要的勇气和能量，在这一点上，领导能力往往是非常重要的。激发团队、融入团队的能力，展示目标一致性的能力，在恰当时间传达恰当信息的能力，都是基本的领导技能。IT还必须对整个业务有一个彻底的理解，以确保公司的IT投资被合理地分配到了那些能产生利益的领域。

建立了愿景，明确了目标，锁定了转型的范围，并具备了一流的领导能力之后，公司接着就能着手实施转型的整体计划了。IT部门转型计划包括绩效目标、工作流程、技能与素质以及行为四个方面。

绩效目标：与整体经营目标相一致

许多公司都对他们的IT部门心存抱怨，较为普遍的一种看法是，其IT部门的职能不足以支持公司整体的经营目标。如果情况确实如此的话，经理们就不能仅仅只是在口头上“教导”他们的员工要如何解决这个问题了。他们必须采取切实的行动，从确定严格、务实的绩效评估标准开始，接着按照这些评估标准的要求开展工作。

对当前的绩效、技能和行为进行现实的评估，不仅为经理人持续考察员工的进步情况设定了基准线，同时也利于他们确定必须集中在哪些地方投入资源。这种评估因而就十分重要了。

例如，一家通信公司通过对它的经营效率和IT绩效进行评估，引导公司CEO和CIO来设定有关IT服务稳定性、方案交付和商业价值领域的发展目标（参见副栏《设立切实的目标》）。CEO意识到，如果目标模糊不清，如“提升IT员工的顾客导向”，员工就容易自满；与之相对，一个精确的、切实的目标——“通过更好的分组、更高的开发质量，将变革失败的数量减少50%”，却将赢得员工的，并推动结果的实现。

工作流程：界定支持绩效目标的流程

经理们可能会拥有掌握了技能的员工，但如果这些员工在做错误的事情的话，他们的IT部门也肯定走不了多远。无论对于员工个体来说，还是对于整个企业而言，为了实现新的绩效目标，人们需要能够带领他们通向成功的工作流程的支持。综观所有行业，凡是绩效高的IT部门，其工作流程皆具备以下特征：流程清晰；员工能够很好理解流程与绩效目标之间的联系；能够对流程绩效进行明确的评估，并提供必要的支持。

有时，如果你认真观察评估标准的话，你可以马上要求提高警惕。一家大型欧洲银行的一位部门经理正在筹划一台晚会，以庆祝他们IT服务支持中心接到的第100万个用户求助电话。然而目光犀利、见解深刻的高级经理们却并不这样想。他们认为，100万个不满意的用户有100万个技术问题，并不是什么真正值得庆祝的事情。

IT部门的问题在于，包括问题管理在内的关键IT流程是不清楚的，或者根本就不存在的。问题管理要求IT部门发现问题的根源、减少呼叫数量。为此，公司为问题管理流程制定了清晰的责任，而不是像以往那样仅仅要求答复电话100万次。晚会被取消了，但是IT部门的工作效率却明显更高了。

另一个例子是英国移动通讯运营的领头羊Orange公司。经过几年迅猛的市场增长之后，Orange公司现有的IT结构和流程都不足以应对数量直线上升的客户。仅仅只做局部调整，是不能带来公司所需要的那种变化的。为了专注于客户服务的运营，Orange公司不得不转型IT部门的战略、组织结构、工作流程以及组织文化。

分散式IT部门。根据查询相关资料显示，在IT部门中，分为分散式IT组织结构、集中式IT组织结构、事业部制IT组织结构和矩阵式IT组织结构，其中只有分散式的IT部门是没有专门设立公司层的IT部门，由分散的各个IT部门进行自行管理协作。

从人员配置上来看，具体人员包括项目经理、产品经理、UI设计师、UE设计师、前端工程师、IOS工程师、Android工程师、后端工程师、架构师、测试工程师等；

项目经理负责组织与实施开发项目，并进行项目管控。项目经理熟悉IT开发的业务流程及参与人员，能够组织及参与项目需求分析和系统设计，安排项目组成员的相关工作，并进行项目进度控制、成本控制及质量控制。

产品经理负责与客户进行前期对接，了解客户需求，完成需求分析和初步的产品设计，将 Idea 转化为能够落地的产品原型图。

UI设计师：即用户界面设计师，主要负责对软件的交互、 *** 作逻辑及界面进行整体设计。

UE设计师：负责对用户体验进行优化，在游戏开发中较为常见。不过，为了控制成本，目前大多数初期创业团队和一些程序开发公司会将UE设计工作分担给产品和UI设计师。

设计师会在产品原型图的基础上进行优化、细化，把页面做成“常人能看懂的东西”。相较产品原型图，设计师所作的界面图会对普通人更友善。

前端开发：前端即产品的前台部分。前端开发负责相关产品前端程序的实现，并提供合理的前端架构，目前通常分为Web端开发、IOS开发、Android开发三个模块。

后端开发：后端的工作通常与数据库有关，需要对数据库进行设计并优化交互逻辑。后端对数据库功能的实现、数据存取、平台的稳定性与性能负责。

测试：测试人员负责在程序开发过程中的发现缺陷，并进行完善。

企业架构可以分为两大部分：业务架构和IT架构，大部分企业架构方法都是从IT架构发展而来的。

TOGAF详细描述了如何定义业务架构，数据架构，应用架构和技术架构，是IT战略规划的最佳实践指引。

企业架构是承接企业业务战略与IT战略之间的桥梁与标准接口，是企业信息化规划的核心。

TOGAF是基于一个迭代(Iterative)的过程模型，支持最佳实践和一套可重用的现有架构资产。它可让您设计、评估、并建立组织的正确架构。

TOGAF对企业IT架构成熟度评估 —— Enterprise Continuum（企业统一体）。

这里面的关键是企业需要建立：

架构统一体（Architecture Continuum）： 该统一体能从特定架构中提取出可复用的组件到仓库中（Reposity），为后续的类似业务的重用（Gerneralization for future re-use）。在具体应用中，可以从组件仓库中选择可复用的组件并进行与实际应用场景适配（Adaptation for use）。

解决方案统一体（Solutions Continuum）：与架构统一体类似，在面对不同的市场，需要能从可复用的解决方案库中选择并快速复制。对于新兴市场的交付，也能提取成可复用的解决方案到资产库中。

[1] 企业架构 － 开篇：TOGAF介绍

[2] 跳开 DDD 和中台概念看阿里巴巴交易平台的问题及解决思路

[3] 如何带领团队“攻城略地”？优秀的架构师这样做

[4] 银行核心系统|应用架构与案例，这次不谈中台

IT信息部主要负责网站、论坛等的建立与维护。

其具体工作包括网页设计、数据库的建立、项目计划等。

补充：

人力资源管理有关于“H型”职业发展通道的理论，其管理理念源于经典的职务升迁定理，即彼得原理：“在任何一个职务等级体系中，每个职员都趋于达到自己不能胜任的更高级职位”。H型职业发展通道的设立有助于延长职员的有效职业生命周期，规避对金字塔顶端职位的无谓企求。政府公务员中非领导职务的设计理念亦基于此道理，我认为也满适合传统企业IT部门的专业人员。

如果把企业IT人员做大致的工作岗位区分，可分成运行维护、实施、开发和专业管理四大类，多数岗位需要IT专业知识、技能和经验，行政管理职能较少，任职的IT人员属专业人士，对内提供顾问式的服务，除了部门经理、副经理等行政管理人员外，企业常规的行政管理职务体系不太适合多数IT人员，因为不管IT部门的职责和定位如何，在企业搞IT应用虽然需要经理类以管理为主的杂家，但需要更多各有所长的IT专业人士，而其中的大多数并不一定适合、能够或愿意走上行政管理岗位！还有一个重要的原因是传统企业的薪资福利制度大多是以行政管理级别和资历为基础建立的，往往跟IT行业的薪资制度或惯例有比较大的差异，不解决这些问题，企业IT人力资源的选、用、育、留就会问题多多，影响企业信息化建设。

以我所在企业为例，04年经我建议并努力游说，公司开始试行IT专业职位和薪酬体系，05年进一步改进完善，今年最终形成了管理、职能、专业与工勤辅助四个平行的系列职位和薪酬体系，可以说，除管理系列外其他系列都是所谓的“非领导职务”，IT专业系列简单介绍如下：

1、 设见习工程师、工程师、资深工程师/助理、高级助理、（IT专业）经理五个等级，简称见习工程师－工程师－资深工程师/助理－高级助理－经理，可根据岗位性质加其他专业定语区分，如：高级实施/开发/运维助理，系统/网络/数据库/开发/实施/维护工程师等；其中见习工程师仅适用于应届生任职后的前半年，之后聘任为各类专业工程师；

2、员工专业成长路径为：维护/系统/网络/数据库/开发/实施工程师­－资深维护/系统/网络/数据库/开发/实施工程师或开发/实施/运维助理－高级开发/实施/运维助理－开发/实施/运维经理；

3、IT专业人员与公司管理、职能系列同时履行聘任审批手续，一年一聘，其中高级助理和专业经理由部门经理提名上报公司审批。符合一定条件的专业系列人员（如高级助理、专业经理）可以转管理或职能系列，管理或职能系列人员也可以转专业系列；

4、各个专业职位设立若干薪资等级，可跨职位级别；具体薪资等级根据员工学历、专业水平和资格、工作经验和年限、系统大小和难度等因素由IT部门和人力部门共同协商、套定；

5、实行年薪制，年薪由工资和奖金组成，月工资总额不超过年薪的70-90％，年薪的10-30%为奖金，奖金浮动比例随等级增加而增加；半年考核一次，可兑现不超过50％的奖金。

上述制度实行后，我在部门内部管理上相应地实行以行业应用为主要纬度和项目管理为主线的项目经理责任制，项目经理根据项目性质和大小可以由各个职位等级的员工担任，并且由专业经理辅助部门经理、副经理履行部分专业管理职能；另外以各个专业为另外一个纬度跨项目将员工划分到各类专业小组，如财务组、J2EE开发组、网络安全组、DBA组等，平时可进行知识交流和解决方案的研讨，这样可以有效解决知识、经验的共享和紧急情况下的人员调配问题。当然这种做法适用于比较大规模的、共享服务中心性质的IT部门。

公司在组织结构上设立两个中心、5个部门，构成4个平台。4个平台分别是市场与客户平台、系统实施平台、产品技术平台和内部管理平台。如下所示：

>

以上就是关于企业的IT 架构是什么意思全部的内容，包括:企业的IT 架构是什么意思、建立高绩效的IT团队、没有专门设立公司层IT部门的是等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！