产品经理如何推进复杂项目按时上线——项目管理篇

在项目管理中，需求是为了成功完成项目而必须完成的一组任务或条件。它包括产品功能、行为、服务甚至是流程。这些需求的目的是确保资源和公司的长期目标在项目结束时保持一致。

一般情况下，需求可以分为以下几类：

业务需求：指业务的总体需求，旨在实现项目。属于这一类的需求是更基本的、与组织的长期目标相一致的长期需求。

解决方案需求：更多以产品为中心，并深入研究。它们可以是功能性的，也可以是非功能性的，确保产品的最终结果既满足产品需要做的事，也满足产品应该做的事。

利害关系人需求：描述了关键人员，他们在里程碑上签字，完成工作，最终确定可交付成果等等。有时他们可以是客户、团队成员、业务伙伴或关键领导。它需要一个坚韧的项目经理来确保所有利害关系人的需求在整个项目中得到很好的平衡。这对于良好的利害关系人管理必不可少。

你也可以定义适合项目的需求类别。

8Manage PM提供了一个用于项目需求管理的平台。系统自动侦查需求的变化，并把需求变化与项目的各个阶段关联，以此提醒用户，让用户更好地了解需求变化所带来的影响。系统也能自动追踪需求依赖及间接变化，让用户尽早了解其潜在影响。

该企业级工具拥有在整个项目过程中准确捕获和传达需求、目标、进度和相互依存关系的能力。团队可以使用该系统来缩短周期时间，提高质量，减少返工并最大程度地减少证明合规性的工作。

无效的需求管理流程，或更常见的是不采用任何需求流程，已被确定为项目失败的主要原因。从项目生命周期开始就实施的需求流程的投资最终会得到回报。

每个人的情况都不一样。有人建议越早越好，有人建议去工作地点复试。这个完整的个人决定推荐10年项目经理的考试感悟。

硕士毕业，一年半的国企，然后去了外企，开始了项目经理的生活。在开始之前，这个过程中也没有经过专业的程序教育。工厂内项目、亚太地区、全球部分项目、项目间部门也很多：生产、维修、财务、人事、安全、质量。从项目输出和结果来看，项目进行得很好。

我个人认为做项目是一个人的本能

为什么这么说，孩子一出生就有这种本能，饿了就哭，看妈妈哭得更厉害，这就是找资源。学生时代，每次考试、大考试前，有时不做详细的复习计划，是时间、资源的有效分配，考试结束后总结。这就是结束项目或阶段，总结经验教训。结婚、更多项目、请帖、酒席、旅行中哪个不是小项目。村长“老张”连几个大字都不知道，家家有丧事都找他。他的整个过程井井有条。

那么，有必要进行系统的学习项目管理吗？我想分享几点。然后你们自己做出判断。

1系统学习项目管理提高我的基线，使我更接近极限

引用最近吴军的《格局》中提到的一点，成功最普遍的方法论是掌握事情的界限或局限性。以下线是基本线，也可以称为基线。每个人的极限都不同。这个基线在一定程度上决定了我们能达到的高度。如果没有系统学习项目管理，我的基线再过十年就会变成这样。

2项目管理与数学、物理学不同，并非所有问题都有完全正确的答案

考试PMP给人印象最深的是，其中25个主题没有打分。在学习过程中，老师、学员之间的相互作用，从不同角度看这个问题，以后会遇到类似的问题。可以从多维角度考虑问题。虽然不是100%正确，但我们继续学习，探索，从共享到优秀，不是吗？如果没有系统的学习，我会一直停留在固有的思维方式上。

3我是实用主义者PMP证书市面上含金量比较高

你的价值不是由你决定的，而是由你在社会上协商的能力决定的。需要找工作的时候不要再看机会，平时多看看外面，至少知道行情怎么样。

        大多数公司都不会设立专职的项目经理岗位，而现在大部分的工作任务都需要以项目制的形式落地和执行。因此，产品经理的任务就不仅仅在于完成产品策划，还需要承担项目管理工作，跟进项目进度，必要时还得出面协调和争取研发资源、解决冲突，以确保项目按时、按计划完成上线。

        但毕竟我们不是专业项目经理出身，那么应该怎么做来保障项目能按时上线呢？

        项目管理并非仅仅项目开始后监督开发做执行，监督QA做测试。按照管理学对项目管理这一分支学科的定义，项目管理是指 “在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程” 。简言之，就是要懂得如何在复杂多变的环境中做好一件事，使这件事最终能达成目标。

        按照PMP（项目管理专业人士资格认证）的知识体系，项目管理的全过程分为5大过程组、10大知识领域、49个过程活动。

        虽然PMP知识体系已经十分成熟，但如果只是生搬硬套，还是会出现水土不服的情况。所以，需要结合实际情况，取其精华为我所用，最终内化为自己的项目管理方法论。就国内的情况而言，大多数公司普遍更适合敏捷项目管理方法，一下内容分享的也正是本人基于敏捷思维下的项目管理实践经验：我们可以将一个项目从头到尾主要分为3个阶段：启动阶段、实施阶段、收尾阶段，每个阶段再梳理出关键事项，就形成了如下的项目管理三步曲：

两大重点：完成产品策划，召开需求评审会。

        一份好的产品策划案需要具备以下几点要素：

1）清晰的项目背景和价值阐述

        清楚自己为什么做，完成这个项目可以带来什么价值（如转化率提升、留存率提升、活跃度提高、续费率提高等等）。

        充分的需求分析（别走弯路）、竞品研究（博采众长），确定方向后可以通过调研的方式尝试进行初步价值验证（MVP价值验证）。

2）明确的项目目标

        定目标需要按照smart原则，即：我们要在多少时间内（明确的截止时间），完成什么任务（具体的），达到什么效果（可衡量的，要定数据指标），这对我们整体业务目标的贡献是什么（绩效相关性），而且这个目标是我们通过努力可以达成的（可达成的）。

3）完整的PRD文档，需包含：

        明确的需求范围

        明确的质量标准：常规性能（页面打开速度、内容加载速度等）、极限性能（最高并发量）、交互体验、易用性等等。

        可读性强且方便使用：PRD的目标是把需求说清楚，让开发阅读无障碍。现在普遍流行原型+PRD的交付方式，我也喜欢在原型稿/交互稿中添加详细的功能/交互说明，固定布局如左图右文or上图下文，方便研发阅读。

        不用过于追求原型的美观与酷炫的动效。产品经理应该注重需求的完整性以及清晰表达，但有时候简单的一个交互动效会比长篇累牍的文字描述要高效许多，恰到好处即可。

        召开需求评审会的目的并不只是评审需求，一个成功的需求评审会需要达成以下目标：

1）对齐目标，明确需求：

        确保与会人员就项目目标达成一致，且需要对需求内容进行充分评审，尽可能暴露潜在问题或风险，若有argue的地方需要记录并及时解决。

2）评估排期，获得承诺：

        明确项目参与人员，以及各环节所需时间（比如交互、视觉、开发、测试需要多少时间），完成排期或确定最终上线时间，并获得项目成员承诺。

        在项目启动阶段，明确项目目标、完成产品策划并通过需求评审，同时为提前暴露的问题与风险制定好风险预案。前期做好充分的规划，项目就已经成功了一半。

两大重点：进度管理与风险控制。

1）项目排期表——计划为纲

        在启动阶段的需求评审会结束后，任务分工以及各环节排期得以明确，并就此出具项目排期表，各个时间节点即可作为项目过程中的里程碑。在项目过程中按时完成一个个里程碑，基本就能保证项目按时上线。

2）任务进度表——拆分任务，监控任务进度

        如果项目规模较大，需要对具体任务进行再拆分。如交互稿和视觉稿需要在哪几个时间点交付，开发任务也需要拆分成更小的单元。按照敏捷开发的方法，每一个开发任务单元需要保持在05天或1天，只有拆分到足够细，才有利于后续项目进度的跟踪，保证开发进度就是实际的项目进度。（举例而言，假设开发任务拆分不到位，比如一条任务规划了5天时间，那就很有可能出现任务评估不准的情况，或者5天内的进度不可控，最终导致任务无法按时完成。）

        完成任务拆分，并制定任务进度表后，即可按天来跟进每条任务的完成情况，以此确保项目按计划推进。

3）每日站会——暴露问题与风险

        在项目进展过程中，可以每天定时召集项目组成员开展站会讨论。时间可以是一天开始工作之前，也可以是一天完成工作之后，我个人通常会选择在开始一天的工作之前。站会主要是同步昨日工作进度与今日工作计划。注意站会时间不宜过长，在项目成员不多的情况下最好控制在10分钟内（之所以是站会，因为是个短会，不需要特地寻找会议室，且事实证明站着开效率更高~）。站会的目的是暴露问题及风险，因此每个人的发言重点应该放在目前遇到的问题或潜在风险上，最后由产品负责检查任务进度表是否正常更新即可。

        如果在站会上有成员提出问题或风险，应当先行记录，散会后再由相关人员跟进解决，避免在会上讨论占用团队成员过多时间，产品经理则需负责跟进问题解决进度。

1）提前规避项目风险

        所谓项目风险，往往是指项目无法按计划如期上线，项目风险需要提前预防：在启动阶段提前预设、识别可能的风险，可以查阅以往类似项目的总结文档、可以邀请有经验的专家参与需求评审会等（站在巨人肩膀，规避已知的已知风险），并准备相应风险预案（如预留人手、预留buffer time）

        在项目实施过程中新增风险往往是有“兆头”的，比如项目组成员在每日站会上提出的问题，当小问题没有得到及时解决越积越多，最后就会演化为项目延期风险，所以一定要重视和及时及时处理实施过程中暴露出来的问题。

2）发生风险、如何解决？

        制约项目成功的4个主要因素有：范围、成本、时间、质量，其中项目质量不可妥协，质量是底线，那么从范围、时间、成本角度考虑，可能的风险应对措施包括：砍掉一些非必须功能（调整需求范围）、增加人手（加大成本投入）、或者向项目负责人申请延期（延长项目时间）。

        质量是底线，沟通是法宝。与人沟通是门技术活，不是说和别人说话很难，而是充分表达自身观点，充分理解对方主张，在双方知识体系、认知、立场、诉求各有不同的情况下达成一致。很重要的几点：换位思考、价值驱动、目标导向。（不做展开）

        项目收尾阶段除了项目发布上线，还需要对项目进行整体的复盘总结。一次好的项目复盘不仅可以沉淀项目文档，还能帮助团队的每个人从项目中总结收获，有利于个人成长。

        作为产品经理需要养成及时复盘的习惯，并带领团队成员一起复盘、总结、反思、沉淀：

        回顾目标是否达成——用数据说话。

        过程中收获了什么经验？——扬长。

        过程中得到了什么教训？——避短。

        完成复盘，沉淀文档，形成项目知识库——接口文档、产品规则说明、产品参数整理、经验积累——以此来提升下一次项目的质量，在项目管理上也能发挥复利效应。

        有些人仅仅把项目当成完成工作绩效的任务，而有些人就会把项目看作是实现自身价值和提升能力的双重机会，久而久之，这种差异带来的差距也会越来越大，希望大家都能把握并享受到工作中的“复利效应”。

        我们来总结一下：在项目启动阶段的重点是做计划，计划为纲，包括产品策划、提前识别风险、完成需求评审会，得出项目排期表；在项目实施阶段的重点是监控进度，监控进度有几个工具：项目排期表、任务进度表、每日站会，而且项目计划需要在实施阶段根据实际情况动态调整（如需求变动、未知风险发生甚至目标变化等）；完成项目上线不是项目的终点，在收尾阶段的重点应是复盘总结，沉淀项目经验教训，为后续项目沉淀经验资产。

        项目管理就是如何在复杂多变的环境中做好一件事。一切皆项目，一切皆可项目化管理。与君共勉。

很多公司的项目都是临时组织的，因此管理起来会有点复杂。尤其是技术项目类的，很多时候项目经理本身就不懂技术，因此，很多项目成员习惯第一时间和自己部门上级沟通汇报，而不是项目经理。这样子不利于项目经理把控项目成员，也不能及时进行工作跟进。对于这种情况，不懂技术的项目经理该怎么行驶自己的权力呢

其实项目经理要做到的是资源为我所用，顺利达成目标。不懂技术就要善用团队中懂技术的人。具体怎么用，看个人能力了。

项目经理是协调资源，订制总体计划，把控总体进度，风险控制。至于开发计划，只是各种计划之中的一个子计划，当然也是关键的计划。如果专业性太强，自己又不擅长，那么用人就用之信之，交给开发经理去全权处理把。能做到垂拱而治，方显自己的才能！而不是事必躬亲！

1、不懂技术，但要懂一些基本逻辑和常用术语，起码做到自己心里有一个概念，可以多问、多学习，日常工作中多记录总结，每次沟通中不清楚的地方都去搞懂它，以后就会越来越好。

2、尽量少发言，尊重专业人士的意见，多采用询问的方式，忌“半瓶子晃荡”；

3、与相关岗位负责人沟通，由他们主导制定一些规范、规则，用来指导工作；

4、做好组织资产的管理，及时归档保存，多参与沟通，提倡在项目进行过程中多进行文字记录；

5、多开会沟通，进行项目总结、阶段性总结，鼓励每个人发言，多倾听，很多时候，从侧面可以反映出很多东西，可以弥补技术的不足。

最重要的一点还是要多学习，做到可以正常沟通

项目经理的最终目标是完成项目，主导项目和体现自己在项目上的领导地位其实没有那么重要，只是一种确保项目按计划按要求完成的一种手段。

所以引导项目顺利完成交付，并保证符合公司项目管理要求，然后在项目交付过程中能得到提升，做到这个程度已经基本上算是完成项目经理的本职工作了。当然，如果你要追求个人形象，那么争取发言权还是很有必要的，但忌讳不懂装懂。

其实项目业务的掌握往往重于技术实现，这不是说技术不重要，而是在于用户更关注的是业务。所以掌握业务分析，确实可以从另外一个角度掌控项目。这只是一种工作切入方式，但我觉得最爽的事，掌握项目进度，看着就能把项目完美交付。

这个问题的侧重点在于项目经理对项目成功与否认识的问题。

1、项目成功与否，不仅是项目经理自己的认识，还体现在项目经理从本项目中得到什么？

2、试问这个项目结束后，从没体现项目经理的价值，进度由开发经理跟进，需求和风险由甲方管控，那确实和项目经理没多大关系。

建议采取如下措施，提升项目经理在项目中的价值：

1、从需求端入手，与甲方详细沟通业务需求，最好有自己的认识，形成自己的系统需求，让甲方信服。

2、制定规范的沟通机制，利用周报及周例会等，充分了解项目进度及风险，并及时向甲方汇报。

3、逐步形成由项目经理统一对接甲方，掌握第一手信息。

项目经理的最终目标是完成项目，主导项目和体现自己在项目上的领导地位其实没有那么重要，只是一种确保项目按计划按要求完成的一种手段。

所以引导项目顺利完成交付，并保证符合公司项目管理要求，然后在项目交付过程中能得到提升，做到这个程度已经基本上算是完成项目经理的本职工作了。当然，如果你要追求个人形象，那么争取发言权还是很有必要的，但忌讳不懂装懂。

其实项目业务的掌握往往重于技术实现，这不是说技术不重要，而是在于用户更关注的是业务。所以掌握业务分析，确实可以从另外一个角度掌控项目。这只是一种工作切入方式，但我觉得最爽的事，掌握项目进度，看着就能把项目完美交付

十年项目管理经验的职场老司机给大家分享经验

做好项目管理工作应该从以下几个方面进行考虑：

学会管人

有经验的项目经理或者相关管理人员认为，管理项目其实核心是要管理项目涉及的项目干系人员。项目干系人员包括：项目实施人员、承接单位领导、外聘人员、甲方对接人、甲方单位领导等等。项目实施前、中、后期，都会有不同的项目人员参与，只需要将每个环节涉及到的干系人和干系人的关系正确管理，项目管理起来就会顺手的多。所以说要做好项目管理工作，首先要学会管人。

学会沟通

作为项目管理人员，你最为重要的素质就是学会沟通，交流项目进度，协调项目资源等等事宜，切记自己动手去干，首先不说你干不好的后果，就算自己能干好，那你对于你来说已经在这个阶段算是失败，因为你完全可以通过沟通解决的事情非要自己亲手去做。如果每件事请自己都亲自干，而不是学着用沟通解决问题，可以肯定的告诉你，你一定是一个失败的管理者。

学会变通

有人会说，变通和沟通不是一样吗？有什么区别呢？其实认真想想，两个还是有一定的区别的。项目管理沟通的主要对象是人，变通的对象不仅仅是人，还有交付产物、问题处理等对象。

与人相处要学会变通，则是为了让项目实施过程更为顺利，让复杂的问题变的更为简单。对于其他事物的变通，更为直接的目的是让项目成功。比如在项目交付时，可能与当初的设计或者规划有所差异，那么，需要学会变通，才能保证成功交付。

学会舍得

作为项目管理人员，你一定掌握了更多的资源，当别人求助你的时候，你应该舍得帮助别人，可能与项目有关系，也可能与私人有关系。

另一方面，就是学会为大家争取福利，只有得到足够的利益，才能保证项目组成员的积极性。所以项目管理人员应该学会舍得。

想要做好项目管理，要考虑 成本、质量、进度、功能、持续发展 等几个要素。成本的降低要保证项目的进度，以及项目的质量；项目的功能要考虑后续的可持续发展性，客户对于后续功能的发展需求，因此总结来说， 在项目上，需求的调研、进度、质量的保证是项目的关键。

对于需求的调研，首先要做的就是当下需求的了解， 针对当下需求进行满足 ，同时要了解客户的实际业务， 针对业务情况对客户未来可能会产生的需求进行评估 ，保证只要做，就要满足客户未来长时间的发展需求， 保证需求调研的前瞻性 ；

对于进度的保证，需要 做好项目规划以及项目计划 ，对于任务要进行细分，并且每周要进行项目计划的统计，分析项目实际情况走向，并做好相应的预案，同时 和客户勤沟通 ，进行项目进度计划的汇报，保证和客户间良好及时的沟通，针对于阻力较大的工作，让客户帮助推进进行；

对于项目的质量，要做到 测试到位 ，不仅仅是项目上的扩展开发功能，产品的功能改造也要进行测试；在保证基本功能测试的前提下，进行实际业务场景的测试环境测试，保证涵盖多种业务场景测试，以及压力测试，只有这样，才能 保证功能的高可用，才能极大的提高项目的质量，得到客户的高度认可。

数通畅联专注于企业IT架构、SOA综合集成、数据治理分析领域，感谢您的阅读与关注。

项目管理的范围太宽泛了！但一个完整的项目管理流程基本上包含以下11项内容： 劳务、设备、安全、进度、物资、技术、质量、商务、后勤、财务、构件制造 。

进行这些工作的时候，需要注意什么呢？你算是问对人了！ （全文共700~1000小字，预计阅读时间3分钟，文末有工程项目管理软件免费获取方式）

可以免费使用

试想一下，11项内容，你觉得什么样的管理方式，才是最高效的呢？当然是用专门的管理软件来管理啦！

但对于项目管理软件的选取，也是我们需要注意的。要选择 *** 作简单、具有可执行性的软件，才是符合大多数人的！

那这样的话，众多工程项目管理软件中， 提供免费版本 的云表，无疑是最合适的工具选择！

为什么我建议你选择云表呢？

换句话说，你可以通过云表做什么，怎么做？

1充分尊重使用者工作习惯，减少因使用软件带来的不便！

2减少工作量，例如，一个接口的数据输入后，其他接口可以共享这个数据，减少重复工作。

3使用云表低代码开发平台，开发项目管理软件，效率较代码开发提升5~8倍！软件更新迭代方便快捷！项目管理涉及的业务功能，可以随时增删查改。

4支持与企业原有的其他业务应用对接，使用者不用具备任何底层的IT知识，掌握好云表的“三板斧”：数据接口、填表公式、业务公式，就可以设计出你想要的任意功能！

如果你还是觉得难，那我这么和你说吧！你只要懂中文，会像使用excel一样，拖拉拽就行！

云表本身就是一个开发工具，它是基于Java搭建而成的，内嵌了MySQL数据库，但使用者完全不用懂代码，因为，你在它上面开发业务应用的时候用不到！

在云表这里，你不仅可以实现简单的报表以及其他业务功能，同时也可以实现管理软件的开发梦想！像采购单、项目合同管理、数据分析、预警提示；闹钟提醒、群发信息；WMS、MES、ERP、进销存所有的这些，完全是信手拈来！

500强企业也在用

以项目管理为对象，从项目报价开始管理项目，签订合同之后，进入合同管理；下生产订单后，仓库申报材料，财务管理应收账款所有的这些工作，只需要简单的“拖拉拽”就能完成！

事实上，像 华为、贝因美、许继、汾西矿业、迪瑞、恒逸石化、中铁、中冶、首钢、云南小松 等500强大企业，早已派遣自己企业的业务人员，深入学习云表，并成功落地了很多自家做的业务应用！

很高心能为你解答，希望可以帮助到你！免费的软件获取方式在此奉上噢~

获取方式：

如果你有什么想法，欢迎评论区踊跃和我交流探讨噢！

当前，很多工程公司在提高项目管理水平的实践上，存在两大方面的突出问题：

第一，项目“软管理”建设严重滞后。 工程类企业所做的“项目管理手册”，绝大部分是“硬管理”方面的内容——业务程序体系和项目控制方法与管理工具，而关于项目业绩管理和项目组织管理方面的“软管理”，则内容很少。“软管理”建设滞后，一方面导致项目管理制度中“硬管理”部分的运行效率很难提高；另一方面导致项目管理中的一些棘手问题，比如项目部边界、项目部人员的激励约束等，很难解决。

第二，组织管理环境缺乏同步变革。 公司的组织体制，构成项目管理的组织环境；公司的管理模式（包括机制和制度体系），构成项目管理的管理环境。由于很多工程公司都是在传统的组织管理模式内，逐渐引入项目管理模式的，并且重点都放在项目管理人员的培养和项目管理制度本身的建设上，导致项目管理引入到一定程度以后，仅从这两方面提高项目管理水平，已越来越难以有明显的效果。

不同公司在项目管理上的实践程度有差异，所以受这两个问题的影响程度会有所不同，提高项目管理水平时的当期工作重点也应有所不同。项目管理模式引入时间较晚、水平较低的公司，受项目“软管理”的影响更大，当前应以项目“软管理”建设和完善为重点，同时兼及对组织管理环境的适当变革；项目管理模式引入时间较早、水平较高的公司，受“组织管理环境”的影响更大，当前应以组织管理环境变革为重点，同时对项目“软管理”的建设作进一步完善。

（上海复斯管理咨询公司）

分享一下做技术pm的感想。这几年大大小小的项目做的不少，我也算是做个总结吧。首先项目按时上线，这个没的说，是原则。一般项目分两种，一种是产品规定deadline的，要去市场占先机的，这种需要倒排排期。这个没办法，我一般会安排开发跟测试时间2比1的比例。时间安排之后，一个详细的时间表需要有，包括算法前后端引擎等各方的接口约定时间，各方开发完成时间等，时间表需要严格执行，一般问题不大；还有一种项目是不那么紧急的项目，这种比较轻松，去各方找人要排期即可，最后也得预留联调测试验收的时间，一般开发完成时间都需要提前。项目风险管理的话，包括资源风险和技术风险。前面那个除非有同学中途出了意外，一般在立项的时候资源肯定需要到位。技术风险需要技术评审，如果发现架构上或者功能上可能实现不了，一定要提前提出，同时让相关各方评估解决风险所需的成本。这些成本要加到工期里，同步产品跟运营周知。

一、建立项目管理机构。

二、开设项目资金专户。

三、开展项目审批工作。

主要的工作内容有：

1、涉及发改委部门的事项：项目建议书、可研报告、初设报告、专项资金申请

2、涉及自然资源和规划局部门的事项：选址、用地预审、建设用地许可证、建设工程许可证、土地划拨或出让、不动产登记

3、涉及住建局部门的事项：施工图审查、施工许可证（含安监、质监）

4、涉及生态环境局部门的事项：环境影响评价与验收、排污许可证

四、组织项目施工建设。

指挥、协调工程施工与供货及安装单位、监理单位、跟踪审计单位规范、有序开展项目建设。

五、牵头项目竣工验收、审计。

项目管理分为五大过程和 十大知识领域

十大知识领域是

01 项目整合管理

整合管理是指为确保项目中各项工作，能够有机地协调和配合而展开的，综合性和全局性的项目管理工作和过程。包括项目集成计划的制订、项目集成计划的实施和项目变动总体控制等。

02 项目范围管理

范围管理是指为完成项目目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程，包括范围的界定、范围的规划和范围的调整等。

03 项目进度管理

进度管理是指为确保项目按时完成的一系列管理过程，包括具体活动的界定，如活动排序、时间估计、进度安排及时间控制等。

04 项目成本管理

成本管理是指为保证完成项目的实际成本不超过预算成本的管理过程，包括资源的配置、成本的预算及成本的控制等。

05 项目质量管理

质量管理是指为确保项目达到客户规定的质量要求所实施的一系列管理措施，包括质量规划、质量控制和质量保证等。

06 项目资源管理

项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程，这些过程有助于确保 项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源。

07 项目沟通管理

沟通管理是指为确保项目信息的合理收集和传输所实施的一系列措施，包括沟通规划、信息传输和进度报告等。

08 项目风险管理

风险管理涉及项目可能遇到的各种不确定因素，包括风险识别、风险评估和风险控制等。

09 项目采购管理

采购管理是指为从项目实施组织之外获得所需要的资源或服务而采取的一系列管理措施。

10 项目相关方管理

相关方管理是指对项目相关方及其需求和期望进行识别和分析，并通过沟通上的管理来满足需要、解决问题的过程。

这个话题太大了，可以简要的说几点：

1、项目管理的核心思想是在资源有限的条件下完成合同交付。

项目管理是目标导向的工作，要做好项目管理工作，一切都围绕这个目标来开展工作。

2、项目负责人也就是项目经理的核心工作就是沟通。

对外与甲方、监理、供应商等各方面开展沟通，这里面与甲方和监理的沟通又是核心中的核心。一定要管理好用户预期；对内是与自己团队内成员以及自己在组织内的领导和相关人员加强沟通，获得他们的理解和支持。沟通非常重要，做好了如鱼得水、左右逢源，做不好处处受限，里外都不是人！

3、做好项目管理还需要具备一些基本技能。

例如时间规划、成本核算、文档编写、工作报告以及一些专业技能。专业技能要看你从事的行业和项目类型，例如你是做软件工程项目的，那么要懂一些软件编程相关的技能，便于理解用户需求，管理团队成员。

4、经验永远是必不可少的。

没有听说过那个人以前没管理过项目，一开始就能把项目管理好的。每个项目管理的专业人员都是经历过不少失败的教训，逐步成长起来的。项目管理是个复杂的系统性工作，不是表面上的管几个人干活这么简单，有志从事这一工作的人，一定要有长期的规划，没有几年的历练，不踩过无数的坑，你无法成为一个好的项目管理人员。

大家共勉！

推荐您使用项目管理软件 ，协同管理软件核心目的应该是提高整体工作效率，最大化优化低效重复沟通。

对于众多管理者来说，经常遇到的问题是 如何让团队成员及时获取必要的信息从而实现高效协同， 或者说，有 能够及时同步材料背景及进展的工具软件从而减少重复沟通。

您好，我们是 轻雀协作， 来自快手效率工程团队，旨在为广大用户提供新一代办公协作平台， 打造最有效率的办公协同与项目管理工具 ，希望助力合作伙伴跑得更快，跑得更好。

团队的大多数项目，从项目背景，进展，甚至修改过程等所有相关细节，都在轻雀协作里一一呈现，项目成员都可以随时查看，甚至新入职的成员可以自主查看信息，大家从被动接受信息变成了主动寻找信息。成员间几乎不用再拉小群，极大程度上减少了“传话筒”这个极大损耗沟通效果的环节。如此，大家用“事件”聚合信息， 最终实现了团队内信息公开、透明。

我们用快手网红李花花的案例来说明。

当李花花团队制定好OKR之后，需要用一个个的动作去实现目标。我们可以把这些动作写到系统里来，成为一个个任务。每一个任务都有优先级、执行人和截止日期，团队内所有人都可以在这里看到，要实现大目标的每一个步骤。

我们可以对任务进行组合、筛选、排序。如果有需要，我们可以添加新的列，比如记录事情的参与者、记录任务开始的日期等。

我们可以给不同的事情打上标签，就像是图书管理员给书籍贴上标签信息，即使是数百万本书，也能够通过系统快速找到。

轻雀协作也具备这个能力，帮助每个团队整理你们的工作。在数据的管理上，我们师从Excel。不过相比Excel，我们做了一些交互和设计上的改进，希望能够给大家带来更现代的表格使用体验。

人们可以在Word里写报告，写文章，甚至写小说。但我们不仅仅学习Excel，我们还学习了Word。我们可以在李花花的商品供应商管理项目中看到，每 1 个任务，也就是每一家供应商都可以被点击打开。你可以看到这个任务的详情页。它很像Word，但又不是Word。我们会有更丰富的信息表达能力。

在最右侧填写很多结构化信息，商品上架的平台是哪些，客户联系人是谁，客户公司地址在哪里，都可以填写在这里；此外，还可以在这个Word里存放文件、评论沟通， 未来还会支持约定会议、在线进行视频通话 。跟Word 一样，我们也希望人们来轻雀协作，写报告，写文章，写小说，完成一切工作。团队目标被拆解为一个个任务后，每个任务在不同阶段就会有相应的执行人。每个人进入到 “我的任务” 页面，就可以知道我接下来要做什么。你可以查看即将到期的任务，也可以查看全部任务。

还有另一种用法，接下来我们给大家介绍一种快速认识别人的好办法。

在我们自己团队里，每一个新加入的同学先要做2件事。第一，仔细阅读每个人的双月OKR，知道他的工作目标是什么。第二，访问每个同事的个人空间，看看他最近在做什么事情。只需要1 天时间，你就可以认识团队里所有人。你也知道你的角色是什么，你要做的事情是什么。你为什么要做这些事情，你该找谁去合作。我们也非常建议大家这样来使用轻雀协作。

本人从事项目管理十多年，做的项目超过千个，确实项目管理是鲜花和荆棘并存。

我认为核心有几个

一、个人的专业技能，项目管理离不开业务，所以要做好项目，自身要具备一定的专业技能；

二、项目管理技能，可以学习提升，可以考证进行系统学习，书方面推荐下面两本，很实用有趣且易学。

《娓娓道来，高效项目管理100法》

《漫画中国式项目管理》

三、干系人思维，这个我认为是最关键的，一定要时刻围绕核心干系人的需求来开展工作；

四、软技能，比如商务礼仪，沟通口才，公文写作等等。

以上就是关于现代IT项目中的需求管理如何做全部的内容，包括:现代IT项目中的需求管理如何做、做为IT开发人员，什么时候考项目管理合适、产品经理如何推进复杂项目按时上线——项目管理篇等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！