管理咨询公司的组织架构是怎样的？

随着互联网的不断发展，我们在进行服务器开发组织架构上通常会采用分布式架构方法来进行设计。今天，我们就一起来了解一下，微服务架构都有哪些特点。

InfoQ:你近的QConSanFrancisco提出的一个关键前提是，组织如果要从单体大型应用转变为基于微服务的体系结构就得要打破它们的庞大的整体流程。你能再进一步解释一下吗

RafaelSchloming:对于转变为微服务本身，人们实际上并不怎么关心，他们真正关心的是提升特性的完成速度。为了提升特征的完成速度就必需做出改变，而微服务只是这种改变所产生的一个附属物罢了。

对于组织来说非常常见的一种情况是，当他们发展到一个临界点，增加再多的人也不会提升特性的完成速度。当这种情况发生时，通常是因为组织用于产出特性的结构和/或过程成为了瓶颈，而不是人员的数量。

当一个组织遇到这种障碍，开始调查为什么这些特性似乎花费的时间远远超出了合理的资源，答案往往是，每个特性都需要太多不同团队的协调。

这会发生在两个不同的维度上。你的人员可以按职能划分为团队：产品与开发、质保与运维。你的人员也可以按组件划分:例如，前端与领域模型、搜索索引和消息通知。当单个特性需要跨多个不同的团队进行协调时，交付特性的控制因素是不同团队之间的沟通速度和效率。像这样组织结构的组织实际上是被一个庞大的整体过程所阻碍的，这个过程要求每个特性(在某种程度上)要有许多许多的组织来理解它。

InfoQ:那么如何解决这个问题呢

Schloming:为了把很多人用在一个问题上，你需要把他们分成团队，因为人们不能在非常大的群体中有效地沟通。你这么做的时候，其实就是在做出一系列的权衡。你所营造的是每支团队内部具有高保真的沟通和协调，而团队之间是低保真和相对较差的协调。

为改进一个组织内的特性完成速度，您可以将你的人组织成独立的、跨职能的、自给自足的特性团队，可以从头到尾自主掌控一个完整的特性。这将以两种方式提高特性的完成速度。先，由于不同的职能(产品、开发、质保和运维)都圈定于一个特性内，你就可以自定义该特性区域的流程了，例如，IT培训分享对于一个没有人正在使用的新特性，你的流程就不需要优先考虑其稳定性了。其次，由于该特性所需的所有组件都由同一个团队拥有，因此，要想赶紧推出一个特性，就可以进行更快速有效的沟通和协调。

组织结构设计主要分为三步，即澄清组织战略明确关键组织能力；调整和优化组织结构；明确未来组织结构调整路线图。

一、澄清组织战略和明确关键组织能力

1、组织战略解读和组织能力明晰：总体方向（愿景使命价值观/公司业务模式/公司价值价值定位/业务增长模式/战略目标/发展阶段）---关键能力（核心竞争力/其他支撑能力）---组织结构（组织架构/人才规划）

逻辑：组织战略目标（SWTO分析/产品/销售/财务/品牌/渠道/定性定量目标）——业务价值链梳理——关键能力地图——组织架构设计元素

根据组织目前现状，通过哪些途径可以到达未来远景目标，也就是3-5年的目标，有些组织说达到多大规模，对不起，这不是战略，可以按照财务和非财务指标来进行衡量。可以采用高管访谈的方式，梳理现状和目标场景进行分析，也有人叫做战略解码共同看见环节，制定几套方案，也就是路径1或路径2可以达到，或者更多的方案，分析挑战和痛点在哪里，清楚路径上的障碍达成未来远景。

组织战略澄清工具2：

业务模式是指业务是零售还是批发，业务外包还是自动化运作，是战略背后的参数；例如销售模式、运营模式、资本模式以及目标、能力全部都写出来，分析优缺点后再进行选择；

价值定位是指组织凭什么领先其他企业，赢竞争对手取得领先优势，价值定位一般长期不会变化，例如产品领先、成本领先或客户管理领先等；

增长途径是指从哪里地方取得突破和破局取得业务增长，可能每年都会发生变化；从产品、客户、地域三个维度部门到分部门进行梳理和分解；

战略目标是指组织发展里程碑和时间表，什么节点做什么事情；

核心竞争力是指业务战略的以什么方式赢，例如产品领先、成本领先或客户管理领先；

支撑力是指现有的运营痛点是什么？短板在哪里？基本能力是什么以及重要陈低估和优先级；

组织架构调整要看上面的关键能力是否可以用通过组织结构调整和布局可以解决，不是所有短板都是可以通过组织架构调整的，需要现解决障碍然后在安排优先级；

到了人力资源板块，就比较轻车熟路了。很多人做OD，首先就是想改组织架构，如果可以提高组织人才质量，调整KPI，调整激励措施等方式解决组织能力，就不一定需要调整组织架构。

组织战略澄清工具3：

二、调整和优化组织结构

1、管控模式：管控模式核心是广度、深度、手段。

广度：不同的业务单元之间，不同的部门，上下层级之间，到底谁该管什么？不管什么？主要是结合管理的需要和可能来确定，确定各层级的定位、管控的范围以及承担什么样的责任和权力。

深度：管多深？管到什么程度？是集团总部统一制订流程和标准，各业务单元执行？还是集团总部只提供指导意见，其余都由业务单元自行根据实际情况安排？

手段：通过什么手段来管？通过什么管控的平台？集团管控的流程是什么？究竟采取什么样的财务、人力资源、IT等方面的管控手段？需要什么样的相关配套制度？主要是系统、机制、权限。

可以根据战略驱动因素和战略地位和从属关系，基于运营模式确定公司的管控模式：

Key:选择什么样的管控模式，主要参考两个维度：风险可控程度和响应速度。

不同的管控模式，总部对各业务单元的重点和深度也不一样,

Key:选择什么样的管控模式，主要参考两个维度：风险可控程度和响应速度。

不同的管控模式，总部对各业务单元的重点和深度也不一样,

Key:选择什么样的管控模式，主要参考两个维度：风险可控程度和响应速度。

不同的管控模式，总部对各业务单元的重点和深度也不一样,

矩阵式组织有很多，这里就举例产品与职能矩阵用以说明。

3、管控流程：公司战略对组织设计的影响远大于流程对组织设计的影响，正所谓：“结构效率优先于运营效率”。公司有什么样的战略目标，就会根据目标来搭建相应的总部架构；公司中的中下层部门或者岗位，承担着战略的实施或者执行的角色，他们的职责基本上是围绕着工作流程来开展的，所以中下层部门的组织架构，更多的会受到管理与运营流程的影响。基于业务流程价值条件按照APQC流程框架层层分解进行流程设计；

基于业务价值链进行横纵向管理层级的设计。

流程梳理工具1：

4、组织模式：每个组织都利用不同的组织模式来支持其经营战略并获取竞争优势，其中三种基本的组织模式包括：

职能型： 公司按照价值链上的不同环节进行组织，每个职能部门提供专业的服务，基本不存在职能的重复。

市场/客户/产品型：公司的各个业务部门围绕相互独立的客户群或产品/市场来组织，每个部门都是一个利润中心，每个部门内部都有专业职能来支持业务或者运营的需要。

矩阵型：公司部门按照二维或多维来组织。矩阵型可以是各种可能组合，如产品和职能，客户群和职能，地区市场和产品等等。这个模式是目前大多数企业所采用的模式。

4、组织模式：每个组织都利用不同的组织模式来支持其经营战略并获取竞争优势，其中三种基本的组织模式包括：

职能型： 公司按照价值链上的不同环节进行组织，每个职能部门提供专业的服务，基本不存在职能的重复。

市场/客户/产品型：公司的各个业务部门围绕相互独立的客户群或产品/市场来组织，每个部门都是一个利润中心，每个部门内部都有专业职能来支持业务或者运营的需要。

矩阵型：公司部门按照二维或多维来组织。矩阵型可以是各种可能组合，如产品和职能，客户群和职能，地区市场和产品等等。这个模式是目前大多数企业所采用的模式。

三、明确未来的组织结构调整路线图

1、职能职责：横向纵向分工:横向基于业务价值链专业职能分工，根据产业链中企业所在的位置，设计完成业务逻辑的主价值链功能和保障主价值链运行的辅助价值链功能，对相应部门进行重要程度排序，而后对部门岗位进行轻重先后排序。

2、纵向基于管理层级制的分工，对纵向部门和岗位的责权利进行定位，管什么？不管什么？管到什么程度？进行区分界定，输出部门定位、部门职责、岗位职责。

3、总部功能定位设计：基于对未来和对系统效率负责，建立总部大脑中枢，设计符合公司实际的管控模式总部。

4、组织结构主维度：组织结构的变化和设计，一定是基于公司不断接近消费者、更加精准而快速满足消费者需要的过程中在调整，从“产品供应链”转向“需求价值链”是大势所趋。

5、组织结构优化：组织结构更加扁平，减少不必要的管理层级；组织结构中出现跨越正式部门的功能型组织；加强企业文化的建设，增加结构的务虚功能；设置风险对冲结构强化组织的抗风险能力和惰性防止僵化；大组织中保持小组织的灵活和肌体完整（如韩都衣舍）。

在中大咨询的官网上了解到管理咨询公司的组织架构的相关内容，上面谈到，以中大咨询为例，客户企业能直接接触到的是管理咨询公司现场的项目组，实际服务客户的还有公司各部门与各专业中心，可以分成前台、中台、后台三部分。

1．前台包括咨询业务部、IT业务部、学习发展业务部、客户发展部和客户服务部；

2中台包括战略研究中心、运营研究中心、人力研究中心、营销研究中心、财务研究中心、标杆案例中心、评审测评中心、行业研究中心八个中心；

3后台则包括知识管理中心、项目质量中心、PGC培训中心、创新研究院、市场部、人力资源部、行政部、财务部八个部门。所有这些部门形成管理咨询公司的柔性组织架构，以应对多变的客户场景需求。

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