如何有效控制运维成本

1、SLA

在日常生活中，一般 存在交易就会有协议或者合同，规定交易双方的权利和责任，特别是违约惩罚方式。在IT行业对应的就是SLA（service level agreement服务等级协议），它规定提供服务的具体细节，用户根据SLA规定结合自身的要求选择服务，如果服务方不能达成，被服务方可以根据约定要求赔偿。

其实制定一个好的SLA对于提供服务方和享受服务方都是有利的，服务提供者有了SLA能够明确知道自己需要提供哪些服务、服务质量如何，有努力的方向，对于享受服务方能够提前评估该服务能否满足自己需要，是否要购买对方服务，最重要的是出现纠纷时双方有据可查。简单一点说，就是双方合作前把好话丑话都说在前面，避免后续扯皮。

2、好的SLA标准是什么

合 法： 一个好的SLA首先是一个合法的文档，本身不能违反相关法律，内容包括所涉及的双方当事人、协定服务条款（包括服务类别和具体指标）、违约的处罚、费用和出现问题参与仲裁的机构、政策、修改条款、报告形式和双方的义务等。

简 洁 ： 一般的SLA要简单易懂，不要写成拗口的法律文书。

可 *** 作 ： SLA约定服务的内容、质量指标以及违约责任，这些都要能够量化、好 *** 作。笼统的说健壮性好、成功率高都是不可行的，要有对应的量化指标，计算方法。在IT行业一般都会用几个9来量化，如成功率是9999%，表示10000笔交易最多有一笔交易可以失败。可用性9995%（3个半9），表示在规定时间内不可用时间占比不超过005%，一个月总的不可用时间大概是21分钟。对于违约责任通常是赔偿用户费用或者补偿用户使用服务的时间。

目前大部分IT应用会选择部署在云环境上，对于公有云是否有SLA，SLA的具体指标如何是选择公有云的重要参考，如果一个公有云没有SLA可以直接PASS，拿阿里云和腾讯云云主机的SLA看，这两家是比较正规的，都明确的在数据完整性、私密性、可迁移等方面做了承诺，并且对服务可用性都做了明确的规定，另外还有服务的赔偿条款。整个SLA看起来简洁、可 *** 作。

3、如何制定SLA

内外结合： 只要提供对外服务的组织和个体都可以提供SLA，也很有必要提供SLA。组织整体对外提供SLA，这个SLA如何保证达成？关键的一点是能够将这个SLA指标细化到组织内部，各个内部单元分解这个SLA指标，只有内部各个单元都满足这个SLA，组织才能保证对外提供整个SLA。对于云计算环境提到的可用性SLA指标，只有细化到内部的云计算环境的基础架构、硬件、网络、安全、应用等各个环节都能达成这个指标，对外的整个指标才能达成。

刚好就好： 制定SLA一方面要分析市场上同类服务的指标，制定的指标要有竞争性，另外这个SLA指标也要充分审视内部的能力，内部能力要能和这个SLA指标匹配，另外SLA指标也不是越高越好，每多一个9付出的成本往往不是线性增加的，对于很多IT服务可用性等指标也受限于外部系统（骨干网络的可靠性、网络硬件设备的可靠性、客户端的可靠性），内部再提高也不能超越整个端到端的可靠性，存在一个木桶效应。

对于IT服务，大家把话说在前面、制定好规则、做出承诺，努力的去实现自己的承诺，如果实现不了勇于承担责任也是文明法制社会的基础。SLA又是KPI考核的一个基础，好的SLA可以是一个指挥棒，通过考核方式合理分配各方面资源，最终为达成SLA，实现商业价值服务。

软件开发公司排行榜

极其流行，同样也是竞争力极其大的一种商业模式。虽然国内软件开发公司都发展壮大起来了，但是各地软件开发公司的实力及资质仍然参差不齐。下面为大家介绍下近期国内软件开发公司的排名汇总。

1：华盛恒辉科技有限公司

上榜理由：华盛恒辉是一家专注于高端软件定制开发服务和高端建设的服务机构，致力于为企业提供全面、系统的开发制作方案。在开发、建设到运营推广领域拥有丰富经验，我们通过建立对目标客户和用户行为的分析，整合高质量设计和极其新技术，为您打造创意十足、有价值的企业品牌。

在军工领域，合作客户包括：中央军委联合参谋(原总参)、中央军委后勤保障部(原总后)、中央军委装备发展部(原总装)、装备研究所、战略支援、军事科学院、研究所、航天科工集团、中国航天科技集团、中国船舶工业集团、中国船舶重工集团、第一研究所、训练器材所、装备技术研究所等单位。

在民用领域，公司大力拓展民用市场，目前合作的客户包括中国中铁电气化局集团、中国铁道科学研究院、济南机务段、东莞轨道交通公司、京港地铁、中国国电集团、电力科学研究院、水利部、国家发改委、中信银行、华为公司等大型客户。

2：五木恒润科技有限公司

上榜理由：五木恒润拥有员工300多人，技术人员占90%以上，是一家专业的军工信息化建设服务单位，为军工单位提供完整的信息化解决方案。公司设有股东会、董事会、监事会、工会等上层机构，同时设置总经理职位，由总经理管理公司的具体事务。公司下设有研发部、质量部、市场部、财务部、人事部等机构。公司下辖成都研发中心、西安研发中心、沈阳办事处、天津办事处等分支机构。

3、浪潮

浪潮集团有限公司是国家首批认定的规划布局内的重点软件企业，中国著名的企业管理软件、分行业ERP及服务供应商，在咨询服务、IT规划、软件及解决方案等方面具有强大的优势，形成了以浪潮ERP系列产品PS、GS、GSP三大主要产品。是目前中国高端企业管理软件领跑者、中国企业管理软件技术领先者、中国最大的行业ERP与集团管理软件供应商、国内服务满意度最高的管理软件企业。

4、德格Dagle

德格智能SaaS软件管理系统自德国工业40，并且结合国内工厂行业现状而打造的一款工厂智能化信息平台管理软件，具备工厂ERP管理、SCRM客户关系管理、BPM业务流程管理、

OMS订单管理等四大企业业务信息系统，不仅满足企业对生产进行简易管理的需求，并突破局域网应用的局限性，同时使数据管理延伸到互联网与移动商务，不论是内部的管理应用还是外部的移动应用，都可以在智能SaaS软件管理系统中进行业务流程的管控。

5、Manage

高亚的产品 (8Manage) 是美国经验中国研发的企业管理软件，整个系统架构基于移动互联网和一体化管理设计而成，其源代码编写采用的是最为广泛应用的

Java / J2EE 开发语言，这样的技术优势使 8Manage

可灵活地按需进行客制化，并且非常适用于移动互联网的业务直通式处理，让用户可以随时随地通过手机apps进行实时沟通与交易。

IT运维是IT建设的核心部分之一，也是最为繁杂的部分。如何有效降低运维成本，是CIO最关注的问题。解决之道的除了引入ITIL外，关键还在于：明确运维定位，尽量在运维服务质量与成本支出之间寻找平衡。（云雀运维）

(1)根据企业发展策略，确定运维定位与模式

企业发展战略是决定企业运营模式的依据，因此也必然对IT运维管理模式产生重要影响。目前普遍存在两种IT运维管理模式，一种是集中式自行管理，另一种是IT运维外包。公司发展策略和核心能力打造的要求不同，会导致企业选择不同的运维管理模式。而不同的管理模式，又是导致运维成本支出不同的重要因素。所以说，合理控制运维成本，首先需要从公司战略出发选择最优的运维管理模式。（云雀运维）

(2)从用户和业务需求出发，设定适度的运维目标

传统的运维管理目标往往只是一些IT技术性指标，如故障率、故障处理时间、服务质量等。而很少关注这些技术指标背后能够反映多大程度的用户实际感知和业务需求，即使包括一些对用户感知质量的评价，也大多是难以量化评价、缺乏客观依据的指标。结果是IT部门花大力气提高了各种IT运维技术指标，还经常以某几个关键运维指标的改善引以为豪。但从用户角度看，这种运维投入是没有带来多大的实际效果。因此，CIO必须从后台走向前台，明确IT运维目标和技术指标，进而确定适度的IT运维投入规模和方式，使得运维每一分钱都物有所值。

(3)强化标准化运维管理，力求提高运维效率

运维管理包含人员、岗位、角色等信息，但如果这些信息没有统一规划，就无法进行统一管理。标准化运维流程是把运维各种事情(包括人员，资源，突发事故)分成不同级别，规范运维 *** 作，以便有效的控制运维成本。因此，对于企业而言，IT系统的规范化运维是降低IT运维成本支出的重要因素。

(4)设立自助式知识库，最大限度节省人力成本

自助式知识库是指对IT运维中的典型故障事件和常见问题解答的自助式处理流程。当出现故障时，用户先在自助式知识库寻找解决方法。如果问题没有得到解决，则用户进行自助式申请维护，运维中心为用户每次维护申请都将在运维系统中建立服务档案，并一直实时监控，直到问题得到圆满的解决。因此，自助式知识库能帮助运维人员节省大量的时间，从而节省人力成本支出。

内容来源于：ITSS符合性评估落地工具-云雀运维！！

企业IT部门的成本管理

一方面是巨额的不惜代价的投入，一方面是不能令人满意的产出效果，造成这种困境的一个重要原因是企业缺乏对IT部门的成本管理。

专家调查发现，从1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引入MRP软件到2002年的20多年时间里，企业ERP应用情况不容乐观，按期按预算成功实施实现系统集成的企业占10%-20%，没有实现系统集成的或实现部分集成的企业占30%-40%，而失败的却占50%，在实施成功的企业中大多是外资企业。一方面是巨额的不惜代价的投入，一方面是不能令人满意的产出效果，这让企业的CIO们感到极大的压力。造成这种困境的一个重要原因是企业缺乏对IT部门的成本管理。

那么，提供一项IT服务的真实成本是多少，IT部门是如何管理控制这些成本的呢,

企业IT部门的成本管理目标

对企业IT部门的成本管理应以企业为中心，站在企业的角度进行分析。企业对IT部门的成本管理，并不是单纯追求成本最低，利润最大化，而不考虑其他各部门的利益。也不是以牺牲其他部门或企业的利益为代价而使IT部门获取超额利润。企业各成部门之间是为了共同的目标--增加提高企业价值而形成的一种利益关系，如果各部门之间没有利益关系，不进行内部核算的话，企业便会缺少对各部门行动的有效控制，缺乏对各部门工作绩效的有效评价和奖惩。这影响到企业各部门的工作积极性和效果，进而影响到企业的生存与发展。所以，企业IT部门的成本管理的目标可以这样定义:是企业追求企业价值最大为前提的IT服务的成本优势。

具体而言，成本管理中应能使IT部门管理者:基于成本效益原则对每项IT服务做出决策;以可靠的数据信息为基础制定预算计划;采取商业化形式实施IT服务及其相关投资;以商业化模式审视IT服务，以成本补偿为基础制定投资计划等等。

IT部门成本管理模式设计

所谓成本管理是指以预算成本为限额，按限额开支成本和费用，以实际成本和预算成本比较，衡量活动的成绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，以提高工作效率，实现以至超过预期目标。因此成本管理模式应包括:预算、IT会计记录、企业内部核算以及成本分析与考核。

1预算

预算是指组织按照一定的业务量水平及质量水平，估计各项成本，计算预算成本，并以预算成本为控制经济活动的依据，衡量其合理性。当实际状态和预算有了较大差异时，要查

以上就是关于闲话IT运维--把话说在前面的SLA全部的内容，包括:闲话IT运维--把话说在前面的SLA、IT运维外包费用是多少怎么收费、如何有效控制运维成本等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！