IT在企业内部管理的流程

“IT Asset Manager (ITAM)”是以个人计算机为基础的综合资产管理系统。是将从企业中日益增多的个人计算机（软件/硬件）、各种信息产品、工具和备品、租借品等IT资产的信息通过数据库进行一体化管理。

推 荐 北 京 拓 唯 科 技 N I T S M I T 服 务 管 理 工 具 ， 按 照 I S O 2 0 0 0 0 的 流 程 和 模 块 设 计 ， 简 单 ， 易 上 手

说的过于笼统了，不知道你说的IT指的什么，

如果是一般的采购、系统资料维护的话，大概流程是这样，

业务需求人向本部门领导提交申请，部门领导批复后转交给信息中心，信息中心审核资料，拿到签字后，信息部维护系统（或者给业务部门配备电脑设备等），信息维护完成后通知业务部门领导（或采购完成后）

随着时代更替，无论是任何行业的大中小企业，皆离不开信息化。通过信息化系统、信息化技术可以提升企业员工办公效率，给企业带来更多业务增长。但是技术一直在进步，传统信息化建设也逐渐暴露出更多弊端，在性能、可靠性、安全、管理和业务创新五个维度暴露出的问题最为核心，企业需要通过数字化转型来解决这五大问题，打破发展瓶颈。

第一个核心问题：性能问题。

这里的性能指的便是以前的老旧系统的问题。随着客户的业务增长，企业常常会碰到IT系统性能跟不上的问题，常见问题有：企业网站、App、小程序加载速度慢，打不开；有的用户能访问、有的不能访问；业务高峰期卡顿用户无法访问企业信息门户；业务量逐年增长但是扩容量跟不上；面对数据剧增的时候本地空间完全不够；网络访问增加，带宽资源不够；这些业务问题都对企业的业务发展造成了阻力。

第二大核心问题：可靠性。

同样也是由老旧系统暴露出的可靠性问题。老系统可靠性差会经常业务中断；遇到故障停机时间过长；任何服务器失效，网络中断都有可能导致业务瘫痪；遇到故障数据丢失，难以恢复；一旦机房出现问题，业务就无法访问；构建多地多中心架构非常麻烦，成本非常高。面对这些问题，不仅仅是对发展产生阻力，甚至会带来严重的损失。

第三大核心问题：安全问题。

所有的企业都会遇到安全问题，但是大部分的企业不重视或者是不知道，就经常亡羊才能补牢。安全问题主要体现在：服务器被“肉鸡”；用户数据被盗；黑客攻击DDoS，站点无法访问；安全加固形式化等问题。安全问题一旦出现，带来损失是肯定的，甚至还会让企业承担一定的法律责任。

第四大核心问题：企业更能直观感受到的管理问题。

传统IT的管理相对来说是比较重要的，但并不是每个企业都可以做到，因为这需要相当的成本和专业度。表现在企业管理的设施多，管理成本高；配置不灵活，改动代价大；上线不及时，下线不敢动；传统IT架构僵化，不同厂商难以兼容等。这些管理问题会给企业带来非常多自身业务外的繁重工作量，让企业无法专注于自身业务发展。

最后的核心问题：业务创新的问题，也是企业“破冰”最需要解决的问题。

当企业业务达到一定规模之后一定会思考如何能找到下一个增长点，而在创新的过程中也会碰到业务增长乏力、新技术应用门槛高、技术应用速度慢、技术人才缺乏、高端人力成本高等问题造成企业业务停滞不前。

 总结

这五大企业急需解决的核心问题，通过企业上云都可以迎刃而解。现在国内的云计算技术实力让人惊叹，一方面阿里云、腾讯云这样的知名厂家都进行了大量投入，科研能力也越来越强。给企业上云带来更多选择。

例如上文提到的前两个问题，可以使用云服务器的d性伸缩、负载均衡能力解决；第三大问题利用腾讯云的DDoS攻击防护、Web应用防火墙，等保整合解决方案等可以一站式解决企业网络安全问题。

最后两大问题通过一些新的云计算技术都可以很好解决，低代码平台，数据审计平台等可以帮助企业多快好省解决当下痛点。

希望本回答可以帮到你

望采纳~

如何选择一款适合企业的信息化管理系统呢？

首先，从整体需求上来说，信息化管理系统服务于企业对知识从采集、存储、搜索到应用等过程的管理及规划需要，辅助企业对核心知识资产进行有效管理，从功能上需支持知识的企业个性化设置及从生产到应用的全生命周期管理。

其次，信息化管理中尤为关键的一环，是让知识真正流动起来、为组织所用并在创新中实现知识增值。如果知识仅仅是存储起来，没有被加以应用，信息化管理就相当于是无效的。要促进知识的应用，企业内部的共享文化与激励制度必不可少，同时作为技术手段的知识管理软件应满足：能与业务有机结合。企业知识资产的落地价值之一，在于赋能业务，这就需要对知识进行精准管理，如：在业务过程中，将相关知识与处理经验及时推送给业务相关人员，将知识与业务流程有机融合，将知识应用到实处，形成企业内部可标准化可复制的竞争优势。

信息化管理的主要需求点

如何采用高效便捷的工具软件，促进知识的积累和应用？

内部历史积累的的知识和经验，怎样才能在企业间进行流畅的共享？

如何将知识，进行集中的存储方便内部的管理和查阅？

如何促进用户，积极的的贡献个人知识补充知识库？

如何解决知识库的安全性（使用安全、存储安全）？

根据以上需求，纵观目前市场上的知识管理软件，总体可根据其在细分领域的切入点分为内容型、协作型、综合知识管理型几大类。

1、内容型：这类软件凭借在搜索、内容管理、文本挖掘等领域的积累，内容管理技术和检索技术非常成熟，更侧重于内容管理层面，如Baklib。

2、协作型：多支持云运用，体量偏轻，更适合个人知识管理应用，较难支持多人组织架构中海量知识的结构化整理与积累。如石墨文档。

3、综合型：基于知识管理基础所构建的企业知识化管理平台，在专业知识管理模块上，可集成OA、档案管理等功能，知识管理协同程度高，与业务紧密结合。

建设一个好用的知识库，去解决这些难题，然而这并非是一个容易的过程，只有透查企业现状、明确问题，才能合理设计实施路径，发挥出知识库的真正价值。

建设知识库的价值

有助于企业知识、经验的积累沉淀，企业内部人员业务经验的沉淀，防止由于员工流失而导致的知识资产流失；

有助于部门和部门间、团队人员与人员之间信息的流通，项目信息共享，及时掌握项目进度，防止重复劳动；

有助于团队资料的管理，需要资料时查找方便，提高工作效率。

建设企业知识库需要很多的精力和成本，并且在选择建设企业知识库平台的时候也需要经过层层审核。

基于知识管理的需求打造了一款强大的SaaS工具-Baklib，可以使用它线制作知识库，通过简易的在线编辑即可将知识进行云端存储，达到知识轻松共享的目的。同时解决了文件搜索难使用难的问题。

编辑导读：为了管理企业和业务的需要，很多公司都会开发自己的内部系统，供员工使用。本文作者在做了一年的企业内部系统后，对竞争和博弈有了更深的理解，一起来文中看看吧。

时间过得很快，转眼做企业内部系统的产品已经一年。

在之前入职满半年的时候，收获了三点心得，自己也通过践行这些心得，让日常工作顺遂不少。

回顾一下：

一是大胆质疑预设流程。通过预设流程的改进，在合作层面，增加业务对我们做了什么，做的好不好对理解。

二是用影响代替顺从或者硬扛。耳濡目染的释放自己的影响圈。

三是拿结果，做闭环。把工作延伸到上线后，关注使用情况再次迭代，对做完对需求有跟踪意识和改进意识。

具体想了解的话，可以查看>

回顾完过去，立足现在审视：在之前的基础上，又经历了半年的历练，自己对这项工作有新的看法了吗？

答案是：有的，有从更宏观的角度来思考了企业内部产品的立足，发现从竞争和博弈两个词出发，似乎可以找到一些最优解。以下就是我的思考。

一、为什么做企业内部产品比较难受？

在日常工作中，经常看到企业内部产品产生这样那样的怨念：

业务强势且指挥不当，对于需求做不做，优先级总有自己的看法

业务管辖的范围太宽，想要参与产品设计，甚至交互设计

需求做的时候催得急，上线后了没人指挥没人用也没人负责

久而久之，很容易丧失了对产品的“掌控感”，一身武功没地方使的憋屈打压着产品的积极性。

而做企业内部产品，也仿佛成了低人一等的辅助性存在。

那么为什么在内部产品身上会产生这么多憋屈呢？具体和两点有关。

首先是价值链中的话语权竞争。

如果把一个企业看成流水工业车间，业务方就是流水线上的工人和工头，而产品只是负责这个流水线的机器修理工，确保机器可以正常开动。

工人不上工，企业没饭吃，工头不上工，企业产出效率低，而机器的运行是正常现象，也不依赖于修理工活儿干得好不好。

在这个链条中，修理工的价值平时是很难被看见的，但只要机器停止运转影响到工人和工头，那责任也就大了，毕竟晚1分钟修好，就是晚一分钟的收入。

价值少但责任不少，就是内部产品的真实写照了。

从价值链的组成来说，业务从事的工作是能直接创造价值的基本增值活动，而产品是间接创造价值的辅助性增值活动。

正因为业务是属于创造价值的重要组成部分，所以腰杆更直，声音更大，更能理直气壮的要求别人来配合他。在这种理所当然的配合要求中，产品的难受就埋下了种子。

除了竞争，业务还擅长拉起一场零和博弈。

围绕公司更能出成绩的地方发力，无论是做主力还是打配合，一个成熟的职场人都不会抗拒。

但业务的要求配合，往往会演变成一场零和博弈——要么听你的，要么听我的，没有商量和共赢。

对于业务而言，往往跳过现场描述和细节场景，直接给到解决方案，甚至要指挥到交互细节，过程中大有不容置喙的霸气。

那这时产品的价值又如何体现呢？难道只能成为没有思想的的线框图生产机器吗？

确实在常规的工作流程中，产品是更偏辅助的职能，会用上支撑，助力这样的词汇来描述产品在业务上起到的作用，但这并不代表我们的价值只有画图和沟通这一亩三分地。

所以，零和博弈的相处方式并不适合真的想实现自我价值的产品。

二、以上问题，我们怎么破解呢？

首先，回到提升竞争优势的环节。

虽然业务天然有价值链的话语权，但往往提出需求有如下问题：

需求方向零散：提过来的需求五花八门，什么模块都有。拉通时间线一看，几乎无法对需求做归类。汇报的时候只有挨个叙述效果，零散的程度，让不了解执行细节的大老板们非常瞌睡。

需求描述不清晰：沟通的时候回答不了产品的灵魂5why，用语模糊，神色慌张，产品最后找到最直接的当事人发现可能想要的就不是这么回事儿。

需求价值点模糊：无法用指标衡量需求产生的价值点，或者说需求的价值建立在各种理想但现在不具备的条件上。

还有部分业务方，由于个人经验，思维的局限，往往提不出需求，勉强要提只能说一些表现层的感受：这个按钮位置不好，几个页面跳转麻烦， *** 作时间长了一点，总是围绕用户体验打转。

或者干脆把老板的随口一提当成圣旨，以老板提的次数多少作为做与不做，需求是否高优的判断标准，导致很多无效需求就这样被生产出来了。

其实业务是没有办法替代产品的工作的，产品的思维能力，规划能力，设计能力，行业洞察等能力和技术是需要时光累积，历经高峰与低谷的沉淀，才能真正实现决策上的高胜率，方案上的高准确。

而只有到这个程度的产品，才能帮助企业信息化以扎实的，稳步的，较低的成本来发展。这样的理想情况，需要产品和业务，认可对方的价值，然后各司其职，有效配合才能实现。

而产品可以从两个方面入手，去解决价值链带来的话语权竞争问题。

一是规划主线，有节奏有重心地控制业务往前推移。

拉长时间来看，把握产品节奏比争论单个具体需求更有价值。

当产品主动把零散的需求归纳成线，逐步推进这条线的演化渐变，业务方才能够感受到：产品真的在做实事，而且是有规划有方法地在提升产品的价值，从而感受到产品角色的价值所在。

那具体怎么做呢？

从短时间来说，可以1月内定期完成一个“大事件”。

它可能是一个全新的模块，可能解决了一个新的业务场景遇到的问题，或者是服务于新的的角色。

具体举例：

服务于角色的业务管理APP

数据报表模块

某个新业务的线上化全流程

只要是和以往不同的、有新鲜的成分的、相对独立的、工作量不小的都可以纳入大事件的范畴。

立下大事件的输出计划，对于产研团队可以尽早规划手头的工作，在大事件之外，再来规划其他较为零散的需求。

对于产品和业务方，在沟通的时候可以清晰的看到成块的内容的产出，同时也可以把业务老板的注意力拉到大事件上，让对方的注意力有所聚焦。

根据我们之前的经验，1个60分钟的汇报会议，按单个需求去陈列说明上线情况和上线效果，至少有80%以上的时间老板都是沉默不语漠不关心的，仅有几个关键词的触动能打动老板多问两句。

而按照大事件为主去沟通和陈述，可以有效避免这种平均用力留不下印象的情况。

除了按月去进行规划，季度甚至年度中，也可以有一条主线来做串联。

主线可以清晰的瞄准一个数据目标。

例如：

支持100%的业务线上化

支持某个角色100%登陆激活，越活跃率达到80%。

支持90%的数据准确率

数据并不需要业务给出，而是产品可以为自己和身后的研发团队定下的一个志向。

那怎么定呢？

根据系统化所处的阶段可以有一个简单的区分。

业务在线了吗？如果还没有，首要是往业务跑通，支持更多业务闭环去做。

员工在线了吗？如果系统已经具备了业务闭环的能力，那么首要是帮助业务把员工使用率提起来。

通过日常观察得出，行政指令和管理手段并没有我们想象的那么有效。令出即随是不存在的，从管理强制但人人都规范性 *** 作，还有很长的时间，这个过程中产品至少可以减少用户的负面体验，让系统推进更加顺滑。

数据在线了吗？员工开始正常使用系统，但并不代表产生的数据就会非常准确，中间还会有非常多的管理，调优，限制的工作要做，这也是产品可以提前预示预警，在产品方案上和业务管理方式上给出意见的地方。

其实有的时候业务没有那么专业，反而是产品可以向前一步，在经验不足的情况下获得更高级别权利的机会。同时，也因为了产品的向前一步，可以让业务后退一步，形成重新的动态平衡。

二是产品对自己的定位可以再拔高一些。

半年前，我画过这样一张图，去分析系统未来可以发力的方向。

后面发现自己格局还是太小了，因为这个时候我的想法，还是局限在把自己定义为业务支持方，想着我去服务于某些价值更大，或者使用更频繁的用户，去用系统改善或者服务他们现有的工作流，解决他们最困难或者最耗时的问题，这样就能为系统信息化带来更大的收效。

但如果格局打开，想象如果我不仅仅是支持方呢？

我能否利用技术的力量去做那些业务堆人力也很难做到的事情呢？

我是否可以做一些功能，作为企业创收的核心竞争力？

我是否可以做一些功能，只要使用就能为企业降本呢？

举个例子。个人从事的物流行业，某些场景下对于订单智能排线有着极度的依赖。这是在一定的数据量下，几乎是无法人力来完成的工作。那对自己来说，能不能先实现这块功能，然后拉着某个城市的业务去跑通，然后不停地向各个区域安利我们有具备的功能，可以服务于哪类客户。然后和业务通力合作，把这块收入真的做起来。

大家从事的职业有所不同，但是可以往科技改变商业的思路去靠。思考到底实现什么功能，才可以做到让企业因你而不同。

三、改变零和博弈的状态

首先要相信，你和业务一定是有着共同的关键目标的。

通过冲突模型，可以先来理解双方的替代选择，来确定强势和弱势。

对于业务方来说，大概率是可以压着产品按需实现需求的，毕竟一句“你们不懂业务”就可以压垮产品的1万句用户思维。而产品如果和业务方真的闹得很僵，走的人大概率是产品。

在这种天然的强弱关系下，可以从核心诉求入手，去驳斥业务的合理性，以及给自己找论据支撑。

首先可以从以下方面驳斥：

需求和关键目标的相关性：这个需求真的能实现关键目标吗？它们之间是怎么样起到作用的？如果要起到这些作用，业务要做的一些准备工作或者先决条件有没有具备？

需求对关键目标起的作用的大小：这个需求对于业务向上的动力真的可以起到那么高的作用吗？值得放到高优吗？有没有其他的业务认为重要但不紧急的，工作量很大的活儿也可以拿来先规划着？业务的近期，中期，远期规划如何，同时间内外部竞争和环境又会有什么样的发展，需要产品做什么样的准备？

设计方案对关键目标的影响：这样设计 *** 作流程真的会影响关键目标吗？按钮放哪里，界面怎么排布会影响目标达成吗？同时也需要请业务放心，产品的设计一定不是空穴来风，是基于未来需求演化进行的框架设计。

其次产品也可以给自己找外援。

用后果做外援：列出业务方案可能产生的最严重问题和后果，如果业务没法解决这个问题，他就不太会再去坚持了。

用竞品做外援：同类产品的状态做外援。竞品做了的不一定适合我们，但也有比较大的参考价值，而没做的可能就要谨慎对待了。

用用户做外援：找产品使用者的观点来支持。

用数据做外援：找之前的相关或者类似的案例，来证明自己是对的。

另外要做到以上的点，核心要点是——比业务还要懂业务。

用我自己现身说法。有一块历史悠久但支持收入体量大的业务系统，主要处于维护状态，很少去做改动，也没人了解里面的背景和逻辑，但是由于业务量大，仍然会不时的有需求过来，所以决定还是有必要去深入了解下这部分的内容。

那我怎么做的呢？

首先我请资深的业务接口人从头到尾讲了一遍系统的前世今生，形成了初步的文档。

同时欢迎业务丢需求过来，不管做还是不做，我都会顺着需求的场景去了解现有的功能模块，也增加对于五花八门的业务形态的了解。

与此同时，也抽空几次去现场观察学习，实地看到大家的现场流转和系统使用是怎么对接的，当中又有什么问题。

通过这一系列的 *** 作，我成为了业务心中的贴心小能手。直到现在，业务在这部分有了新的问题，不管是技术问题甚至业务问题，都会找到我询问解决方法，我真的成为了这个板块的专家，也自然在这个板块有了核心的话语权。

四、妥协后的选择

当然要说的是，有的时候环境并没有那么理想，哪怕做出了所有的努力，也会不得已按照业务规划的来走。

那么此时可以做的是什么呢？

放下情绪，正视最后的结果。

当时争论的过程一定是有意义的，虽然不能达成想要的效果，也可以奔着理解对方在想什么做努力。

和业务一起复盘。

当时争论的焦点，可以一一记录和保留。在功能上线后，拉着业务去复盘和对照。证明谁对谁错不是本质需求，重要的是双方可以在真实的结果面前，一起回顾为什么这个决定对了这个决定错了，背后的思考方式是什么，渐渐摸索出大家都能认可的思考方式，让业务更靠近产品思维，让产品也更能理解业务思维，也为大家的信任埋下基础。

五、总结

个人视野有限，只能以工作覆盖到的场景，也就是企业内部系统作为引子，来聊聊自己的思考。

但竞争和博弈的思路，应该不仅仅适用于企业内部产品这一环境，只要有资源的争夺，涉及多方合作的各种形式，都可以往这两个关键词上去延伸。

最后再回顾一下文章最后中给出的三点建议。

1）转化思路和行为，扭转自己的价值链地位

规划主线，有节奏有重心地控制业务往前推移。短期可以用“大事件”法则，中长期可以串联主线。拔高定位，直接避开在当前价值链的争锋，自己以企业最关心的指标为目标，以内部孵化的思路去新开辟一条价值链。

2）通过塑造专业力量在博弈中取得进展和认同

具体的冲突中，可以使用驳斥对方的观点，以及寻找自己观点支撑的办法来进行有理有据的沟通。日常的积累中，要努力做到比业务还要懂业务。

3）非理想情况下可以做的

放下情绪，正视最后的结果。

一起复盘。

做心中有光的产品，正能量的产品，你就会在不顺中先反省自己，改变自己，从自己出发去寻找出路。

这是我从前后两位领导身上学到的道理，也和你共勉。

作者：假装是运营，微信公众号：SaaS学姐

本文由 @假装是运营 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

题图来自Unsplash，基于CC0协议

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