什么是组织模式

企业IT组织架构总部集（）公司布配置直业界热点题与争论数据集该布没绝

错每家企业所行业同、规模同、IT应用阶段同难放四海皆准模式仍些借鉴规律其实论合其实企

业治理结构IT治理具体体现属于IT战略层面问题焦点则IT管理职责与权利何划我认本土集团型企业、元化企业CIO问

题尤其需要认真待

些企业治理结构比较完善、管理比较规范跨公司普遍实行矩阵式职能管理架构——区总部企业内部共享服务各战略业务单

元（SBU）职能管理部门提供行政性办公条件相关服务我觉企业事单或相关联业务种组织架构利于企业职能管理专业化能降

低管理本目前内本土集团型企业或元化企业实行总裁/管副总裁＋IT总监/IT部门总经理格局履行跨公司总部类似CIO职责

由于企业治理结构管理标准化程度等原加非关联性、元化或跨行业业务完全采用内部共享服务职能管理架构相沟通、协调

管理本进影响企业决策、战略执行运营管理效率所我认类企业需要根据IT应用阶段及调整IT组织架构程管理师查尔

斯·汉迪联邦制组织管理思路值CIO借鉴

我认企业IT基础设施搭建信息化初级阶段ERP等套件类应用系统构建阶段IT组织相集管理比较效阶段进行总部集

权主要原IT力资源软硬件资源充共享、效利用能逐步培养自IT队伍并传承系统实施知识与经验毕竟阶段企业IT

应用程度限或IT投入相足加数企业项目负责管理主线总部直接投资并统筹协调（）公司IT项目建设减少汇报层级协调难

度能提高IT项目建设效率些企业信息化建设初期并没设立独立IT部门IT员归属总办、企管办或财务部门或由副总裁级别领导者

管其实与企业信息化于起步阶段关其定合理性往利于信息化建设更符合企业整体战略

企业信息化建设旦结束规模系统构建进入深化应用、持续改进与优化阶段情况发变化总部IT部门味包揽、

统管切IT事务发资源与需求益严重冲突、沟通协调困难等管理问题阶段（）公司定承担IT建设与运营力本往往

断提各种需求、节制销总部IT力资源造总部IT力资源规模断扩让总部堪重负外总部IT部门兼顾运行

维护忽略或实现IT战略、审计等重要职责难顾及远发展、IT趋势研究、总体协调等宏观事务我觉CIO阶段CIO主要工作解

决总部IT资源何效利用、总部与（）公司何担IT投资、何提高运行管理效率、总部与（）公司IT职责划等系列问题

近我与几位业界专家CIO深入交流些问题家析少企业情况比较认同本土化集团企业或元化企业IT组织三层

级实行联邦制+权制比较行模式模式具体言总部IT部门实行汉迪提联邦制辅助CIO专注于集团IT战略制订、并实

施监督；（）公司IT部门实行权制负责总公司IT战略具体实施并管理本企业IT；孙公司IT部门则负责IT运维（）公司

IT部门接受本企业直接领导与管理同应接受级IT部门专业指导协调管理

家酒店集团采用IT组织模式：IT运营归各酒店酒店主要配备IT运维员些定期集团总部受训；IT员属集团外派

接受总部IT部门绩效考核IT员源则按照总部规定员编制招聘要求属招聘；各酒店IT规划与全集团统部署项目实施则归集团总部

负责与管理酒店集团数据布式与其IT管控模式相匹配

述讨论谓意间印证《三演义》篇句——势久必合合久必企业管理定式IT组织应该随需应变、顺势

甲方一般是指提出目标的一方，在合同拟订过程中主要是提出要实现什么目标。

乙方一般是指完成目标，在合同中主要是提出如何保证实现，并根据完成情况获取收益的一方。

在合同过程中，甲方主要是监督乙方是否完全按照要求提供自身需求的满足。 在合同执行结束后，甲方一般需要付出资金或者其他，以获得自身需求所需要的东西。通俗点说，甲方就是出钱的，乙方就是出力的。

扩展资料：

IT行业中一些常见的术语：

1 CDN

全称是Content Delivery Network，即内容分发网络。其基本思路是尽可能避开互联网上有可能影响数据传输速度和稳定性的瓶颈和环节，使内容传输的更快、更稳定。

通过在网络各处放置节点服务器所构成的在现有的互联网基础之上的一层智能虚拟网络，CDN系统能够实时地根据网络流量和各节点的连接、负载状况以及到用户的距离和响应时间等综合信息将用户的请求重新导向离用户最近的服务节点上。

2 DDL

数据库模式定义语言并非程序设计语言，DDL数据库模式定义语言是SQL语言（结构化程序设计语言）的组成部分。SQL语言包括四种主要程序设计语言类别的语句：数据定义语言(DDL)，数据 *** 作语言(DML)，数据控制语言(DCL)和事务控制语言（TCL）。

具体的范文模板

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组织模式是指，尽管由于环境条件的多变性和工作任务的复杂性，使得项目管理组织具有动态临时性这些特征，但其基本框架还是应该相对定型的，这个基本框架被称为组织结构模式。

常见的组织结构模式有四种 ：直线式、职能式、直线职能式和矩阵式。

直线式：这是一种传统的组织结构它来源于军事指挥系统，其特点是一个下级只接受一个上级领导，一级对一级负责，指挥管理统一，责任和权限比较明确。

这种模式的优点在于机构简单、权力集中、命令统一、迅速决策。其最大的弊端在于组织系统刚性大，对外界变化的刺激的反应灵敏度差。

职能式：这是一种强调专业分工的大跨度组织结构模式，其特点是，强调管理职能的专业化，由总负责人将相应的管理职权和权力交给各个职能部门负责人，后者在其职权圈子范围内，直接指挥下级单位它有利于发挥各职能机构的专业管理，提高工作效率。

直线职能式：直线职能式是由直线制和职能制相结合而成的组织结构模式。

常见的组织结构模式有四种：直线式、职能式、直线职能式和矩阵式。

尽管由于环境条件的多变性和工作任务的复杂性，使得项目管理组织具有动态临时性这些特征，但其基本框架还是应该相对定型的，这个基本框架被称为组织结构模式。

设置原则

人力资源管理专家认为，一个设计完善的组织机构可以帮助企业适应所处的环境变化，实现企业的战略目标，增加企业对外竞争力，同时有助于企业内部的技术开发，人员素质提升和企业经营效率的提高。

组织结构设置主要是研究如何合理设置企业内部组织架构以及确定组织内部各部门之间关系与合作模式的过程，组织机构与管控模式有效与否受到组织中的指挥系统、信息沟通网络以及人际关系的影响。

在具体设计中，需要遵守以下八项原则(具体原则参看下表)，精干高效原则、科学幅度原则、责权利对等原则、集权分权原则、分工协作原则、任务导向原则等等。

一、IT营运管理方法论现今的企业为了强化自己在这个新世纪的竞争力，导入了ERP系统、供应链系统、CRM系统、决策支持系统、知识管理系统等等，这些系统最后都要进到企业的IT营运体系中。当我们透视解决方案生命周期时，可以看到，所有的解决方案最后都要进到企业的IT营运体系中，为企业员工所使用。如果IT的整个营运管理做得不好，那这些花大钱建置起来的系统再好功能再强也没有用，因为使用者根本无法顺利地使用它们。某大型电子公司，共运行了四十多个应用系统，当他的信息主管被问到，哪一个系统最重要时，他回答：「IT的营运与管理最重要！唯有好的IT营运管理，才能让公司上上下下好好的用每一个系统。」这个见解实在是一针见血。既然IT营运管理非常重要，那么如何提供好的IT 服务，对IT 主管或CIO 而言当然是非常重要的课题。答案是采用更新的技术或添购功能更强的设备吗？在1999 及2000年Gartner Group 广泛访问企业CIO 有关服务或应用程序无法使用(downtime) 的原因。结果大家最常认定会出问题的技术或产品(包括硬件、软件、网络、电力失常及天灾等)，其实只占了20%，那么占大宗的是什么呢？我想你已经猜到了，作业程序(Process) 失误就占了40%，另外作业人员(People) 疏失也占了40%。作业流程失误包括变更管理(Change Management) 没有做好、超载、没有测试等等程序上的错误或不完整。作业人员疏失包括忘了做某些事情、训练不足、备份错误或安全疏忽等等。Gartner Group 这份访查结果正是80/20 法则的再次印证。我们常想要把系统的可用度提高，当然就是要花大钱购买标榜可提高可用度的硬件或软件。孰不知这个部分事实上只占了系统停机原因的20%。如何做好IT 服务管理，首要工作当然是加强流程和作业人员管理，因为那才是造成系统无法使用的主要原因－ 两个原因加起来共占80%！我们常听人家说大型主机(Mainframe) 的 系统比较稳定可靠，所以经过了这么多年还是有许多企业愿意花大钱继续一年年采用。其实真的是它的系统软硬件更好吗？恐怕并不尽然。我们知道，大型主机系统 有着一套完整清楚的系统运作规范可遵循，人员在训练时花在运作程序方面的心力绝对不亚于系统软硬件，甚至是更多。有了严谨的程序，加上完整的人员训练，自 然就可以把那80%的系统停机风险降到最低。那么是否有方法论，可以用来建构企业内IT 服务管理而且是主要IT 厂商都支持的呢？

二、什么是ITILITIL（Information Technology Infrastructure Library）是信息系统运营与服务管理标准，用于定义IT部门管理工作中需要的各个工作程序(Process)，以及各个工作程序之间的相互关系。在跨国公司IT经理中素有"IT界MBA"之称。80年代中期，英国政府部门发现提供给其的IT服务质量不佳，于是要求当时的政府计算机和电信局（CCTA），启动一个项目对此进行调查，并开发一套有效的和可进行财务计量的IT资源使用方法以供本国的政府部门和私有部门使用。同时，这种方法还应该是独立于厂商的并且可适用于不同规模、不同技术和业务需求的组织。这个项目的最终成果是一套公开出版的IT服务管理指南，即ITIL（Information Technology Infrastructure Library）。虽然ITIL当初只是为英国政府开发的，但是在90年代初期，它很快就在欧洲其它国家和地区流行起来。到90年代中期，ITIL成为了事实上的欧洲IT服务管理标准。90年代后期，ITIL又被引入到美国、南非和澳大利亚等国家和地区。2001年英国标准协会（BSI）在国际IT服务管理论坛（itSMF）年会上正式发布了以ITIL为基础的IT服务管理英国国家标BS15000。2002年BS15000被提交给国际标准化组织（ISO），申请成为IT服务管理国际标准。国际标准组织已接受这个申请，并为此设立了一个专门工作组。该标准有望在2006年前后生效，可以说，ITIL已是事实上的国际IT服务管理标准。ITIL的目的是帮助企业降低IT运营管理成本，并且提高IT服务水平，提高业务部分的满意度。

三、ITIL的核心思想ITIL它并不是一套理论模式，它所根据的是最佳的实际经验。其中的许多经验不但广为人知，而且有无数的IT机构都是采用它来提升IT服务的效率及加强IT部门间的横向沟通。这套方法论历经了十数年的考验，证明它是最被IT业界广为接受的一套经营IT经验指南，等于是IT管理的业界标准。ITIL将IT的工作分为两大类：分别为《服务支持》（《Service Support》）和《服务提供》（《Service Delivery》Service Support针对的是一般系统的运作部分，目的是让使用者可以顺利存取到IT服务。其中包括Service Desk、事件处理与追踪、问题处理与追踪、系统变更、系统配置设定的记录与维护，以及版本的发行与控管。第二大类Service Delivery则是针对IT部门对客户提供信息服务时应有的工作程序。其中包括服务层级的约定与管理、IT服务的财务管理、系统可用度管理、系统容量的测量与未来规划、灾难情况的业务持续运作规划与系统复原。《服务支持》（《Service Support》包括如下流程：

1 事件管理（Incident Management）: 识别偶发的事件。

2 问题管理（Problem Management）：对服务台识别的偶发事件的潜在原因加以诊断，安排改正IT基础设施的错误并进行问题预防指导。

3 变动管理（Change Management）：变动管理过程确保使用标准方法和规程有效且迅速处理所有变动。变动管理旨在提高组织的日常运作水平。

4 配置管理（Configuration Management）：识别、控制、维护和检验现有的包括基础设施和服务在内的IT资产。

5 发布管理（Release Management）：通过控制软件、硬件的发行和版本确保信息系统资产的安全，并消除不同版本引起的潜在问题。 《服务提供》（《Service Delivery》）包括如下流程：

1 服务水平管理（Service Level Management）：服务水平管理的目标是通过协调IT用户和提供者双方的观点，实现特定的、一致的、可测量的服务水平，以为客户节省成本、提高用户生产率。

2 可用度管理（Availability Management）：可用性管理的目标是优化IT基础设施的性能，它的服务和支持的组织。可用性管理导致成本节省的、持续的服务可用性水平，这种服务可用性确保业务满足其目标。

3 能力管理（Capacity Management）：使组织在危机出现时管理资源并提前预测需要的额外的能力。它描述了计划、实施和运行该过程必需的规程。

4 持续性管理（Continuity Management）：在尽量少的中断客户业务情况下，提供IT服务，并在IT系统出现问题时，以可控的方式恢复。

5 财务管理（Financial Management）：确定IT服务的成本核算，设定预算，监督预算执行情况，根据提供的服务收取费用。 针对ITIL管理流程的具体实现，ITIL标准又将实现工具分为三类：Process Management Tools—过程管理工具Analysis Tools—分析工具Execution Tools—执行工具 四、XX银行IT管理规划建议全面实施ITIL模式对任何IT企业都至关重要，但在实施时通常需要循序渐进，并且要从最急迫需要解决问题处入手。最重要的是要采用统一的符合ITIL标准的信息架构。另外，在实施前，切记先记录下现有环境数据，以便随着时间的流逝来衡量成效。我们建议xx银行将规划分为：短期目标，中期目标，长期目标三个阶段实施，从而构建符合ITIL标准的IT服务和管理平台。短期目标：达到目的1）立符合ITIL标准的统一的信息架构（altiris notification server）

2） 保证统一的配置管理数据库（Configuration Management Database）

3）实现变更管理、配置管理、问题管理变更管理（Change Management）为何要做变更管理呢？这里举两个因为变更管理没做好而蒙受重大损失的例子来说明。2001 6 ，NASDAQ当机长达半天，原因是 *** 作人员做了一个未经测试的变更动作，结果导致整个系统停机。同样也是在2001年6月，NYSE在半夜做了一个软件变更的变更动作，导致部份系统当机，无法完成股票买卖交易。这两件事都上了报纸及新闻头条，包括华尔街日报、CNN 及CNBC等等。这反映出了变更管理真的很重要，一旦没有做好它，企业的关键任务(Mission Critical)系统就会受到影响。以银行业为例，只要是IT部门当机一小时，其导致的结果可能是全体员工要花上数倍或甚至是数十倍的时间来补救，而且因为分行里客户大排长龙，负面报导上了晚间新闻及报纸，企业形象受损的损失更是无法估计。这也可以说明为何企业CIO 把变更管理视为第一要务。为进行变化管理，IT组织中应该有变更管理员（Change Manager）及CAB（Change Advisory Board）的编制。变更管理员是全程负责监督RFC从提出到结案整个过程的人。CAB代表是变更咨询委员会。配置管理：在公司内，通常会做所谓的资产管理(Asset Management)，也就是把每项公司资产是何年何月何日购入、哪一个会计科目、负责人是谁等信息记载在数据库中，这是一般传统的资产管理方式。但是实际经验显示，如果用这种方式来管理IT相关资产，包括硬件、软件、网络等等，结果会因为记录的信息太过简化而衍生出许多问题。IT资产的管理所必须记录的信息要比一般资产多得多。目前有经验的IT部门都有一套方式来记录IT资产。但是IT资产的管理难道就只是详尽记录它的型号版本等等这些规格信息而已吗？其实这是不够的，还要包含该项资产所有的配置设定，以及它与其它IT资产之间的相互影响关系。这些配置都会输入到所谓的「配置管理数据库」(CMDBConfiguration Management Database)中。准确而完整的CMDB是相当重要的。因此要有一个机制来提供这个信息，这个机制就是配置管理(Configuration Management)。配置管理可存取并提供IT资产正确信息和这些资产间的关系，还能提供对系统的影响及趋势分析，降低未经授权软件的使用情形，以及控制所使用的IT资产。问题管理问题管理的目标就是要找出事件或问题发生的真正原因，并找出对策或步骤来解决问题。我们常说要对症下药。没有针对原因来解决问题，可能可以让服务暂时还可以使用，但如果错误原因没有被消除的话，将来还是会发生问题，事件还会再重复发生─ 进而再度影响IT服务的提供。这 也就是为什么要有问题管理的原因。唯有找到原因，才能解决问题，避免同样的问题一而再，再而三的发生。问题管理分成两个部分，一个是被动的部分─等事件通 报变成问题，再来分析问题，找出问题发生原因，加以诊断，再提出解决方法及步骤。一个是主动的部分，分析趋势，事前先找出可能潜在的问题，主动提出解决方 法及步骤，预防问题将来发生。

4） 对应altiris工具

配置管理Configuration Management 过程管理工具/分析工具/执行工具

Altiris Architecture- altiris notification server 建立统一的信息管理架构

Altiris Inventory solution 资产管理

Altiris web reports 报表分析功能

Asset Control solution 固定资产管理，建立最完整统一的资产信息及相关联信息

变化管理Change Management 分析工具

Altiris Inventory solution 资产管理

Asset Control solution 固定资产管理

Altiris web report 报表分析功能

Application Metering Solution 应用软件管理

执行工具

Altiris software delivery 软件部署与升级管理

Altiris client management suite 客户端 *** 作系统部署、升级；软件的部署与升级；微软补丁自动安全管理；远程控制等。

问题管理Problem management及事件管理 Incident management 分析工具

Altiris Inventory solution IT 资产管理

Asset Control solution 固定资产管理

Altiris web report 报表分析功能

Application Management Solution 应用管理

执行工具

Altiris Deployment Solution 系统部署、升级和管理

Application Management Solution 应用管理

Carbon Copy Solution 远程控制

中期目标：达到目的：实现事件管理、持续性管理（Continuity Management）、可用度管理在现今全球化经济社会下，可用度及IT服务持续性管理可说是最举足轻重的两个重要程序。营运服务能否持续每天24 小时，一周7天地正常运作，变得愈来愈重要。可用度能左右顾客满意度，并且能快速的影响企业整体声誉及业务是否成功。IT服务持续性管理程序是要确保正常可用的解决方案发生问题后，依然能够持续提供另一个等级的IT服务给客户。从这个观点来看，可用度管理及IT服务持续性管理的关系非常密切。这两个管理程序都是试图减小IT服务的可用度危机。可用度管理的焦点主要是集中在处理日常可能出现会影响到可用度的危机，如果无对应的反制措施或反制措施没有办法完全涵盖或应付时，这些危机就由应变计划及IT服务持续管理程序来处理。IT服务持续管理程序分做3 个步骤。第一步是取得Service Level Agreement，然后分析及找出每层的危机，将IT服务分成下列层级：服务、应用软件、中介软件、 *** 作系统、硬件、网络、环境、外在影响因素。第二步是提出这些紧急状况的解决方法；这包括两个部分：第一个部分是Failover，第二个部分是Recovery。Failover 包括有几种选择：Cold Standby、Warm Standby 及Hot Standby。第三步则是制作应变计划。对应altiris方案：

服务水平管理（Service Level Management） 过程管理工具/分析工具/执行工具

Altiris helpdesk Solution 建立统一的service desk

持续性管理（Continuity Management） 分析工具

Altiris Site Monitor Solution 网络站点监控模块

Altiris Monitor Solution 服务器监控模块

Application Metering Solution 应用监控模块

执行工具

Altiris Recovery Solution 恢复模块

长期目标：达到目的：IT财务管理分析（Financial Management）

IT财务管理分析Financial Management） 过程管理工具/分析工具/执行工具

Altiris Contract Management Solution 合同管理

Altiris TCO Management Solution IT 总体拥有成本分析

本文由CIO发展中心根据“第二期CIO闭门云聊天”活动中各嘉宾观点整理

数字化转型，是一件上升到企业层面，牵涉深广的"大事"，因此IT部门与业务部门的正面交互不可避免。

继第一期CIO闭门云聊天成功举办后，CIO发展中心于6月24日再度举办线上视频会议——“第二期CIO闭门云聊天”，依托线上视频平台，各位CIO朋友们在线开展互动交流，深挖转型机会点，共话发展新机遇。

本次活动中，特别邀请到瑞再咨询管理副总经理张辉担任嘉宾主持，张辉总作为专注企业端到端数字化体系建设与创新21年的行业专家，曾担任上海贝尔安弗施亚洲区IT负责人、双环传动集团IT总监等职位，多年的数字化实践，使其积累了极为丰富的实战经验。

本期活动将话题聚焦于企业中的IT部门与业务部门， 核心议题为：IT部门如何与业务部门协作，提升数字化效率？各位嘉宾从多个维度分享了他们与业务部门协作的方式方法 ，可谓干货满满，我特整理成文，内容如下。

在大家的谈论中，能够发现部分企业中的业务部门具有一定的甲方或使用者思维，对于IT部门提出需求，并不在意如何实现，而且对于外购和开发，也会认为是IT的事情。因此这类企业中的IT部门往往会处在一个艰难的境地，想要改变这样的局面， IT推动者就必须具备“软”领导力和沟通技巧，这样数字化转型的长期性才不会受到影响，才更具有可持续性。

瑞再咨询管理副总经理张辉也抛出话题，他讲到：谈到IT与业务两个部门的微妙关系，已经成为不论是数字化的负责人，还是企业的管理者，都会面临的一个巨大挑战，那如何使IT战略与业务战略匹配，从而推动业务的转型增效。过程中IT应如何与业务部门配合，保证项目的落地？

几位嘉宾分享了他们的做法，可以概括为3点：

1

强化沟通技巧，破冰活动至关重要

来自医药行业的刘总谈到：IT与业务部门的协作对于项目能否顺利开展起到了至关重要的作用，而两者协作最大的难点就在于沟通，往往IT部门的同事比较内敛，所以 很多时候与业务之间的沟通并不顺畅，为了打破这种局面，组织了IT与业务部门之间的团建活动是必要的，轻松的活动代替了机械的会议沟通，通过这样的活动，双方不但增加了信任感，而且少了很多沟通障碍，项目的推进也更加容易。

2

明确项目目标，共建信息化团队

IT部门如果想要推进某些变革，就一定要让业务了解到该项目的目的，并且能够解决哪些问题。如果沟通困难，可以在推进过程中，于业务部门选取骨干人员成为关键用户，一起组建信息化团队，并且从企业层面对这些人员的晋升给予政策倾斜，具体到工作推进过程中，便由关键用户在业务部门内部进行推动。

3

部门轮岗体验，加深双方工作认知

通过轮岗的方式，让IT技术人员与业务部门的人员来进行工作的互换，这样的方式 不但能够进行人才培养，同时也让大家能够深刻地了解对方的想法 ；第二通过轮岗， IT人员也会做业务，业务人员也更懂技术，双方共同讨论项目的氛围更好，利于项目的推进 ；第三点就是 IT的技术目标要与业务目标对齐，并且让业务部门的领导和人员担任大型IT项目的经理，项目组核心成员也由业务人员担任。

传统意义上来说，业务部门会把IT定义为系统和工具的提供者，认为IT不需要懂业务，IT在业务分工里只是一个保障角色。但是随着数字化转型的持续火热，今天越来越多的企业由技术引领公司业务，当业务落地需要技术交付的时候，IT就不只要解决技术问题，还需要理解业务，因此IT角色的转变以及在企业中的定位，对于与业务部门之间的关系产生着深远影响。

对此， 某消费品行业CIO温总表示，一般来说，甲方公司对于IT的期待会有两个大的方向，一个就是作为后台的支撑部门，为前端业务提供支撑；另一个方向就是希望IT发挥业务领导作用，给前端业务提供指导。 针对第一类期望，IT部门需要进行IT或者是工单的建设，让前端业务的需求得到及时响应。针对第二类期望，则需要一个强大的业务加IT，对于大型的集团公司可以采用COE的模式，如果是业务集中的单体公司，则ITBP模式更合适。归根结底，数字化的目的在于给企业带来业务价值，这样的话，说服业务部门以及管理层推动项目才更容易。

来自高 科技 行业的沈总表示IT与业务部门的协作，可以从两个维度来考虑采用何种策略，一个是目的，另一个是方式。 举例来说，如果在项目中，两个部门的目的相同，方式不同，则可以采用竞争的方式；目的和方式都相同，IT部门与业务部门可以采用合作的方式；目的不同，方式方法相同，可以采用联盟的方式；如果目的和方式都不同，则冲突较大，道不同不相为谋。所以与业务部门的协作，需要首先明确与业务部门的目的与方式是否一致。

由于95后对于C端软件有比较深刻的认知，所以对于B端软件易用性和智能性的要求非常高，有嘉宾建议可以采用两种方法解决，第一个就是让这些小伙伴加入到整个项目实施过程中，让他们更加深刻地理解需求是如何开发出来的，并且明确B端和C端的逻辑差异。第二是从项目管理的维度来给他们灌输相关的内容，满足某些必要的需求，将非必要需求砍掉，或者在以后迭代的过程中可能再来适当添加。对于CIO 来说，可以将IT需求进行分级，由IT部门来控制核心系统，如果外围系统没有与核心系统集成，那么会提出相应的使用建议，决定权给到用户自己，对于一些个性化需求，可以采用外部采购小软件和插件来满足。

“在企业中，有些项目和需求需要业务部门来主导，以提升其积极性。对于有独特想法的90后和95后，可以帮助其明确任务和目标，在限定的范围内进行创新。未来对于既懂技术又懂业务的综合性人才的培养，也是非常重要的。”分享嘉宾汪总强调说。

当然对于企业中年轻群体的需求，有些是确实难以落地的，所以需要进一步引导这些年轻的关键用户怎样提出需求，怎样讲清楚需求。使其明确应当是从整个流程出发，来提出一整套需求，而不是从某个点出发，只有这样，才有可能使需求能够快速落地。

很多IT同仁表示，IT部门在企业里没有话语权或是话语权很弱，而且IT部门的工作大都是被动式响应或救火，很难去用IT来引领业务，IT与业务部门的协作非常困难。而且让人苦恼的是，当企业中真的出现了一些“事故”以后，IT部门也得不到老板的重视，而是成了背锅侠，老板会将责任归结到IT的身上，这也是很多CIO所困扰的问题，如何规避这一问题？

瑞再咨询管理副总经理张辉发表了他的看法：“事故”一定不是老板想要看到的，但往往“事故”让企业痛了，老板才更愿意推进某些项目，作为IT负责人，一定要未雨绸缪，提示老板某些地方是有改善空间的，并且存在风险，如果不改善，可能会出现严重的问题，给企业带来损失。一旦IT从未提出相关的风险报告，出现问题了，那IT有着不可推卸的责任。需要注意的是即便提出某些风险预警后不能马上去实施，那也非常有必要，甚至可以采用分期的方案，来逐步实施，帮助企业避免不必要的风险。

千企千面，不同的企业有着不同的实际情况，但能够发现的一个共性问题是IT与业务部门之间的“偏见”，首要的导致因素就是沟通不畅、执行不力，想要实现IT与业务部门之间的高效协作，不妨从沟通方式着手，以沟通为桥梁，充分减少或消除IT与业务之间的认知偏差，这样或许能够推动IT与业务的有效融合和相互理解。

往

期

精

彩

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关于CIO发展中心

「CIO发展中心」于2005年由一群热衷于中国CIO职业发展的CIO 们倡导发起，并以「聚合中国CIO力量，助推CIO商业价值」为宗旨。旨在通过学术和经验交流、知识和理念宣传来促进职业规范的推进、成长环境的改善以及队伍素质的提升，进而促进信息应用水平提升，推动CIO机制的建立和完善。

本文经CIO发展中心授权转载

法律分析：1)公开招标。属于非限制性竞争招标，这是一种充分体现招标信息公开性、招标程序规范性、投标竞争公平性，大大降低串标、抬标和其他不正当交易的可能性，最符合招标投标优胜劣汰和“三公”原则的招标方式，常用的采购方式。

2)邀请招标。属于有限竞争性招标，也称选择性招标。邀请招标适用于因涉及国家安全、国家秘密、商业机密、施工工期或货物供应周期紧迫、受自然地域环境限制只有少量几家潜在投标人可供选择等条件限制而无法公开招标的项目，或者受项目技术复杂和特殊要求限制，且事先已经明确知道只有少数特定的潜在投标人可以响应投标的项目，或者招标项目较小，采用公开招标方式的招标费用占招标项目价值比例过大的项目。

按照标的物来源地划分可以将招标划分为：国内招标，包括国内公开招标、国内邀请招标；国际招标，包括国际公开招标、国际邀请招标。国际招标文件的编制应遵循国际贸易准则、惯例。

政府采购的方式包括：公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源采购、询价、国务院政府采购监督管理部门认定的其他采购方式。公开招标应作为政府采购的主要方式。

法律依据：《中华人民共和国招标法》

第八条 招标人是依照本法规定提出招标项目、进行招标的法人或者其他组织。

第九条 招标项目按照国家有关规定需要履行项目审批手续的，应当先履行审批手续，取得批准。 招标人应当有进行招标项目的相应资金或者资金来源已经落实，并应当在招标文件中如实载明。

第十条 招标分为公开招标和邀请招标。 公开招标，是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。 邀请招标，是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。

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