北大青鸟设计培训：使用IT架构的三大要点？

企业架构与核心建设

在读这章之前需要补充一些银行管理的知识，推荐可以参考《商业银行管理》。

从第一章核心系统的发展历史可以看出，银行的核心系统都是经历几代的“换心之旅”才成为现在的模样。

在中国加入WTO后，银行的管理模式和战略都发生了变化，面对业务转型对核心系统提出了更多元化的要求。不但要从面向账户为主的传统记账型核心变成面向客户为中心的账户管理模式，还要应对银行作为企业进行经营管理的内部需要，承担最重要的核算功能。

核心银行系统是银行对外提供金融服务的平台,也是银行内部账务处理的中心。在银行的整体业务系统架构中,核心银行系统处在中央枢纽的关键位置。核心银行系统的重要性决定了其生命周期通常在5-10年以上,也就是说, 核心银行系统的选择会影响银行未来5-10年的业务发展。因此,在银行准备更换核心银行系统之前,必须从银行长远战略的角度,对更换核心系统所需达到的目标、核心系统更换与银行整体业务战略和IT规划之间的关系等方面进行认真和细致的研究。

企业架构 (EA) 是一个用于管理和融合企业IT资产、员工以及业务活动的综合的框架，具有可 *** 作性。EA是用来确定信息和信息技术如何支持业务活动并为企业带来业务效益的管理工具，它不仅是IT与业务融合的理论基础，而且更是一种有效且实用的方法。

1企业业务架构 (EBA)

企业业务架构是企亚关键业务战略以及他们对业务功能和流程的影响的表达。通常包含业务功能、流程和信息价值链的当前和将来的状态模型，通过信息架构、技术架构以及应用投资组合来进行实施，可定义为支撑竟争优势的业务设计。

2企业信息架构 (EIA):

企业信息架构是一个由EBA驱动的模型集来描述企业信息价值链，主要包括建立关键信息流模型，描述业务事件的关键输出信息，扩展组织边界到外部信息来源和流向，使企业能快速进行业务决策和信息共享。

3企业范围内的技术架构(EWTA):

企业范围内的技术架构是一个逻辑一致的技术原理集合; 指导组织信息系统和技术基础结构的工程化。EWTA是对整个IT战略的表达。

4软件架构：

在IT 行业架构的一个更早更普遍的概念应用是“软件或应用程序的架构”。软件架构起源于软件工程，是关于软件系统的有机组织的决策集合、结构化元索的选择以及元素之间的接口，通过这些接口以及元元素的协作构成软件系统。

业务架构描述了各业务之间相互作用的关系结构，业务架构以业务战略为指针，以各主营业务为主线，以各辅助业务为支撑，以人流、物流、资金流、信息流等联络各业务线，构成贯彻业务战略的基本业务运作模式。银行业务价值链上的核心产品包括储蓄、信贷、支付、结算、国际业务、中间业务等，资金运作、营销和服务也是国内银行机构的基本业务职能。在管理层面，包含人力资源、财务、风险、科技管理等。股东、银监会、人民银行则对金融机构进行决策、监管和指导。

业务价值链

按照企业架构的分析方法，将银行的业务价值链抽象为: 市场规划 、产品研发、营销、销售、产品运行、服务、财务核算、风险管控、决策支持、内部管理等。

银行的企业架构按照纵向划分成了五大领域 而IT架构则按照EA 方法论，横向划分成了四大架构。业务架构和IT架构的关系，呈现一个纵横交错的矩阵式结构。

二者之间的关系表现为: 第一 ，业务架构和IT架构是互动的、紧密耦合的、相互促进的，业务和技术部门在新一代核心银行系统建设中必须密切配合。第二，业务架构沿五大领域纵向展开，分别确保各领域的业务规划和需求整合，IT四大架构横向贯穿于业务架构的五大领域，发挥核心银行系统建设的整合与统筹作用。

企业架构是研发领域规划中的重要工作，是能够精确联接企业战略和具体项目技术方案的核心纽带。它阐述了企业级的业务架构 并以此为依据，建设企业级的应用架构，确保企业级的应用架构能够充分而又必要地支撑业务架构。所以应用架构必须依托于业务架构来建设，反之应用架构的规划实施也将有利于促进业务架构的优化和完善。

按照企业架构的理论框架，把银行业务架构按照业务布局、结构 流程、运营和管理组织维度分为不同的应用领域来分别开展工作 这五大业务应用领域具体如下：

(1) 产品与服务领域:

完善基础产品服务平台，落实服务业务战略规划，积极拓展新兴业务、金融市场业务以及各类具有高附加值的业务领域 ，形成更加丰富灵活的产品服务体系。

(2)营销支持领域:

通过建设企业级客户信息系统，提升客户识别与评价能力，增强对客户经理的营销支持，完善客户与客户经理的考核评价体系。在此基础上，实施网点转型，不断加大电子银行服务渠道创新步伐：实现客户在不同渠道上的一致性体现，形成以客户为中心的营销体系。

(3) 风险管控领域:

对信贷管理、内部评级等进行全面优化升级，提升银行信用风险 、 *** 作风险、市场风险的识别和管理能力 ，有效提高风治理和防范水平，形成建全的风险管控体系 。

(4) 业务运营领域:

构建后台业务集中处理支持平台，对财务会计、运营支持等系统进行重新建设和优化，使具有资源集中性特点的业务由银行后台集中运作，提升银行的运营效率和成本控制能力，形成有效的营运体系。

(5 ) 信息披露及决策分析领域 :

完善基础数据管理和分析，实现业务经营信息、会计核算信息、内部管理信息、组织机构和人员信息有机融合，构成银行的统一数据视图，并以各种分析模型为指导，为银行对外信息被露建立统一出口，形成一个可信的风险报告和信息披露体系。

银行应用架构建设模型：

银行新一代核心银行系统的应用架构建设以全面逻辑集中为设计目标，引入前中后台的流程银行理念，采用了面向服务的分层设计思想，将应用架构分为“ *** 作环境/渠道层” 、“集成层”、“客户层” 、“产品/交易层”、“核算层”、“管理报告与决策支持层”六个层次。

*** 作环境/渠道层的作用是为核心银行的业务办理者 (客户、前台的营销与客户服务人员、后台的业务集中办理人员)提供 *** 作界面和交互控制，处理这些用户发起的 *** 作事件，采集他们输入的信息，调用相关的后端服务来处理他们的请求，并向他们展现处理结果。

集成层的作用是做好核心银行系统在接入和处理的良好衔接，是业务接受和业务处理的中间桥梁，要处理好进行业务处理过程中所需的各种后端服务，即各类资源 (客户、产品、合约以及各种企业内部资源等等) 的管理与访问服务，以及基于这些资源提供的交易服务和其他服务。这就需要依托企业数据总线，实现流程调度 完成功能的完美集成。

客户层的作用是整合核心银行系统所需的客户资源，提供统一的客户信息视图和 *** 作型的客户关系管理，在建立起统一的客户视图基础上，完成客户的识别、开发与维护，能够有效地支持以客户类型 (个人 、公司) 为主线组建营销支持与服务体系的业务战略 。

产品层的作用是为整个核心银行系统提供强大的产品支撑功能，确保银行能够快速地构建新产品，能够灵活地应对汇率、利率和定价的变动，以及基于己有产品进行组合，并在此基础上在此基础上拓展各类延伸及新兴业务 。

风险管控层的作用是对核心银行业务处理的全过程进行监督，在此基础上实现健全的风险管理和控制体系，风险管控贯穿我行前中后台所有业务流程，消除风险控制空白，提高风险管理水平。

核算、管理报告与决策支持层的作用是对核心银行业务办理的结果进行数据加工和统计分析，基于新会计准则，建立完善的财务会计、管理会计应用体系，实现多维核算和多维数据积累，并依托数据仓库技术，完成多维数据加工、挖掘和分析，为银行经营战略决策提供科学依据。

以提升信息资产价值为目标，在银行业务战略和IT战略指引下， 对数据的产生、处理、传递、应用等过程进行规划、梳理和完善 ，全面提升数据质量，保障信息安全，为银行经营管理提供全面有效的信息支持，实现信息资源的效益最大化。

银行数据架构建设模型：

(2) 信息资源管控体系规划

主要是解决信息资源管理管什么、如何管、由谁管的问题。针对信息资源的管理的三个主要方面 (数据生命周期管理、数据质量管理、数据安全管理) 以数据生命周期的各个过程(产生、加工、传

输、应用、归档等)为主线，确定各环节的管理内容、工作流程、部门分工、职能责任等。形成比较完善的管理机制，保证数据的完善、安全与高效。

2 、治理层面

主要包括数据质量管理、数据标准建设 、管控体系建设和信息系统建设等四个方面，工作范畴属于对信息资源管理规划的具体实施及完善深化 。

(1) 数据质量管理

数据质量管理就在统一的信息规划和数据标准下，对系统中的数据质量完善程度进行监控和管理，既包括对历史数据的清理与修 正，也包括对当前数据的合规管理。数据质量的衡量标准是数据的完整性、规范性和准确性。例如: 系统的数据设计是否符合规划 、系统中的数据标准是否符合规范、数据维护是否存在违规 *** 作、各类信息数据是否规范准确等。数据质量管理是一项全行性的长期工作，涉及几乎所有业务部门的参与，因此，需要有合理的部门分工、职责划分，并且有严格的检查、评价及考核机制予以保障。

(2) 数据标准建设

数据标准简而言之就是对各类数据概念的标准化定义 ，主要描述业务数据概念中包含哪些信息，以及这些信息的特性，分为业务数据标准 (如: 基础数据业务标准、复合数据业务标准、数据实例业务标准) 和技术数据标准。数据标准建设，就是在数据标准体系框架下，对业务处理流程中所涉及的各个数据概念进行标准化的定义，并确定与之对应的结构。数据标准建设的成效，一方面取决于数据标准制定的合理性，另一方面取决于统一实施的程度。由于制定数据标准的专业性很强，而推广应用存在较强的主观性， 通常经验是成立专门的标准委员会，对数据标准的制定进行评审，并建立配套的把关机制，保证在新系统开发和老系统改造时，对统一数据标准的实施应用。

(3) 管控体系建设

主要是落实信息资源管控体系的规划，进行相应的组织机构建设，按照规划中的明确职责分工和工作流程，制定相关规章制度和管理办法，建立督导检查和考核机制，保证信息资源管控体系的高效和规范，确保数据生命周期管理、数据安全管理、数据质量管理的有效性。

(4) 信息系统建设

信息系统是信息数据录入、存储、加工、传输的载体。信息资源规划、数据标准建设的成果，需要落实到信息系统建设中，才能发挥出实际效益。数据治理中的信息系统建设，一方面管理信息系统的开发建设，主要包括全行性的用于数据管理的信息化基础设施类项目，如: 基础数据平台建设、数据仓库建设、数据总线建设等，以及全行性的综合分析与报表类的项目，如:综合报表系统 、综合信息分析系统等;另一方面建设是其它信息系统遵循数据治理的规划，统一执行数据标准的工作。信息系统的建设与完善是个长期的过程，需要在数据架构规划下，结合银行实际情况视条件逐步实施，例如，数据仓库的建设前提，是数据源头系统中基础数据的相对完善。

基础架构建设主要研究解决如何建设信息技术基础性资源的问题 银行的基础架构建设模型:

IT 治理架构建设主要解决如何建立一个科学有效的IT组织架构，理顺关系、防控风险、提高效率。

IT治理，是一个由关系和过程所构成的体制，用于指导和控制企业，通过增加价值，同时平衡信息技术及其流程的风险与收益，来确保实现企业的目标。IT治理是公司治理必不可少的一部分，它负责有效、高效地实现相关企业流程的重大改进。IT 治理为IT 过程、IT 资源、信息与企业战略、企业目标的连结提供了一种体制。IT治理将IT任务的规划与组织、获取与实施、交付与支持、监控的最佳实践整合起来，并加以制度化，从而保证企业的信息与相关信息技术对企业业务目标的支持。这样，IT治理使得企业能够充分发挥其信息优势，实现利润最大化，抓住机遇进行投资，赢得竞争优势。

在不同层级上建立IT与业务协调的决策机制，确保信息科技工作符合全行业务发展的要求，规范决策流程，提高决策效率。

(1) 战略层: 建立高层组织负责对信息化战略规划、重大政策与重大项目建设进行决策与协调，实现规范、高效的高层管控，确保信息化战略规划与全行业务发展战略规划的一致性。

(2) 管理层:科技专职管理部门负责建立应用架构、基础架构、数据架构、资源配置的统筹与决策机制，保证应用架构、基础架构、数据架构与业务架构一致，保证信息化资源配置符合业务发展需要。

(3) 实施层:强化项目管理、业务需求、软件开发、软件测试、生产运行等具体工作的组织、实施与管理，保证信息科技具体工作成果与业务目标的一致性，保证项目技术方案与信息化整体架构的一致性。

首先，是银行的战略目标：

目标的运营模式：未来银行的业务基础

目标的组织架构：业务将如何被组织

目标的业务与技术需求：产品、服务的技术需求

一、运营模式：

例如：

平衡的业务组合，对公和零售业务（包括：互联网），以分散经济周期对收入带来的影响

协同营销与交叉销售，每个客户账户有多个产品类别在其中

开放的业务平台，除了银行本身的传统存、贷业务，还支持第三方产品，中间业务、人民币业务、外汇业务

差异化与客户集中，针对细分市场对客户进行差异化服务（例如，大数据营销、智能投顾等）

整合渠道营销与管理，网银、电子银行、手机银行、电话银行、网点等，各个渠道对客户整合划一

现状与差距分析：

例如：

与业务战略的一致性：

一些银行正在业务转型，对公为主转型平衡业务组合

客户信息分散无法集中分析：

各产品、业务线、产品组合盈利分析能力不足

各组织单元间的协调：

总行、分、支行等，系统外挂、应用不一致，支撑组织结构能力不足

流程效率：

柜面处理流程繁琐、效率低，无法满足客户需求

风险管理：

反欺诈、反洗钱、大数据风控等不够成熟

二、组织结构满足业务战略目标的需要，战略选择的不同，直接影响组织结构、业务管理流程的不同，从而对核心系统的要求不同

例如：产品管理

三、总体的改造计划

对核心模块的改造实施影响评估，优先度矩阵

核心业务系统

产品结构

附：当时民生银行的系统架构（改造前）

接下来就是确定需求和组织实施，挑选供应商

系统应用架构

根据上海农商银行的现状,结合金融信息化的发展趋势,银行不再仅仅需要一个统一的会计核算的系统,而是通过核心业务系统的建设,实现前、中、后台各个业务系统的贯通和整合,通过信息技术使从渠道和支付,到产品和服务,再到经营分析、监管上报各个层面的银行业务协调一致、互相支持,形成统一的整体。这就是核心业务系统整体解决方案的主要目标。

为实现这一目标,融合其国内外的成熟产品,结合多年IT规划的实践经验,为上海农商银行设计了核心业务系统的整体解决方案,提供包括综合柜员系统、核心业务系统、企业服务总线、数据整合平台等在内的一系列产品和平台,初步构建了一个真正整合一体,达到国际先进水平的IT体系,未将来进一步的扩展打下坚实的基础。

为了实现这一目标,架构设计原则是

以客户为中心,根据业务需求规划架构和产品;

结构层次灵活、开放、可扩展;

实现服务、数据的共享、集成。

数据移植

第一,确认核心业务系统项目方案涉及的数据移植范围:原综合业务系统向新核心业务系统的移植,综合前置各渠道系统、中间业务的数据移植,以及其他外围系统的数据移植。

第二,收集和对比新旧系统的数据关系,完成数据映射,给出新旧系统的数据差异和数据补缺方法,完成数据移植详细设计和数据映射词典;

第三,在完成数据移植详细设计后,开发数据导出程序、数据补缺程序、数据转换程序和数据导入程序,开发数据校验和帐务校验程序;

第四,对数据移植程序和移植的结果进行正确性验证。在完成数据移植程序开发后,选定典型日期进行移植并验证数据移植结果,进行移植并验证数据移植结果。

第五,为UAT用户测试提供数据。

架构师是致力于简化复杂度，解决歧义并关注创造力的专才。

架构师的职责：

减少歧义，也就是确定系统的边界，目标及功能；

发挥创造力，也就是创建概念；

管理复杂度，也就是为系统选择一种分解方案

3、架构师的原则：

亚伯拉罕林肯说，构建一个系统，必须有人做主，

否则什么都定不下来。

架构师的角色是解决歧义，专注创新，并简化复杂度。

架构师致力于创建哪种能够体现价值

并具备竞争优势的优雅系统，

他们要定义系统的目标，功能及边界，

要创建出能够融合合适技术的概念，

要对功能与形式之间的映射情况进行分配，

也要定义接口与体系，

并对系统做出抽象，以管理复杂度。

1组织制定和实施重大技术决策和方案，实现产品技术创新，能实际参与核心架构设计、关键技术开发、落地实现；

2负责公司系统架构搭建和设计工作，核心技术问题的攻关、系统优化；

3及时了解和监督技术发展战略规划的执行情况；

4指导、审核项目总体技术方案；

5带领技术人员研究与项目相关的新技术，制定技术人员的培训计划；

6规划专利管理工作；

7负责规划并形成IT解决方案。

IT它的作用是主要是灵活性。

在这个时代,电子商务、社交媒体网络和消费者的驱动,实时的业务。

企业必须足够灵活,能够与时俱进,因此需要IT体系结构可以使企业快速响应各种情况的变化，那么灵活使用IT架构的三大要点是什么呢？下面济南北大青鸟为大家具体介绍。

很多时候团队的一个挑战是如何让企业电子商务和社交媒体网络，当技术和业务过程加速和不可预测的变化中也能保持联系。

很多人思考这个挑战会使我们感到头痛。

这看起来是不可能完成的任务，但这是IT专业人员需要做的。

实现灵活性模型的步骤是实现内部系统和外部系统之间的连接，被称为编排层，济南济南UI设计培训认为它的作用类似于一个缓冲区，主要是变化率两种环境之间的区别。

第二步，收集企业数据中心与各种云计算，数据存储，检索平台（混合云）之间的各种安全可扩展的连接。

并且济南济南IT培训发现您必须利用各种云能力来处理业务所需的计算峰值。

第三步是开发各种面向客户的应用程序，这些应用程序使用社交媒体、云SaaS平台，这些平台已经运行在各种IT消费设备上，如智能手机、上网本和平板电脑。

电脑培训建议利用社交媒体和SaaS应用开发环境，可以为企业创造各种新的应用程序，与自己的客户进行交流。

其实啊！说那些名词的都是虚的。

系统架构设计是要做什么呀？？？？

它的核心关键是要实现需求的意图。而为了实现这个意图作为设计师就需要根据自己的技术能力来最大限度地组织自己各方面的知识和经验，这个知识和经验的范围应该不仅限于软件领域，很可能要扩展到软硬件、网络（注意这里说的网络不是互联网站、而是实实在在的物理网络）全方位。至于面不面向对象、用不用设计模式、开不开源、耦不耦合、模不模块化、用不用UML、使用不使用最时髦的技术，所有这些都不是最应该关心的问题。架构设计是一个整体的思维考虑，那种只知道模式、对象之类的做法，根本就不配称为是什么架构设计，往多说也就是个程序的详细设计水平。

作者介绍

常红平， IT职场老兵，在做过除用户体验设计师外的所有软件研发团队中的角色后，于10年前开始专注于管理。爱技术、爱敏捷、爱读书、爱分享。现在IBM CIO中国实验室作为IBM全球软件和云服务销售系统负责人，领导IBM年交易量数百亿美金的核心系统的研发和运维工作。近年来，他还带领跨国团队成功实施了一系列敏捷转型、技术革新、和组织文化转型。

随着数字化时代全面到来，组织的敏捷转型已经成为必然。

2017年中国开发者调查报告显示，在彼时已有456%的开发者声称采用了敏捷开发模式。但如果详细了解这些开发团队，事实上很多还是在用新瓶装旧酒，甚至只是把原有的流程换个新名词而已。

时至今日，国内除一些互联网大厂和顶尖外企能够做到 极致的敏捷 外，大量的传统研发组织还处在敏捷转型的进程中，而小型初创公司也仍需要将原来粗放的研发管理转向精细化、规模化。

比如最近好几个业界同行在咨询我敏捷转型应该怎么组建团队：

仅关于敏捷组织架构的问题就包罗万象，所以我想还是有必要把这个话题详细聊聊。毕竟一个合适的敏捷组织架构是组织敏捷转型成功的最基本条件之一。

会者不难，在一个高效敏捷组织中司空见惯的事情，放到非敏捷组织中会被认为不可思议。今天就先聊聊一个极致的敏捷组织或者敏捷转型成功后一个组织大概会长成什么样子。

当然敏捷的组织架构只是敏捷实施成功的因素之一。但因篇幅有限，本文暂不涉及敏捷流程、实践、文化等部分。

简单起见，我们从小往大讲。假设你现在加入了一家初创公司，全权负责公司的IT部分。你拥有了一个响亮的头衔叫做研发总监，但手下其实也就有十来个人，你要怎么组建团队呢？

一、初创研发团队

你最先想到的一定是 全功能 ，也就是团队中要具备各种必需的角色：业务分析、开发、测试、运维，等等。无论大小，一个非全功能团队基本无法做到端到端的从需求分析到系统上线到运维的工作。

再有就是角色之间要 比例协调 。全栈工程师当然好，但是在你的小初创公司里养不起样样精通的牛人，全栈只是因为缺钱不得已而为之的选择。那只好让大家尽量一专多能，每个人有专长，必要时能互相帮个忙。

此时你还没有必要拆分团队。团队从上到下、从业务到技术都是你一把抓。你只好工作996，还勉强能应付。

二、小型研发团队

公司业务发展还不错，你的团队要扩张了。这对你来说是个happy problem，你一个人肯定管不过来了，必须要有人帮你。于是你把一个你一手培养起来的得力干将提拔起来做一线经理。但因为研发团队就你们两个经理，于是你俩决定各分管一摊儿，但你总体负责就好。

既然是各分管一摊儿，两个部门最好都能独立运行，之间的交互除了必须的系统集成等必要的沟通外，互相依赖越少越好。所以你们决定在每个部门都复制全功能团队的做法。

但怎么把原来一个大团队拆成两个小部门呢？你俩决定还是按功能模块拆。这样两个部门之间的耦合最小。什么？一个部门开发，一个部门测试？马上2020年了，难道你们还在用瀑布式开发吗？对不起，如果是的话，这个故事我根本编不下去了，你的小公司根本活不到A轮好吗？

部门拆分造成了一段时间的混乱。职责不清、互相指责、踢皮球的事时有发生。原来的单体软件架构之前本来运行得好好的，因为模块间的严重依赖关系更加剧了职责划分的难度。几次严重的发布失败和系统宕机后，你俩一边改进软件架构，一边梳理研发流程，终于在部门职责划分上达成下面几个共识：

1、面向资产： 资产可以是模块、应用程序、服务、平台等等。每个部门所负责的资产范围都要清晰，避免扯皮。如果不面向资产而是面向跨资产的业务功能、特殊技能等等划分团队，会造成大量跨部门的沟通。比如当两个部门在基于同一个模块开发时，会有大量代码耦合甚至冲突的问题。这时必须要在技术层面进行模块拆分和解耦。而当一个部门基于多个资产开发时，因为要学的东西太多，新人很难培养起来，所以当出现问题或者研发进度受阻时，团队成员之间无法互相支持。

2、端到端负责： 首先是需求分析、开发、测试、部署的端到端，自己部门的事情自己从头到尾负责，尽量不求助于其他部门。其次是开发和维护的端到端。谁开发的功能，谁就应该维护。谁出的bug谁负责。这样保证各部门内沟通更加内聚，也跟其他部门降低耦合。

3、稳定的： 各部门成员应该是相对稳定的，不经常被调动，以保证团队不总是跟新成员磨合。部门中每增加或减少一个人，团队都要经历一整轮的组建期、激荡期、规范期、和执行期（Forming, storming, norming and performing），这对团队的发布速率是有很大负面影响的。当然出于团队成员职业发展的需要，应该给团队成员定期轮岗的机会。但这种轮岗不应过于频繁。

4、专注的： 各个部门应该有清晰的工作范围，并专注在这个范围内工作，而不是总要求去做很多团队职责范围之外的“杂事“，即使它很重要很紧急。这样既能保证团队的工作效率，又能培养团队在某项或某类任务上的专长。你们捋了一下团队经常抱怨的“杂事”后，发现其实很多事情在更高层面看也很重要，所以你们决定把这些事情划分到相关部门的正式工作范围内，并尽量在项目计划阶段考虑进去。

这样的共识达成之后，部门间合作顺畅了不少。

但随着公司的发展，每个部门的人也越来越多，你又觉得有些管不过来了。有了上次拆分的成功经验，你们决定尝试把这个做法也应用到部门内部——把部门内成员再划分成几个小团队。毕竟长期996之后你身体也开始有些吃不消，你希望团队有些事自己能自组织地做起来，而不是都依靠经理。

经过一番调整尝试，你梳理了部门内各个小团队的文化和规模，最后又得出几个关于小团队的最佳实践：

1、小的： 你发现5到9个人的小团队规模是比较合适的，因为小团队成员之间的沟通基本靠喊。虽然面对面沟通效率很高，但因为这是所有人对所有人的广播式、全渠道沟通，当团队变大时，沟通成本会呈指数级提高，造成效率急剧降低。而当团队太小时，保证全功能又比较困难。当然在某些特殊情况下，把团队控制在5-9个人可能有实际困难，但是4-12人是底线了，再多再少都不好了。

2、每个队员为整体团队负责： 这个团队文化你在团队扩张之前就一直在强调了。大家都是兄弟，出了事自然应该一起扛。但是在团队扩张之后不知为何这个文化就慢慢没有了，是因为新人太多冲淡了原来的文化？后来你才知道并不是。你悟出了组织架构是组织文化的基础。扩张每个团队那么大，职责不清楚，即使大家想为整体团队负责，也有心无力。当团队变小、份内的职责变清晰后，大家才更容易做所谓份外的事情，整体团队才更容易实现。

这样在部门内拆分出小团队后，即便每个小团队都不再设小队长的职务，但因为他们可以相当程度的自组织，你们两个部门经理一人带2-3个小团队感觉轻松了许多。既然日常研发管理方面压力小多了，你俩也可以专注在部门发展，人才培养、目标管理、客户关系等更重要的事情上了。

好了，现在你的小型团队终于可以比较高效的运转了。你突然发现你的每个小团队自然演进的结果居然和业界著名敏捷公司Spotify组织架构中的 小分队（Squad） 模式很像：

研发效率上去了，公司业务再次爆发式增长，你俩的happy problem又来了，团队规模要再扩张一倍。怎么办呢？

三、中型研发团队

你俩决定复制之前成功经验。部门既然可以一生二，就可以二生四，将来四生八，实现传说中的指数级增长。

但是好像事情并没那么简单。现在是4个研发经理了，团队也快涨到100号人了。每个经理的日程表都被排得满满的。原来两个经理有事情商量插空就可以做，但现在必须提前好久约大家时间开会。整个团队项目计划时就更痛苦了。即使各个部门间耦合度已经很低了，但完全没有是不可能的。既然有耦合依赖关系就需要协调工作，但有那么多团队要协调起来导致会议又多又长、还低效。研发人员写代码的时间被严重挤占了。

于是在又一次长达数个小时的管理层会议后，你们总算想到了一个解决方案。能不能在小团队层面做一些聚合，或者在整个研发组织层面做更高层次的拆分呢？

说干就干。你们把现有的小分队都拿出来重新分了几个大组，每个大组都像小分队一样遵从高内聚、低耦合、全功能的原则来划分。每个大组负责一个大的或者一组紧密相关的资产，并且能独立完成所负责的资产的端到端的研发工作。每个大组之间的耦合尽量小，所有事务都尽量在大组之内完成，尽量避免跨大组的沟通。

每个大组内的几位一线经理中会选出一个总负责人，作为各大组间的沟通接口和大组内事务的总协调员，由大组内最资深的经理来兼任，你自己作为资深经理之一也开始兼任大组负责人。

上面的组织变革自然又少不了一番软件架构上的调整，系统拆分、解耦、等等。毕竟技术债是要及时还的，留多了到必须连本带利还的时候恐怕就想还也还不起了。

好了，改造完之后，现在整个研发组织的沟通被拆分成了大组之间的沟通。成本一下子就降下来了。原来随时可以开的管理层碰头会终于在大组内又想开就能开了。团队的各种沟通协调在大组内也容易做得多。大家终于又可以把时间用在愉快地撸代码上，而不是冗长的会议上了。

各个大组都是以各个大业务模块划分的，所以根据各模块所需要的人数不同，各大组的人数也不尽相同。这没关系。但你观察发现，一般一个大组最好控制在50人以内，或者是包含2-5个小分队。当人数超过这个之后，大组内小分队间的沟通成本会急剧升高。

大组内个小分队间的沟通还是挺多的，毕竟他们所负责的资产都紧密相关。这样协调工作是少不了的。原来这都是部门经理一把抓，但是组织大了，系统复杂了之后经理就必须放权让员工负责了。托从大公司高薪挖来的HR**姐的福，公司的管理和技术岗位的双线职业发展路线也弄清晰了，是时候在组织内培养一些专职技术人才了。

本来各个部门甚至小团队都有架构师、业务分析师等，现在基于大组内各小分队间协调工作的需要，你开始设立总架构师、总业务分析师等等。他们的职责范围在大组内不但是跨小分队的，也是跨部门的。当然你还有一些角色像用户体验设计师、系统管理员等等，他们也是在大组内被小分队共享的。

中型团队的组织架构终于组建差不多了。你突然想起应该参考下Spotify的组织架构图，你惊喜地发现你们所构建的大组很像Spotify中的 部落（Tribe） 。你自己所兼职扮演的角色叫做部落带头人。

但部落带头人是个兼职角色，你除了要把自己的各个小分队带好外，部落内事务要协调，部落外沟通也要做。你发现自己连996都快搞不定了，简直在向007发展。

你又发现部落内的关键角色，像总架构师，总业务分析师等等也跟你一样忙得焦头烂额。更可怕的是，除了他们，其他人好像并没有那么忙。

在公司强制规定的996的上班时间里，很多人工作根本不饱满，你甚至发现有员工在边工作边摸鱼了！与其这样，大家都提高工作效率把工作时间改成正常965不好吗？

你知道这些问题不解决，别提公司进一步发展壮大、上市、出海，就连生存都有危险了。

到底根源在哪里，怎么迈过这个坎呢？再大型的组织怎么搞，传统组织怎么办？

四、突破瓶颈

到底问题在哪里呢？自己漏掉了什么重要的细节吗？你回过头重新查看Spotify的组织架构图，赫然发现自己确实漏掉了一个细节—部落带头人应该是轮值的。

中部分内容源于spotifycom

之前怎么没想到呢？轮值最不济可以让自己隔段时间休息下啊。你有点儿不怀好意地笑了。当然你猜轮值的主要目的是分享转播知识和技能，培养后备人才。那除了部落带头人，是不是其他关键角色也应该轮值呢？试试就知道。

于是你力排众议开始执行轮值制度——所有部落内关键角色必须定期轮值，保证任何关键角色必须有备份。关键角色既包括几位部落带头人（包括你本人），也包括部落中的关键共享角色。轮换周期为半年到一年不等。

通过定期轮值制度，经过一段时间的阵痛后，组织内的瓶颈和单点故障终于慢慢消除了。原来分散在各个关键人物头脑中的知识被强制地文档化和分享。通过轮值，你发现其实组织中还有很多有能力的人才，只不过在没有轮值之前他们根本没有机会表现出来。

后来你才知道，这些有能力的人才里有人曾经因为遇到职业天花板悄悄地计划过离职，但是因为轮值制度让他们看到了希望，学到了新东西，他们最终选择留了下来。

那些原本是瓶颈和潜在单点故障员工，并没有因为自己变得不那么重要了而沮丧。相反他们非常高兴。他们的工作生活变得平衡了，而且仍然有机会展现自己的能力。当他们有机会向上发展时，他们的经理不会因为团队对他们的过分依赖而不敢放手，反而会帮他们赢得机会，哪怕是部门之外的。这不是传说中的服务型领导吗？

通过轮值，组织中变得人才济济。你发现那些关键总控角色慢慢变得不再需要了。于是无论是总架构师还是总业务分析师，你开始尝试让他们回归到小分队，这样其实连轮值都不需要了。大家在需要讨论跨小分队架构或业务需求时聚到一起共同决定下就好。

有意思的是，你发现虽然轮岗后关键人才回归了到了基层小分队，但真正的人才其实有没有那个头衔都会发光的。老外管这个叫Leadership without position power。大家虽然都是平级，但是真正的人才不需要级别比别人高就能展现影响力，大家也很愿意听他/她的意见。这样的人才走到哪里都是Thought Leader——思想领袖。你也发现自己主导了这么多改进后，虽然仍然是一线经理中的一员，你也变成了一线经理中的Thought Leader。你知道你离晋升应该不远了，如果公司能继续发展，你自然就是那下一个被任命的人。

五、大型研发团队

机会总是会留给有准备的人。而且对于有准备的人，机会永远不缺。现在它就来了。因为研发团队支持业务快速发展，公司业务蒸蒸日上，现在研发团队规模再次扩张，真的实现了指数级增长。

你名片上“研发总监”的头衔虽然没有变，但是你已经从一线经理晋升为二线，开始管理多个部门了。

你发现团队越大，团队间自组织沟通就变得更重要。但是这次你学聪明了，与其每次都自己摸索踩坑，不如先看看业界最佳实践是什么。翻开Spotify的组织架构图，你发现里面果然有这样的正式虚拟组织。它叫做 行会（Chapter） 。

你看到行会一般是一个部落内部相同角色组成的虚拟组织。它的组成可以是为了项目需要，也可以是为了职业发展或兴趣。你立刻想到各个小分队中的架构师经常聚在一起讨论整个部落级别的架构；各个小分队中的业务分析员也经常聚在一起讨论跨小分队的需求。这不就是事实上的架构师行会和业务分析师行会嘛？！

于是你鼓励小分队中的所有角色都建立自己的行会。开发人员组成了开发者行会，测试人员组成了测试者行会。这些行会都自己行动起来，制定代码规范、测试覆盖率提升计划、学习新语言、新技术等等，搞得热火朝天。

行会是部落内部的，跨部落的虚拟组织也有，在Spotify里叫 公会（Guild） 。公会比行会更加松散，多是一些兴趣小组，当然必要时也可以是临时的项目委员会。毕竟跨部落的耦合度再低也是有的。

一开始时的行会和公会还是你要求员工组建的，后来大家气氛活跃起来了，就开始自己组织行会和公会了。大部分行会或公会自己都运行得很好，但也有少数不好的就逐渐自生自灭了。

你开始悟出作为管理者其实只要帮团队搭建一个良好的环境和平台，为他们指明方向，然后在必要的时候助推一下，团队可以自组织运行得很好。

Spotify的组织架构中还要求，一线经理应该是行会的带头人而不是小分队带头人担任。但这对团队的自组织能力的要求极高。这要求每个小分队都能完全自组织地端到端地完成从需求分析到发布的工作，而不需要小分队有个带头人协调解决问题。你认真地评估了下自己团队的自组织成熟度，离完全自组织还有一段距离。所以你决定暂时还是让一线经理端到端地负责各个小分队。但你知道培养团队自组织的道路还是要持续走下去。

六、跨国研发团队

公司终于在纳斯达克上市，业务成功出海，要在国外也建立研发团队以支持当地业务了。

于是你的团队中开始有外国团队了。你知道你应该遵循的团队组队原则仍然是高内聚、低耦合、全功能。因为时差的原因，跨国团队合作沟通自然没有本地团队顺畅，所以你尽量让每个部落都各自集中在一地。如果实在因为特殊原因不能在一地，至少是应该在一个时区、或者使用同一种语言。

有一个特例是支持型的团队，比如客户支持、平台运维支持等。因为要提供跨时区7乘24小时的服务，他们就必须要零散地分布在不同的时区。这样的成员至少应该和部落中某个小分队在一起，以便很容易地在部落间共享知识。

你在公司挑选的重点国家都建立了研发中心。你自己也从二线研发总监晋升到管理多个研发总监的全球研发副总裁。你努力保证组织的扁平性，每个研发总监大概有10个左右的一线经理向他们汇报，你自己有10个左右的研发总监向你汇报。你知道扁平的组织架构是服务型领导的组织架构基础。当某个一线或二线经理所管理的人数太多或太少时，你就把他们进行拆分或合并，保证他们所负责的业务量和团队规模是类似的。

你把高内聚、低耦合、全功能的组队原则活学活用后，惊奇地发现你的研发组织架构居然和几何学中的 分形 暗暗相合。

把你的组织放大分成数个部分后，每一部分都（至少近似地）是整体组织缩小后的形状。就像一颗大树拆分成枝杈，再拆分成树叶、再拆分成叶子上的脉络，每次拆分后的形状都和整个大树的形状相似。你的每个研发总监的组织架构和你的大组织架构也是类似的。你知道你即使以后做到高级执行副总裁去管理整个跨国公司的研发组织，它的架构也应该大致长成这个样子。

七、传统组织怎么办？

故事讲完了。故事中的主人公虽然是虚构的，但他/她所构建的组织架构在现实中确是真实存在且高效运转的。如果你所在的公司恰好正经历故事中从小到大的扩张，也许你可以借鉴一下其中的团队组建方法。

但是，现实中的大多数问题其实来自于已有的传统研发组织的转型过程。

传统研发组织的转型是个更大的话题。传统组织因为 历史 原因欠债太多——组织债、文化债、技术债等等，转型的难度远比初创公司在发展过程中遇到的大得多。这些 历史 欠债还会纠结在一起互为因果，在转型过程中单纯地去还其中任何一个债都无法让转型成功。这需要组织变革者像抽丝剥茧一样地一层层地改造。这个话题我们放到后面有机会讲。今天只聊纯组织划分过程中的原则。

上面故事中的团队是一个逐渐生长壮大的过程。但不要误认为组织架构设计是自底向上搭积木的过程。正相反，即使在组织成长期，组织架构的搭建也是自顶向下不断拆分和解耦的过程。这与敏捷流程和实践的改进和创新不同，它们应该是自底向上不断演进的。作为组织领导者，在组织架构设计时，应该先根据自身业务特点划分出业务领域、业务子领域、然后是部落和部落中的小分队。

但问题是从哪里入手做拆分和解耦。在一个传统组织架构中，各个系统和团队间可能都是紧密耦合的。系统间的边界很难被识别。

这时候该用到康威定律了。根据康威定律， 设计系统的架构受制于产生这些设计的组织的沟通结构 。说人话就是 你想要什么样的系统，就建什么样的团队 。就是说组织设计者可以按照期望的系统架构先搭建组织。在新组织架构运行一段时间后，系统会自然会像组织相同的结构演进，从而促进组织间的解耦。

你想要什么样的系统我不知道，但一个好的系统大概率应该是可以按业务功能端到端发布的。从业务需求上看，各业务领域的变更频率通常是差别很大的。这就要求各业务领域之间能保持低耦合并且可以独立发布。这也是拆分和解耦的目的。通过拆分，减小批量大小；通过解构，减少领域之间依赖，从而达到加快价值交付的目的。所以我们在识别部落时应尽量以业务领域划分，而不是技术、职能等。

例如，在传统的单体企业应用架构中可能有展现层，中间件层，和基础架构层。如果团队按照这三层划分，很有可能的结果是所有业务模块在各层都高度耦合，而任何业务领域或业务模块的需求都不能被独立发布。

现代的微服务架构则是以业务为边界的，且每个微服务都是端到端发布的。团队如果按照业务领域划分，实际上会帮助跨领域的服务间保持松耦合。

随着中台技术的兴起，系统架构会分为前台，中台，基础平台等等。中台又可以分为技术中台，业务中台，数据中台等等。不同于传统单体架构的中间件层，中台本身也是具备业务能力的资产，应该被单独测试，单独上线。而因为前、中、后台的上线频率相差甚远，所以按平台来划分团队是合适的。

八、结束语

总结一下，本文讲述了组建敏捷研发组织架构的一些原则和在Spotify框架内的一些实践。无论是小型团队还是大规模敏捷，组队的核心原则都是 高内聚、低耦合、全功能 。

组队的方法是将整个组织按业务领域或平台自顶向下不断拆分，直到拆成一个个小分队为止。理想情况下每个负责发布功能的小分队都能独立完成从需求分析到发布的端到端的工作。跨小分队和部落的必要沟通通过行会和公会来自组织地进行。

无论是小分队还是部落，作为一个团队，它的组织架构是骨肉，但团队 整体负责，荣辱与共 的文化和实践才是灵魂。它让团队能够整体优化，而不是局部优化。如做不到这一点，这个团队只能被称之为一群人而已，而不能被称之为敏捷团队。如何在能力建设、敏捷实践和激励机制的保障下真正做到团队的整体负责，荣辱与共，我们有时间单独聊。

作为组织管理者，构建一个好的组织架构和组织文化也只是让组织高效运转的最基础的条件。在此之上还要为组织创建 健康 的环境、进行有效的目标管理、绩效管理、和人才培养等工作。团队管理本质上是让团队成员协同工作达到效率最大化。而团队中绝大多数的协同问题都不是成员的态度问题，而是上述各种管理没做到位，或团队生产关系没有设计到位。

看到这里，我相信上文开头提到的几个问题大家心中都已经有答案了。掌握团队组建原则之后要有能力 活学活用 。这里再给大家留个问题思考下——DevOps团队应该如何构建呢？是每个DevOps工程师都分散到各个小分队里，还是作为部落的共享角色，亦或是所有DevOps工程师单独组队？

而平台运维负责的是共享基础设施本身的管理，如系统级安全监控、容量管理、服务治理等，与软件功能发布无关。所以平台团队一般会单独组队。当然也有以谷歌为代表的很多公司，将狭义的DevOps和平台运维的工作合并后且赋予更多的管理职责，组成了网站可靠性工程师（Site Reliability Engineering）团队。

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参考资料

IT基础架构是信息技术基础架构库，是全球公认的一系列信息技术（IT）服务管理的最佳实践，是英国中央计算机与电信局创建，可以理解为是承载信息的结构，帮助各类组织应对行业不断增长地对IT服务的要求，

IT基础架构是目前全球IT服务领域最受认可的系统而实用的结构化方法，信息技术基础架构融合了全球最佳IT实践，是IT部门用于计划、实施和运维的高质量的服务准则，是这些信息的载体，信息技术基础架构库根据功能可以划分：服务策略、服务设计、管理、服务转型、服务 *** 作和服务完善。

扩展资料：

IT互联网技术主要组成：

1、传感技术这是人的感觉器官的延伸与拓展，最明显的例子是条码阅读器。

2、通信技术这是人的神经系统的延伸与拓展，承担传递信息的功能。

3、计算机技术这是人的大脑功能延伸与拓展，承担对信息进行处理的功能。

参考资料来源：百度百科——信息技术基础架构库

参考资料来源：百度百科——互联网技术

企业架构可以分为两大部分：业务架构和IT架构，大部分企业架构方法都是从IT架构发展而来的。

TOGAF详细描述了如何定义业务架构，数据架构，应用架构和技术架构，是IT战略规划的最佳实践指引。

企业架构是承接企业业务战略与IT战略之间的桥梁与标准接口，是企业信息化规划的核心。

TOGAF是基于一个迭代(Iterative)的过程模型，支持最佳实践和一套可重用的现有架构资产。它可让您设计、评估、并建立组织的正确架构。

TOGAF对企业IT架构成熟度评估 —— Enterprise Continuum（企业统一体）。

这里面的关键是企业需要建立：

架构统一体（Architecture Continuum）： 该统一体能从特定架构中提取出可复用的组件到仓库中（Reposity），为后续的类似业务的重用（Gerneralization for future re-use）。在具体应用中，可以从组件仓库中选择可复用的组件并进行与实际应用场景适配（Adaptation for use）。

解决方案统一体（Solutions Continuum）：与架构统一体类似，在面对不同的市场，需要能从可复用的解决方案库中选择并快速复制。对于新兴市场的交付，也能提取成可复用的解决方案到资产库中。

[1] 企业架构 － 开篇：TOGAF介绍

[2] 跳开 DDD 和中台概念看阿里巴巴交易平台的问题及解决思路

[3] 如何带领团队“攻城略地”？优秀的架构师这样做

[4] 银行核心系统|应用架构与案例，这次不谈中台

呵呵，上面这位大侠一下子就说出这十四个原则，实在是利害。太多了估计您也不愿意去记，所以我提供一下我的想法。

组织结构设计的原则只有一点就是：顾客导向原则。我们知道公司存在的目的是创造并满足顾客的需求。所以，公司的组织架构的设计原则就是团结着如何能更好的创造并满足顾客的需求。再说细一点，顾客的需求总结起来只有八个字：如期、如质、如量、如价。这八个字事实上包含三条链，即进度、成本物控和质量链。设计组织架构就要体系这些。

以上就是关于核心银行系统 之二 企业架构与核心建设全部的内容，包括:核心银行系统 之二 企业架构与核心建设、it架构师是做什么的、北大青鸟设计培训：使用IT架构的三大要点等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！