苏宁可能易主，昔日的零售霸主为何走上卖股权之路？

近日，苏宁易购披露2021年一季度业绩预告，预计2021年一季度实现归属于上市公司股东的净利润为45亿元至55亿元。

在整体承受较大压力的背景之下，苏宁易购一季度的经营指标亮点颇多，呈现出逐步向好之势。

从喧嚣中反观苏宁内部：冗余非盈利业务开始大刀阔斧的革新，重点创效益的业务进行新的人才部署，在此前的组织构建中，换血16位高层、大批85、90后出现在管理层…

客观分析苏宁一季报向好原因，除了聚焦零售、降本增效带来的利好外，新人才的大胆提拔任用，对士气提振、业务突破也起到了积极作用。

苏宁吹哨，零售变天

首先，我们不能脱离时代看苏宁。

当下的电商零售主旋律，已经从过往争夺顾客渗透率，变更为去每个用户的网购钱包中争夺份额。也就是说，未来的零售市场，要看谁能率先实现老用户深度挖掘，谁能率先完成三四线城市用户的开发，谁就能最快迎来市场增长点。这个零售趋势之下，危及到的绝不仅是苏宁。相反，苏宁吹响了行业革新的前哨，接连触发了外部资本的加入和内部组织的更迭。

2020年底，苏宁三十周年之际，张近东发布了下一个十年的发展规划——升级"零售服务商"，21年初内部部署未来必须聚焦零售，"该砍的砍，该关的关"，回归主业。既包括砍掉"拖后腿"的业务，也包括砍掉壅塞凝滞的组织病灶。而这一切，都是为给苏宁ALLin零售的战略让路。

新的路上不唱旧曲，如果此番改革还由守旧思维者承担，那些面向未来的打法和规则，自然很难得到高效的制度化建设，张近东所畅想的应对未来零售的各项布局，自然也将无从谈起。

所以外部零售趋势的变化和资本的进入的当下， 历史 上的"三湾改编"正在苏宁重演——张近东新任命了16名80后、85后的年轻干部进入到苏宁子集团、事业部、大区层面的任职部署中，其中不乏悍将。

释放能量，年轻人成"当家人"

据内部人员任命单显露，云网万店"85后"总裁助理何晓伟，利用在通讯、智能数码、冰洗、开放平台的积累，构建了苏宁业务平台，近期苏宁新推出的电商版零售云"苏宁有货"正是由其负责。

大家电运营中心常务副总裁张亚鹏，率先在复杂的家电市场实验C2M，"倒逼"厂家为顾客"定制"商品，并把定制化服务不断规模化，创造了苏宁易购南京新街口线下门店重装开业当天销售额破2亿的现象级记录 任命后，他进一步扩大专属渠道佣金、流量、代运营、物流和金融五大赋能政策，2021年Q1季度大家电商户销售同比增长140%，较2020年增速明显加快。

苏宁快消集团医药 健康 "85后"总裁助理刘鲁生，疫情期间一招"无中生有"，将线上咨询首次接入苏宁 健康 ，并通过在PPTV进行系列专家讲座，进行防疫知识输出，愣是在危机中，让团队看到了医药 健康 行业的闭环发展模式，一战打响了苏宁 健康 的名头，追赶上行业头部的步伐。

除了以上三位，一大批年轻人正在成为苏宁重要事业板块的"当家人"，苏宁每个层面的管理岗位，都在向更年轻、更具有能力的人开放。

一系列动作背后，是苏宁对未来零售将更加满足个性化需求的判断：既然未来属于年轻一代，那么用同样年轻的头脑去服务消费者，才是属于未来的最佳的供需匹配。所以小到团队大到大区公司，苏宁的每把椅子都在释放一个信号：聚焦、创效，专业化、年轻化。

除了大胆启用年轻干部，苏宁还通过股权激励来激发内部员工的主观能动性，并用分解企业万亿级目标的"化大为小"，让成千上万个小目标落脚到每一个团队和角色身上，"全员创业"与苏宁命运紧紧捆绑，以此最大程度释放最小单位的个体力量。

竞争是最好的生长素和青春剂，《天下无贼》里说"21世纪人才最重要"，30岁的苏宁，正在重金投入人才梯队建设，当那群蛰伏着的、骁勇善战的、面向未来之战的"斗士"逐步到位，这个"庞然大物"方能释放自己的内啡肽，稳步壮大。

苏宁其实在2016年就已经举办过一系列小规模的城市比赛。曾经的这一系列比赛是作为门店活动的营销方式出现的。而2018年，苏宁官方下了更大的手笔，举行了苏宁双十一狮王邀请赛。在全球邀请的前提下，也增加了门店的城市赛，共同决定决赛的名额。

最终决赛将会在11月11日当天在北京打响，在全球范围邀请的顶尖选手将和城市赛晋级的赛区冠军一起，争夺最后的冠军头衔。

苏宁在双十一举办这一场大规模的电竞比赛，很明显是在扩大品牌影响力的同时，为了双十一的营销造势。

目前电竞的营销玩法，一般就是和一些商业活动绑定。尤其是像是双十一这样的消费密集的时间段，大规模的电竞比赛可以吸引大量年轻人的注意力，将品牌打响，利于营销。

体育与商业结合，已经早就见怪不怪了。目前世界上规模比较大的几大体育项目，无一不依赖于商业存在。

而如今的电竞产业，本就是商业化的产物，而电竞和商业，自然也会有密切的关系。

首先，电竞已经是年轻人的生活方式，是年轻人群体的重要组成部分。虽然说电竞目前依然有很多的争议。但是不可否认的是，电竞现在不仅仅是玩游戏这么简单，电竞和很多体育活动，社会活动一样。电竞现在已经变成了大家看的比赛，大家茶余饭后的谈资，大家社交的场合和手段，等等。这已经说明，电竞已经是人们生活很重要的一个因素，已经不能和年轻人的生活轻易地割离开来了。选择这样一个年轻人重要的生活内容做营销，确实是很明智的选择。

另外，电竞和商业营销确实是互相依赖的。电竞是商业的营销手段，而商业也为电竞的大环境注入了资本，利于电竞整个产业的健康发展。两者是一个互利双赢的关系。举一个体育项目的简单例子。NBA的骑士队虽然连续数年进入总决赛，但是其财收依然亏损。然而其老板依旧愿意在队伍身上投入大量资金。就是因为骑士队对于克利夫兰周边市民的影响力，带动了其旗下的周边产业，从而创造更大的营收。

而在电竞上投资做营销，对于苏宁这样的电商，也是相似的思路。通过电竞吸引年轻观众，从而增加年轻群体在苏宁平台上的消费。

其次，2018年是中国电竞比较黄金的一年，TI亚军，亚运会冠军，S8冠军，中国电竞在国际赛场屡获佳绩，这也更激起了社会对电竞产业的关注，这个时候做营销，会带来比以往更高的流量。

大牌场BIG （作者 袁婵）

一纸公告，苏宁不再安宁。

2月25日，苏宁易购发布公告称，公司实际控制人、控股股东张近东以及股东苏宁电器集团拟筹划股份转让事宜，预计可能涉及公司控制权变化。

1990年的冬天，27岁的张近东在南京宁海路开设了一家面积不足200平的空调专营店，这家“路边小店”便是苏宁的起点。成立30年之际，曾经风光无限的零售巨头却为何走到股权出让这一步呢？

债务压顶，张近东等拟转让20%-25%股权

公告显示，公司实际控制人、控股股东张近东以及股东苏宁电器集团预计转让比例20%至25%，股权受让方属于基础设施等行业。

苏宁易购公告显示，截至2021年1月29日，张近东直接持股2096%、淘宝(中国)软件有限公司均持股1999%、苏宁电器持股168 %、苏宁控股集团有限公司持股398%、苏宁易购股集团份有限公司回购专用证券账户199%。从数据中可得知，张近东、苏宁电器、苏宁控股合计持有公司股份为4174%。

如果按照最高25%的股权转让，张近东、苏宁电器、苏宁控股三方所持的股权比例将下降为1674%，苏宁易购的控制权可能面临“易主”。

当前，公司总股本为9310亿股，若按照2月24日收盘价7元/股测算，此次转让比例20%-25%，故此次交易所涉及的金额为13034亿元~16293亿元。

| 苏宁股权分布图（图源wind） |

有传言称，国企出资者包括江苏省国信投资集团有限公司、江苏交通控股有限公司、江苏农垦集团有限公司和南京新工投资集团有限公司。该国企计划将这些股份注，入与苏宁联合成立的新产业基金。苏宁回应称一切以后续公告为准。

去年11月，据彭博社报道，苏宁易购正在考虑出售旗下电商业务，寻求估值约60亿美元，以缓解融资压力，但这个消息随后被苏宁易购否认。

此次股权出售的所得收益或将有助于苏宁偿还今年到期的总额为172亿元的债券债务。 据统计，目前苏宁易购存续债券13只，存续规模925亿元，其中将有4052亿债券于一年内到期，短期面临集中兑付压力较大。

今年2月，由于业绩巨亏、再融资压力增大等原因，中诚信国际将苏宁易购评级展望由稳定调整为“负面”，维持其主体和相关债项信用等级为AAA。

家电连锁第一股，昔日的零售霸主

回顾回顾苏宁的发家史，不得不承认它曾经优秀过。

1990年12月，27岁的张近东在南京宁海路上租下一个了面积不足200平方米门面，起名“苏宁”，专营空调批发。品类优势加上南京巨大的市场需求，让张近东在成立苏宁的第一年就赚了1000万元的纯利润。

| 苏宁早期门面（图源：苏宁官网） |

1992-1993年，苏宁迎来快速发展。彼时“八大商城”联合发动空调大战向苏宁发难，宣称将统一采购统一降价，如果有空调厂商胆敢供货给苏宁，他们将全面封杀该品牌。但苏宁凭借强大的竞争力和完善的购销-安装-维修“一条龙”服务打败“八大商城”，一战成名。当年苏宁电器销售额达到3亿元，一跃成为国内最大空调经销商。

从此，苏宁开始真正崛起，1994年完成56亿元销售额荣登全国空调销售第一的位置，以“黑马”之姿傲视群雄。到1996年，苏宁组建了300人的精锐之师，发展了4000多家批发客户，空调批发零售额更是达到15亿元，完全颠覆中国大部分区域的空调分销网络，张近东的空调商业王国初具规模。

2000年，成立十年的苏宁，迎来首个发展转折年。这一年，张近东决定进行壮士割腕式的战略调整，砍掉年销售额达几十亿的批发生意，全面转型大型综合电器卖场，并喊出“3年要在全国开设1500家店”的连锁进军口号。

2004年7月21日，苏宁电器正式在深交所中小企业板挂牌上市，成为家电连锁第一股。当日涨幅10024%，一举成为沪深两市第一高价股。

这一年，也是国内家电连锁企业的变局之年。苏宁、国美这两大家电巨头在各自的领地发展多年之后，开始在局部打起了市场抢夺战。2008年国美黄光裕入狱后，苏宁成为了这场大战最后的赢家，在线下零售连续多年稳坐投把椅。

转型之路不顺，投资买买买拖累主业

曾经风光无限的零售巨头，为何却走到股权出让这一步？回过头看，张近东或许还是会诧异2010年发生的一切：京东、天猫、淘宝网等电商迅速崛起，网络购物以低廉的价格优势、送货到家的便利特性，迅速普及。

苏宁易购彼时也启动了正面迎战。2009年，苏宁上线“苏宁网上商城”。同时，苏宁易购也开始建设自己的物流基地，到了2011年，苏宁易购已经有8家物流基地投入运营，同时有10家物流基地处于建设中。2013年，苏宁电器宣布更名“苏宁云商”，并开始了线上线下渠道融合。

| 苏宁云店（图源官网） |

2013年苏宁“线上线下同价”的举措则成了苏宁主营业务发展的转折点。在线上渠道，为了对抗其他电商平台，苏宁易购打出价格战，线下价格也只能跟着线上价格降低，但彼时苏宁易购线下业务营收占据了8成以上。同时，在发展初期，尽管苏宁易购投入高额买量成本，但线上渠道一直发展平平。直到2016年，苏宁易购联手阿里巴巴，线上渠道业务才有起色。

而在线下渠道，苏宁易购则损失了高毛利。财报数据显示，自2011年开始，苏宁易购主营业务毛利率开始下降，由2011年的18%下降到2014年的143%。另一方面，苏宁易购线下门店又进行快速扩张，这无疑是一笔高额成本。

除了转型之路不顺，投资买买买拖累主业。 除了在家电零售等核心业务之外，苏宁已进行了长达十余年的多路径多元化布局。 在母婴、 体育 、 汽车 、 娱乐 休闲等专业领域，苏宁布局了红孩子、苏宁 体育 、苏宁 汽车 、苏宁影城；在用户生活服务层面，苏宁布局了生活帮、苏宁**、苏宁有房；在内容服务方面，苏宁布局PP 体育 、PP视频、苏宁青创园、龙珠直播、当贝市场等。

但庞大的业务体系下，主营业务的经营精力势必会被分散。 从扣非净利润看，苏宁易购2014年-2019年的利润一直为负，分别为-1252亿元、-1465亿元、-1108亿元、-088亿元、-359亿元、-571亿元。2019年，扣非净利润也是近年来亏损最多的一年。

联商高级顾问团成员王国平认为，苏宁战线过长，每个项目都不是自己创新，而是以市场跟随者角色入局。在驾驭整合这些项目时，缺乏明确思路和落地能力，导致无序烧钱。项目盈利能力弱，长期烧钱，引发财务紧张。

未来走向何处？

对于苏宁未来会走向何处？张近东近日强调，2021年要自上而下聚焦零售主航道、“针对不在零售主赛道的，就要主动做减法、收缩战线，该关的关，该砍的砍”。

家电行业观察人士丁少将表示，苏宁依然是优质企业，短期流动性紧张，但不会严重影响发展的基本面，在零售市场尤其是家电零售市场，依然是不可忽视的劲旅。

“在新的产业环境、竞争环境、消费环境下，苏宁需要新一轮变革，深度优化并聚焦做强零售主业，剥离一些非主业，提升主赛道竞争力和发展质量。” 丁少将表示，苏宁整体的控制权应该不会变更，如果国资进来，有助于苏宁的稳健经营，以及品牌商誉的增值。

苏宁未来走向何处，不得而知。在新的资本入股后，苏宁易购能否通过混改走上更良性的盈利模式，依然要看其核心零售业务的表现。

IT行业的发展前景非常错，具体表现为：

一、高薪的诱惑

IT行业涵盖的范围是很广的，包括了IT硬件设备、软件开发、IT的相关行业如：网络营销、电子商务、平面设计等。当前IT行业发展迅速，IT市场的潜力是无穷的，IT行业从业者的薪资待遇也就随之不断攀升了。比如通常拥有3-5年开发经验的工程师年薪在10万以上的不在少数。就电子商务而言，信息时代的网上交易、网站制作等都是需要大量人才的供给的，因此很多企业都愿意出高薪招揽电商人才。

二、技术的专业性

IT行业从业者是具备较强的专业性的，这也决定了IT从业人员的独特性，特别是像软件开发、网络营销等方向对于从业人员的要求都是比较高的，只有系统的学习了技能，扎实的掌握了知识点，且拥有了一定的项目实践经验，才能够很好的胜任企业的相关岗位，能够上岗就上手工作，类技术型人才是备受企业的青睐的。

三、工作具有挑战性

IT行业是一个需要不断自我挑战的行业，这就让很多人都想要进行尝试、挑战。IT行业的工作属于脑力劳动，需要不断的攻克难关，且在工作的过程需要不断的更新自己的技能知识，跟上时代的脚步。在该行业，从业者能够不断的突破自己，一步步的得到自我的提升。

四、充满成就感

IT行业重在战胜挑战，完成项目后不仅能获得额外的报酬，而且看到自己的成果推向市场得到认可后，会感到非常自豪，获得极大的成就感。而且就算不是自己所负责的项目，但是只要是自己有参与其中，在项目完成后也是会有极高的成就感的。

五、就业前景一片光明

IT行业不断的发展，因此专业的从业人员也是一直处于匮乏状态的，掌握了实用的IT技能就业前景是相当好的。可以从很多权威的数据看到，在具潜力的薪酬职业中，前二十位里面IT行业总是占有大比重的。而且从事IT行业的人，就算是跳槽再就业也是不会有什么难度的，与其他行业相比，IT行业只要有技术，其他的就都微不足道了。

六、学习机会多

IT行业就是需要不断学习的行业。该行业发展迅速，人才辈出，因此在此行业从业者能够随时随地的接触到新的资讯，了解到新的技术，不断的充实自己，跟上时代的发展。

苏宁人力资源管理的有效手段

苏宁的人才观是“人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一”，秉持着这样的人才观，从1990年开始到2008年，苏宁电器位列于中国民营企业三强，并入选福布斯“亚洲企业50强”。那么苏宁的人力资源管理在苏宁的发展过程中到底起到什么作用，我们一起来看看。下面是我为大家带来的苏宁人力资源管理的有效手段的知识，欢迎阅读。

苏宁公司人力资源管理发展历程

纵观苏宁发展历程，苏宁的飞速发展与其人力资源管理发展密不可分，其人力资源管理可以分为三个阶段。

第一阶段：此时，苏宁的管理层主要是张近东及其亲属。1993年，年轻的苏宁被国有商场等联合打压，苏宁通过淡季提前预订下个销售季度的空调获得较低的进价，在价格上获得优势，使苏宁逐步在激烈的市场竞争中生存下来。此后，大约在20世纪90年代中期，苏宁与家电厂商矛盾凸显出来，主要原因在于家电厂商开始进入零售业，由代销转为直销，苏宁提出品类上要丰富，品牌上要多样，多开门店的指导思想。

第二阶段：随着时代发展，行业竞争日趋激烈，以及苏宁集团全国扩张战略的实施，从1999年开始，张近东的家族成员开始逐渐淡出管理层，原有家族式的企业管理与分工已经不能适合新的需求，苏宁家族企业的色彩慢慢减弱，一批高学历、有现代管理经验的管理人员开始进入公众视野，领导层开始进行分工，并避免职能交叉与一人多职。现代人力资源管理体系开始逐步形成。

第三阶段：这一期间苏宁的人力资源管理主要服从公司扩张的战略需求。2002年开始，苏宁集团又开始实施“1200工程”，即每年招收 1200 名应届大学毕业生，以期获取更好更多的人力资源。当时，苏宁仍有许多高层反对这一决策，认为应届大学毕业生没有实战经验，而且培养成本较高，张近东表示“社会上没有我们要的人”，但是应届大学生具有自己的优势，在今天看来，这一看似不明智的举措为苏宁后来的竞争和信息化时代储备了大量的人才，并进一步提高了公司的凝聚力，员工忠诚度大幅提高。

第四阶段：从2004到2005年，这期间人力资源体系、绩效考核体系、企业文化及相关制度建立完全。苏宁组织结构主要是以顾客为中心的直线职能型和矩阵式相结合的组织结构。苏宁员工总共分为6 个等级，即文员、主管、部长、经理、总监、总裁，每个等级之间有明确的分工和隶属关系。苏宁的绩效考核体系分为两个层面，一个是业务考核，如营销部门主要通过销售量和销售额来评估;另一个层面全方位的考核，以员工的敬业、技能等角度考察，并从上级、平级、下级等各角度全方位获得综合的评价，对员工的`绩效进行评估。据此给予员工不同等级的奖励，每年的获奖比例大概在20%左右。苏宁集团高层以绩效为导向的激励计划为苏宁企业绩效的提高提供了强大动力，进一步增强了苏宁核心团队的事业与凝聚力。同时，在2004年，苏宁开始实施“百名店长工程”专门针对连锁快速发展而产生的店面管理人员缺失的问题，进行员工的招聘和培训。从2005年开始，苏宁计划每年培养储备100到200名优秀的连锁店长。

此外，苏宁还开始实施“千名维修技术蓝领工程”与“中层管理梯队工程”，“千名维修技术蓝领工程”以建立一套“苏宁维修技术队伍培养模式”，形成一个家电维修人员梯队，提高其服务质量为目标。“中层管理梯队工程”则是苏宁为未来培养储备干部，以确保苏宁持续发展后劲的一个人才建设项目。

苏宁仍在属于快速发展阶段中的成长型企业，如何进行人力资源管理并开发，如何使得人力资源的管理、开发更符合企业的战略需求，怎样去营造符合企业与个人共同发展的环境，提高员工的技术素质和对企业的满意度、忠诚度，已成为现代企业继续经营的关键。为此，2007年，SAP-HR系统在苏宁电器正式上线。SAP-HR系统以人为本的全方位人力资源管理功能，和针对不同用户提供的各种必要工具，很好的满足了成长型企业的需求。

这是苏宁和IBM实施“蓝深计划”后合作完成的第一项管理系统开发工程，同时开辟了苏宁人力资源管理的新时代。这套系统是苏宁和IBM共同在SAP核心系统的基础上，针对苏宁管理需要进行个性化调整开发后的成果，整体耗资近3000万，其主要目的是促使苏宁快速步入信息化管理，进一步以信息促管理的信心，苏宁看到了IT技术运用在企业管理上的巨大前景。苏宁高层表示还会与IBM围绕数据挖掘、企业SOA平台、财务组织优化、会员服务、仓储配送等项目展开进一步合作。

SAP-HR是基于“以个人为成本效益单元”管理的人力资源系统，包括基础管理层面的组织模块、档案模块、时间管理模块、薪酬模块，员工职业生涯设计层面的招聘模块、培养模块、晋升模块、职业生涯模块。它帮助人力资源人员从单纯进行人事信息维护、组织信息维护、考勤和休假等日常事务性管理，转变为日常事务性管理与进行人事成本控制、员工训练和发展、战略招聘等所有培养人才体系的战略性管理相结合，从而实现了在中国家电行业和被称为“劳动密集型”的商业两大领域内的管理平台大飞跃。

SAP-HR系统内的基础管理模块，将使苏宁HR部门的行政性事务实现规范化和无纸化，为苏宁HR部门实现数据的标准化、自动化集中管理、共享，优化人力资源流程，提高工作效率，提升业务水平提供了强有力的支持，让HR部门人员从繁琐的日常事务处理中摆脱出来，专注于战略决策层面。

而SAP-HR系统内的员工职业生涯设计模块则旨在建立高效率和高绩效的管理与激励机制，按照企业发展需求和员工专业特长制定专属的培训计划，进行员工职业生涯的全面设计，最大限度地发掘人才的潜能，塑造卓越的企业文化，提升员工归属感，维持企业的创新能力，推动组织的变革等，最终提升苏宁HR部门的“底线价值”。

人员培训发展计划

经过多年的实践，苏宁摸索出了一套独特而系统的、极富个性的快速人才培养机制，其培训主要分为三类：

其一是所有新员工必须接受的上岗培训，比如新入职部长级以上员工和所谓“1200工程”员工标准化的15天封闭培训，其特点是大规模、批量化、同质性和标准化。

其二是针对在职人员的绩效提升培训，比如终端员工技能比武、四大终端人员联合演习、部门双周培训等，主要围绕改善工作业绩、提高 *** 作熟练度等问题，其特点是定期化、常规化、形式多样、途径丰富。

其三是晋升培训，也就是梯队培训，比如店长工程、梯队工程等，主要是为了提前储备管理人员，以便帮助其晋升后适应更高的岗位，其特点是分体系、分层级并与绩效考核紧密挂钩。

同时，苏宁借鉴竞争对手国美的经验，定期进行管理层的培训，制定相关的培训策略，尤其是在新店开张前，必须对即将接管新店的管理层和员工进行各方面培训，特别是对当地的具体情况的指导。

职业生涯管理

苏宁给每个体系的员工都制定了清晰的职业发展规划。大学毕业生进入公司经历为期15天的新员工入职培训后，经历四大终端1～2个月的轮岗培训，再到部门岗位任职累积6～12个月，考核合格者可晋升为主管，在1～2年内干出优秀业绩者可晋升为部长，成为子公司部门负责人。 并在整个培训过程中为每一位大学生指定一个管理 人员担任指导老师，负责其日常培训管理工作，通过“传、帮、带”帮助新人快 速成长。在新员工入职的第一年，每3个月进行一次定岗评议，及时了解和掌握 新员工的工作情况，表现优秀的可提前转正。员工入职后，公司会为他建立 1-5 年的考核计划，确定各阶段的目标，目前正在编制各类员工的发展路线图。公司 的岗位层级体系为：文员-主管-副部长(相当于小公司部门经理)-部长(相 当于大公司部门经理)-副经理-经理-副总监-总监-副总裁-总裁。

在大力提拔年轻员工的同时，苏宁制定了应对他们经验不足的对策。首先是双人搭配。即新老员工的相互配合，取长补短。其次就是在各部门设立总监办公室，派大学生员工给高管人员当秘书，在高管人员的言传身教中迅速培养连锁经营管理综合素养、熟悉各种业务流程以及提升工作技巧。

评价及奖励计划

苏宁电器采取“工资+基本福利+短期奖励+长期激励”的薪酬结构。工资与个人业绩挂钩，一般每年有两次调薪机会，平均增长10%左右，基本福利分为5大类22种，长期激励包括股权、汽车、住房等奖励。

苏宁电器对员工实行岗位考核，从工作职责、计划、精神风貌三方面对员工每月工作进行全面考评。业绩不佳的，工资奖金都会及时下调，个人的职业发展机会也会受到很大影响。而对于成绩卓越者，除了在工资福利等物质方面进行奖赏外，还授予其各种相应的荣誉，增强员工的个人荣誉感。

在评估考核基础上，苏宁电器充分运用激励手段，激发员工工作积极性。每年夏季空调大忙结束和年度结束时，苏宁电器都会花费一二百万元进行大规模评优奖励活动，对于那些在旺季和年度工作中表现突出的优秀员工给予表彰奖励。

人才招聘

苏宁电器的人才观是：人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一。

苏宁电器认为：只有能够为企业创造价值的人员才是人才，判断人才的标准是为企业的贡献的大小，而不是什么学历、资历或文凭。苏宁电器选拔人员强调能力适度。所有人员的引进与配置都要符合岗位要求，合理搭配。同时倡导分工合作，不鼓励脱离集体的个人主义。敬业与团队合作精神是苏宁员工的基本要求。

对于外部人才，大学生是苏宁电器人才引进的重点途径。

苏宁电器与全国各地几十所重点高等学府建立了人才输出的长期合作关系，每年都将从高校引进大批优秀的应届毕业生，经过1-2年精心培训与培养锻炼，最终充实到公司各个中层管理岗位中去。

为了更好的培养人才，苏宁电器在总部专门成立培训管理部，组建了一支由经验丰富的管理人员和专业技能熟练的技术人员组成的教师队伍，根据专业化、个性化原则，汇编了《经营管理》、《营销管理》、《连锁筹建》《售后服务》、《物流配送》等一套培训教材，为新进员工和在岗员工提供岗前适应性培训和在岗提高性培训。

当然，苏宁也会通过自己的培训体系育人，并遵循干部优先从内部提拔的原则。苏宁在具体落实这个原则时，会形成一个系统的人才梯队计划，在计划上,将清晰显示出人才培养任务和晋升目标,以确保有的放矢选拔、使用人才。

总结

通过上述分析，我们可以发现，苏宁人力资源管理的成功在于领导层迅速转变观念，跟上时代步伐，重视人力资源管理规划、招聘、培训与储备，规范管理分配以及人力资源未来发展，有效地激励机制，注重培训体系的建设与培训方法，加强员工对企业文化和企业精神的认同，这也是连锁经营零售型企业在人力资源管理中值得借鉴的地方

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