企业架构概述及业务架构详解

很多时候，在一些IT咨询/治理或SOA集成项目中，相信大家一定听过企业架构，这是一个出现频率较高且都会在项目中重点强调的词语。事实上，若想真正的发挥信息化价值，使信息化可以支撑并顺延企业后续的发展，在项目进行前，是必须要规划出企业架构的。

讲到这里，有人会问：“我建设IT信息化的目的是解决当前问题，直接开始就好了，为什么要花费金钱和时间规划企业架构？”对于该类疑问，我的回答是：企业架构是一定要做的！虽然构建一些简单的信息化系统，或做几个系统间简单的集成来解决当前业务问题是不会出现大偏差的。但请试想一下，如果是一个复杂的信息系统构建或大型集成项目，涉及到几十个信息化系统，其中包括通用和专用系统，同时存在多层业务管理关系、多道流程工序时，如果没有事先规划梳理好彼此之间的业务流程、资源复用、IT技术等就直接 *** 作，百分之九十的结果是项目延期或做成烂尾。

这时必须要规划出一个清晰的企业架构，才能保证业务流程相互运转、信息化系统合理支撑、构建步骤有条不紊。可以说，企业架构是IT决策的重要依据，是支撑企业后续发展的重要基石。

企业架构（Enterprise Architecture），简称EA。是指对企业事业信息管理系统中具有体系的、普遍性的问题而提供的通用解决方案，更确切的说，是基于业务导向和驱动的架构来理解、分析、设计、构建、集成、扩展、运行和管理信息系统。复杂系统集成的关键，是基于架构（或体系）的集成，而不是基于部件（或组件）的集成，有效的企业架构对企业的生存和成功具有决定性的作用，是企业通过IT获得竞争优势的不可缺少的手段。

企业架构可以分为两大部分即业务架构和IT架构。

业务架构： 是把企业的业务战略转化为日常运作的渠道，业务战略决定业务架构，它包括业务的运营模式、流程体系、组织结构、地域分布等内容。

IT架构： 指导IT投资和设计决策的IT框架，是建立企业信息系统的综合蓝图，包括数据架构、应用架构和技术架构三部分。

业务架构相当于企业的运营模式，一个公司要发展，一定会有自己的商业目标和运营模式，而这些就是企业的业务层面，可以说企业的业务架构是在市场上区分与其它企业的关键，通常包含运营模式、组织机构、业务流程、地域分布等。

运营模式： 简单来说，运营模式就是企业通过何种方法进行盈利的，即使在同行业范围内，每个企业的运营模式也大不相同，因为运营模式通常是根据企业的战略、目标、优势、发展方向等因素孕育而生的。运营模式一般分为：行政管理、资金管理、技术、生产、销售五个层面，每个企业都会对以下层面进行特殊的设计。

组织机构： 组织机构是企业的运筹体系，包括企业的部门、岗位、职责，当企业的战略发生变化，组织机构也会相应的调整变动。

业务流程： 这里的业务流程不是指针对企业的某个关键业务的一种描述，而是企业整体运转上的大流程，体现在整体资源的梳理、组织机构的分配、管理制度的优化，对业务运营存在着指导意义。

地域分布： 地域分布主要确定业务活动在什么地域执行，地域分布对运营模式的规划、组织机构的划分、业务流程的设计起着关键作用。

企业架构中的IT架构是构建企业IT信息化系统的基础，它能够有效指导IT信息化项目的开展和执行，IT架构又分为数据架构、应用架构、技术架构。

>>>>数据架构

数据架构是企业IT架构的核心，众所周知，数据是对客观事物的真实表现，具有权威性和价值性，企业信息系统下的运营状况都是通过数据反映出来的，数据可以作为企业的重要资源，因此在考虑IT架构建设前首先需要考虑数据架构对当前业务的支持，即企业需要哪些重要数据、企业数据如何治理规划、如何实现重要数据的运用。之后，根据上述几点进行数据架构规划，数据架构规划主要包括数据模型、数据分布、数据治理三个方面。

数据模型: 良好的数据模型可以反映出业务模式的本质，确保为业务需求提供全面、一致、完整的高质量数据，且为划分应用系统边界、明确数据引用关系、定义应用系统间的集成接口提供分析数据。然而数据模型不只是与应用架构关联，同样对业务架构提供生命周期治理和管控，在业务架构中的数据模型分析重点是主数据和核心业务对象，而应用架构中的数据模型则进一步转换到逻辑模型和物理模型，直到最终的数据存储和分布。

数据分布: 数据分布包括业务分布和应用分布，数据分布一方面主要是分析数据在业务各环节的增删改及引用的关系，另一方面是分析数据在单一/多个系统中的数据结构与应用系统各功能模块间的引用关系。

数据治理: 数据治理包括元数据管理，数据质量管理、数据标准规范、数据字典、数据安全、数据采集、同步、分发等内容，即主数据管理内容。数据的治理在整个数据架构中起着非常重要的作用，高质量的数据是构建数据架构的重要支撑，同时也是企业后续梳理业务流程建设的前提。

>>>>应用架构

应用架构向上承接了企业战略发展方向和业务模式，向下规划和指导企业各个IT系统的定位和功能。应用架构是业务架构、数据架构、技术架构、信息安全及IT管理等方面综合的体现，它包括了企业的应用架构蓝图、架构标准/原则、系统的边界和定义、系统间的关联关系等方面的内容。

在构建应用架构时，满足当下需求的同时，需要进行长远的规划，即符合企业未来的发展方向，并能根据业务进行扩展。

灵活性

体现在应用系统之间的连接是否灵活、简单、松耦合，激烈的竞争和产业变革，需要企业不断调整其组织、流程和商业模式，以获得竞争优势。这时，应用架构要可以适应企业业务的变化，快速做出响应，提供稳定可扩展的应用支撑平台，为企业的业务发展、随需应变提供重要的支撑，同时能保证部分应用功能的升级或替换不会影响到其它应用系统，实现平滑升级。

整合性

整合性部分常见的整合包括数据集成、应用整合、流程整合、门户集成等。

1数据集成

数据集成主要针对企业信息系统底层的数据同步性、时效性问题，解决数据来源的唯一性、真实性、实时性，一般通过消息队列技术或者Web服务等，将散布在企业各个系统中的数据，以一种松散耦合、集中呈现的方式进行统一管理，促进数据在企业范围内互联互通。

2应用整合

应用整合主要针对企业业务变化适应性和信息孤岛问题，通过对系统功能的服务化编排，实现快速调整的d性应用。应用整合提供面向服务所需的软件基础设施环境，为分散服务提供了交互、组合和治理的基础架构，集成企业内部各个IT 应用系统，并使之互相协同工作，形成一个更大的整体系统。要求不只是实现系统间的技术集成整合，还要实现业务之间的有机整合。

3流程整合

流程整合通常也称之为流程集成，主要针对企业业务逻辑在多个信息系统之间流转的问题，具体体现为跨异构系统的流程集成，以业务流程为中心，帮助企业各业务环节与客户需求对齐的管理方法，有效整合人力、信息等资源，实现跨系统、跨部门、跨组织的企业运营，支撑企业实现业务的“纵向贯通”与“横向集成”，帮助企业实现从战略到运营端对端的跟踪、反馈与优化。

4门户集成

门户集成主要针对企业交互访问层集成问题，把企业内部原有的零散系统中的信息、应用、服务通过统一认证、页面集成、菜单集成、数据门户等技术整合在统一的访问平台，提供企业范围内的统一授权和身份认证，基于单点登录、个性化配置方式，为企业IT架构提供一个标准的、可扩展的Web 应用基础框架。平台支持多端登录，即PC门户、移动门户，移动门户同样提供统一身份认证、单点登录、信息/页面/应用集成等功能，通过移动门户可以访问PC端系统大部分功能，用于满足出差在外流程审批、办公不受时间地点限制。

复用性

随着企业信息系统越来越多，在构建企业架构面前必将精减或新增一些信息化系统，过程中不可避免会替换甚至是除掉一些平台或功能相似的系统，如果每次都要推到重来，在时间和成本上是不可控的，所以复用IT资产在构建应用架构时，也是重点规划的一部分内容。

>>>>技术架构

技术架构是支撑应用架构与数据架构的技术基础结构，主要由IT技术、组件、相应技术标准构成，具体包括：安全管理、应用软件、应用平台、物理环境、系统管理。

安全管理： 安全管理是指应用软件、应用平台、物理环境各层面的安全管理架构、安全配置模型、安全管理工具以及安全管理标准等。

应用软件： 应用软件是指应用系统或工具，包括业务应用和支撑应用，业务应用一般分为通用管理软件、套装管理软件、行业管理软件，如CRM、ERP、MES等，支撑应用为基础软件工具，如：Office办公。

应用平台： 应用平台是支撑应用软件运行的 *** 作平台，包括系统服务和 *** 作系统。系统服务是搭建在 *** 作系统之上的各种服务引擎，如：Web Server、APP Server、DB Server等， *** 作系统是管理和控制计算机硬件与软件资源的计算机程序，是直接运行在“裸机”上的最基本的系统软件，常见的 *** 作系统为Unix（AIX、HP—UX、Solaris）、Linux、Windows Server等。

物理环境： 物理环境是支撑数据和信息的采集和进入、处理和传送，以及应用软件与应用平台运行的物理设施架构、模型和标准等，包括系统硬件与网络设施。

系统管理： 系统管理是贯穿应用软件、应用平台、物理环境各层面的系统管理架构、系统管理模型、系统管理工具以及系统管理标准等。

很多企业在建设IT信息化的时候，一般都会忽略或刻意不提及企业架构的规划，殊不知，从那刻起已经埋下了隐患，一旦系统过多，隐患立即显露，造成这种现象的原因有很多，具体表现在两个时间节点中。

很多企业在系统建设初期，往往都是根据现有业务需求去构建相应的信息化系统，极少数甚至没有企业在建设初期会统筹的考虑企业的整体架构。后续，随着企业业务需求不断增多，对信息化系统的需求也随之增多，无规划的构建系统，只能导致信息孤岛产生。本是为了优化业务而上的信息化系统，反而造成了IT与业务的脱节。

一般企业进行系统整合，多半是消除信息孤岛及优化业务流程，系统整合期间是构建企业架构的第二最佳时间，因为在系统整合时，根据企业特定的企业架构不仅可以对企业业务流程、内部数据、应用功能进行统一治理集成，还可以为企业后续信息化建设搭建平台，奠定基础，对于后续业务扩展变化，提供快速响应。即便这样，也有很多企业忽略企业架构的建设，没有站在整体业务上和系统现状上进行规划，这样做的结果就是集成顺序与先前条件不符，导致集成失败或效果不明显。

那么企业在信息化建设初期为什么不进行企业架构规划呢？分析原因如下：

1企业建设初期规模相对较小，资金能力不足，对于花费过多资金规划企业架构是奢侈的。

2企业整体对信息化意识薄弱，认为信息化只是辅助业务的工具，没有必要与业务、文化、架构等联系起来。

3企业领导对企业架构意识模糊，不了解企业架构的重要性，或对企业未来发展没有明确的定位及目标。

4忽略集成整合项目的前提条件，如集成的顺序、信息化状况、业务相互关系等，认为不需要架构梳理规划，直接整合即可。

通过上文中对企业架构的深层次理解及未及时建设企业信息化所带来的问题之后，也许很多人还是没有清楚的了解企业架构究竟能为企业带来什么，企业架构到底有多重要。

下面就来具体谈谈企业架构对企业的重要性。

1支撑业务发展，保证IT投资的正确性

有效的企业架构对企业生存和成功至关重要，它为企业IT系统演进提供了战略指导和分析，使企业能够应对不断变化的业务环境，同时按照企业架构中的规划进行IT信息化建设，可以有效分清IT项目的优先级，然后根据优先级制定IT投资战略。

2节省企业成本，减少IT资源复用情况

企业架构在规划IT建设的同时，会兼顾企业的组织角色和业务流程的关系，可以平衡IT资源与业务间的依赖关系，识别出部门间重复的业务需求和数据重复利用率，从根本上有效避免业务级、功能级、数据级的重复投资。

3有效推动创新，使企业业务更好发展

企业架构能够平衡IT效率与业务创新之间的关系，支持企业业务的创新，使各业务单元的业务流程与信息保持高一致性。同时，可以保证组织的全面IT战略需要，实现企业范围内最紧密的协作。

当下，企业架构的建设还未使绝大多数企业引起足够的重视，保持业务与IT信息化对齐仍是当今时代所有组织面临的一项基本挑战，而构建企业架构是应对这项挑战的最佳途径，无论是公有还是私营，无论是企业单位还是事业单位，都会按照自身的业务特性去构建信息化建设，随着业务增长，一定会追加在信息化建设方面的投资，至于投资是否可以有效换来收益，很大程度上是取决于是否具有完整的、适合企业自身业务发展的架构规划。企业架构提供全业务视角的企业治理体系，保障业务、战略保持一致，促进数据架构、应用架构、技术架构等IT架构建设，保障企业信息化的合理稳步建设，帮助企业实现使用更低的IT成本、更快的设计与开发，降低IT风险的同时获取更高的收益。

问题一：IT公司或着软件开发公司都有些什么部门？ 开发部、技术部、电脑部、市场部（销售部）、财务部、行政部、人事部……

问题二：一个软件企业有哪些部门 给你个实例

南京月牙网络技术有限公司组成情况:

由总经理室负责公司总体规划及管理,下设部门如下:

A商务部

负责技术资料收集和客户资料整理,备档,负责相关产品的采购询价等

B办公室

负责各部门的协调工作和公司人事等方面工作

C销售部

负责销售业务开拓及代理管理

D工程部

下设软件维护部,编目部,系统集成部

E软件开发部

负责教育软件开发,网站设计,项目设计等，企业软件开发等

工程部部门如下:

部门名称

工作内容

a软件维护部

负责学校软件安装,培训,维护等 售后服务工作

b编目部

负责图书馆条码管理系统纸质图书的电子建库录入工作

c系统集成部

负责软件实施过程中硬件网络布线,设计,组网等工作

类似网络公司的部门组成差不多

问题三：在软件公司里面一般有哪些部门 人事后勤（办公室）、财务筹资（财务部）、物料采购供应（物资管理部）、生产制造（生产部）、技术研发（技术部）、 质量监督（质量管理部）、经营销售（营销部）等

问题四：软件公司有多少个部门、多少个职位拜托各位大神 多少个部门？要依据公司的大小而论，大公司可以有很多，而小公司人数有可能就几个人还如何分部门呢，只能大概的跟你说可能会有如下几个部门：开发部(接项目做开发)，技术服务部或者叫外包部（用来为别的服务的，外派到别的公司），研发部（搞研发的，稍大一点儿的公司才会有)，测试部（搞软件测试的），说白了这些部门也不是固定的，相互之间可以调整人员使用，但所在的部门是不会变的，还有就是财务部，人事部等，公司大的话可能还有更细的划分，至少我们公司就是这一些部门，不同的公司定义稍有差异。

麻烦采纳，谢谢!

问题五：软件公司里一般有哪些部门 不懂计算机能在里面做些什么 一般都是市场部和开发部，再完善点的有个人力资源部。顾名思义，市场部就是卖产品的，把公司开发激产品或者软件卖出去；开发部负责开发，属于搞技术的部门；人力资源负责应配、后勤管理这方面的。

问题六：软件公司的测试部门有哪些常见的组织？ 测试总监-对应-开发总监

-测试经理-对应-开发经理

-测试组长-对应开发组长

-各级别测试人员（普通测试工程师）

每个级别的人的工作内容有所不同

有的企业里面还有测试架构师，测试设计师这样的职位。其中测试架构师和测试总监或者测试经理是平级的，测试设计师一般和测试组长是评级的，但是他们对于人员管理没有权限弧管理的是项目本身。不过这类的职位一般在国内不多见。

还有，有些企业会把QA和QC分离，就是普通的测试部门（QC）和质量管理部（QA），质量管理部是在软件项目开始的时候和进行中进行规则管理和规划的人员。都需要知道类似于CMMi之类的东西。督促测试或者开发在流程上的一些强化定义，并且确保整个过程中的流程上的质量。

QA和QC糅合的企业也很多。两者的工作都有。只是看更加注重什么。

测试根据测试的角度可以氛围很多种。有些企业可以细化（规模大的）比如ST，UAT分成不同的部门。黑盒测试，白盒测试，灰盒测试是不同的team负责，自动化测试和手工测试等等。看公司定位，客户需求以及项目特点。

问题七：软件开发公司有哪些部门 开发部、技术部、电脑部、市场部（销售部）、财务部、行政部、人事部……

问题八：一个软件公司开发管理系统具体有哪些职位？ 一个完整团体具有：

项目总监，项目经理，系统架构师，系统分析师，程序员/软件工程师，美工/网页设计师，测试工程师，实施人员，数据库管理工程师/技术员，配置工程师。

我以前公司软件开发部门就有以上职位。

一般情况下都有：项目经理，程序员，测试，美工 基本职员。

望采纳。

问题九：软件公司都有哪些部门 人力资源部

户务部

开发部

质保部（测试部）

网络工程部

软件开发 软件测试 硬件维护 产品发布 需求确认 用户跟踪 服务器维护 数据管理

系统集成部

行政部

等，希望有帮助。

问题十：IT公司或着软件开发公司都有些什么部门？ 开发部、技术部、电脑部、市场部（销售部）、财务部、行政部、人事部……

有价值的东西是才值得我们投入时间和精力的，企业架构为什么就值得我们投入时间和精力来学习呢？主要由以下两方面原因：

1、 对公司而言，企业架构可以辅助企业完成业务及IT战略规划。在 业务战略 方面，它定义企业的愿景/使命、目标/目的/驱动力、组织架构、职能和角色。在 IT战略 方面，定义业务架构、数据架构、应用架构和技术架构，是IT战略规划的最佳实践的指引。企业架构是承接企业业务战略与IT战略之间的桥梁与标准接口，是企业信息化规划的核心。

2、对个人而言，有助于职业的健康长远发展，比如成为CIO，首席信息官通过指导对信息技术的利用来支持公司的目标，具备 技术和业务 过程两方面的知识，常常是将组织的技术调配战略与业务战略紧密结合在一起的最佳人选。

企业架构包含了四部分，BA（Business Architecture，业务架构）、DA（Data Architecture，数据架构）、AA（Applications Architecture，应用架构）、TA（Technology Architecture,技术架构）。企业架构由全局战略规划驱动，我们来看下战略、BA、DA、AA、TA五者之间的关系。

如图所示，战略、BA、DA、AA、TA实际位于以下三个层次上：

这五者的核心关系，可以概况为以下几点：

l 环环相扣，上层驱动下层，下层支撑上层。

通过上面的内容，我们知道了战略，业务架构，方案架构的关系。下面我们看下实际工作中架构路线图和实施规划环节是如何 *** 作的。

执行的要点是钉到岗位（左侧），落到文档（右侧），细到机构调整、技术采购、项目研发等工作包。主要有以下环节：

这里需要补充说明的一点是，实施计划不仅仅是从“架构蓝图到研发”的计划，也是从“架构蓝图到IT与非IT的方方面面”。

对于业务架构，OMG业务架构组给了如下定义：

业务架构是企业治理结构、商业能力与价值流的正式蓝图。业务架构明确定义企业的治理结构、业务能力、业务流程、业务数据。其中，业务能力定义了企业做什么，业务流程定义企业怎么做。具体而言，就是：

我们分别从国外国内来了解一下，业务架构出现的背景，便于我们更好的理解业务架构的使用场景， 业务架构是跨部门跨组织的业务需求，单个小系统的生命周期，根本就没有业务架构环节。

跨系统规划--业务架构在全球出现的背景

国外软件系统经过长期发展，在经过多年实践后，1962年，发表于哈佛商业杂志的的《信息系统总规划》这篇文章，拉开了跨部门、跨组织需求规划的序幕。此后多年，IBM等企业进行了很多实践。

1982年，IBM公布了业务系统规划（Business System Planning,BSP）方法论。这是个重要事件，对业界产生了大而持久的影响。

此后多年，业务架构快速发展，如Togaf、FEAF等。

以上历史告诉我们，业务架构脱胎于跨系统、重视跨系统需求。站在开发者的角度，业务架构就是跨部门、跨组织的业务需求。

信息孤岛—业务架构在国内“火”起来的契机

国内有个现象，一提到业务架构，就会大谈信息孤岛。这是为什么呢？因为国内真正开始重视业务架构设计，就是从解决信息孤岛的痛点开始的。

21世纪初，国内的信息化进程从部门信息化推进到了企业信息化。企业部门间的（集团子公司间的）协同联动需求，带动了IT信息系统间的信息共享和协同联动需求—同时产生了信息孤岛问题（财务、人力资源、采购、销售、OA、CRM各自为战）。

因为信息孤岛所具备的三大弊端，促使业务架构在国内火了起来，以下是三大弊端：

那如何解决信息孤岛的问题呢？

在一系列系统分头建设之前，先设计业务架构，定义统一蓝图，这是根本。数据一张图、数据共享、流程打通、服务编排，都是围绕统一蓝图具体展开。

业务架构是跨系统的，那么它和子系统的关系是什么样的呢？

图中的大V、小V分别表示什么呢？

大V部分，是总体方案的生命周期。在大V的需求阶段，必须研究和定义清楚跨部门、跨组织的业务需求，这些需求往往是跨系统的。例如，客户报修业务功能明显需要呼叫中心系统、CRM系统、工单系统协同联动，才能支持客服接听电话、确认客户资料、记录报修内容、派遣维修工程师上门这一连串 *** 作。

小V部分，是某一个系统的生命周期。在小V的需求阶段，必须分析和定义清楚这一个系统的需求，这些需求往往是系统内的。例如，CRM系统负责客户资料管理。

综上所述，方案级、子系统级这两级生命周期是同时存在的。举个典型的例子，某公司要做一个ERP系统，他会怎么做呢？

由于方案涉及的范围广、部门多，所以有必要做业务架构设计。这时，由业务架构师担纲业务架构设计，并提交《业务架构书》。

假设主要涉及系统A的需求、开发、测试等。

这时需求分析员冲上去，负责《系统A需求说明书》，当然需求分析员要参考上游的《业务架构书》整体约定。

注：这里只所以说是假设，是因为实际 *** 作中可能是实现某个业务功能需要同时开发系统A、系统B、系统C的部分功能， 并不是说一期工程的所有功能必须隶属于同一个系统 。

假设主要涉及系统B的需求、开发、测试等。

这时这时需求分析员冲上去，负责《系统B需求说明书》，当然需求分析员要参考上游的《业务架构书》整体约定。

业务架构要想成功，首当其冲的是，架构师要做正确的事，即在业务架构的实际工作内容上有充足的经验，不能遗漏。

相反，业务架构师分析环节的缺失，意味着业务架构蓝图规划项的缺失，影响从投资角色到方案设计，到实施规划，在到IT工作包和非IT工作包识别等所有后续工作。

业务架构 = 业务功能 + 组织结构 + 业务流程 +业务数据

业务架构的实际工作内容有哪些呢？

业务架构的前身是1982年IBM发布BSP等跨系统规划方法。所以，业务架构本质上是跨系统规划。

但是，业务架构的内容远远超过了跨系统需求分析这个范围，覆盖跨系统业务架构蓝图规划这个更大的范围。究其原因，是业务架构必须发挥从战略向实施过渡的桥梁作用—上街公司战略， 下接IT实施和非IT实施 。

不错，业务架构也涵盖了非IT部分的蓝图！

我们来看下细化的业务架构实际工作模型。

就大的方面而言， 业务功能定义企业做什么，组织结构定义谁来做，业务流程定义怎么做，业务数据提供必要的支撑，因此，业务功能、组织结构、业务流程、业务数据四者，构成了业务架构蓝图的核心。

同时，商业模式揭示的是企业产品、企业核心资源、客户、伙伴、渠道、成本、利润之间的本质关系。商业模式这个现代工具，也是业务架构蓝图的必须规划项。

就小的方面而言， 第一，业务渠道在哪里？组织结构是围绕部门、角色、职能展开的，而组织结构、业务渠道、合作伙伴是紧密相关的。所以，业务架构师在梳理组织结构的同时，应结合渠道战略和合作伙伴战略，定义业务渠道规划，定义合作伙伴规划，这些都是业务架构蓝图的“一等公民”。

第二，价值链在哪里？价值链模型是对一个企业所有生成经营活动的总体描述，是规划业务架构蓝图时的必做项目。可以对业务功能进行三级划分、层层分解：

第三，业务流程 = “主干流程 + 分支流程 + 业务规则”：

例如：买火车票时，“选票-抢票-支付”这个流程是稳定的。、

例如，选座分支流程，靠窗、不靠窗、坐票、卧铺（上下中铺）。

例如，买儿童票、成人票、学生票要进入分支流程。

所以建议一边定义业务流程，一边定义相应的业务规则。

综上，业务架构蓝图的内容应该明确！全面！直观！详细！

上面我们学习了业务架构包含的内容，可能不够直观，我们通过案例来加深我们对每个模块的理解。

举例业务架构蓝图五要素

我们借助业务架构蓝图五要素，管窥一下中国铁路12306平台的业务架构。

目标业务功能—线上购票、线上支付、线上退票等；

目标组织结构—在原组织结构基础上，新建IT运维中心；

目标业务流程—先登录、后抢票、再支付、超时未支付则释放票源；

目标商业模式—线上购票，省事省力（这个仅是价值主张）；

目标业务数据—用户账户、列车时刻表、坐席数据、订单、支付记录等。

举例业务渠道、合作伙伴、价值链

下图分析了证券公司的业务功能与相对应的业务渠道

价值链包括核心业务层和支撑层，这里的核心业务层属于价值链对业务功能和服务的顶级分解。

在做规划时我们常采用GAP分析法，先确定当前现状，然后给出我们的期望，分析目标和期望的差距。如果有人和一个新手这样说，可能是不够的，你至少需要回答以下几个疑问：

疑问一，业务架构师具体要分析什么？怎么才算是战略驱动？

--能否具体到政策文件？战略方针？市场调研？友商对标？

疑问二，从战略到蓝图，中间的逻辑是什么？

--能否具体到小目标分解？小策略制定？

疑问三，我们首先应该怎么做？

--就连一个小的进销存系统，也要先进行业务调研，不是吗？

落地设计步骤

我们看下作者分享的战略驱动的业务架构（BA）设计三步法。

图中的三大步很明确，也非常贴近实际。

优点1：明确的战略驱动起点。方法中明确了三种战略驱动因素（Drvier）的类型，因为实际中就是国家政策、企业战略、对标友商者三者之一触发了后续的调研、规划与实施。

优点2：明确的调研环节。在第一步中，包含了调研环节。

优点3：强调了从战略到蓝图的过渡逻辑。在第2大步中，扎扎实实地规划好业务架构目标/策略，才能确保蓝图充分支撑战略。这一步属于高层级业务架构设计。

优点4：目标蓝图与Gap分析并重。在第3大步。

设计BA目标蓝图这一步属于低层级业务架构设计，其中Gap环节是必须环节，我们必须识别出业务架构的增量有哪些，给出对应的实施措施。

Gap分析的价值在于，它是持续进行架构治理所必需的，除了BA规划环节应用，在AA、DA、TA设计环节也均有应用。

要点明确Driver，做好调研

业务架构设计必需做好的第一件事，就是100%明确战略驱动因素是什么。

业务架构设计必需做好的第二件事，就是调研。 通过调研，广度上理解企业的宏观环境、行业趋势，纵深上理解战略的前因后果、来龙去脉、横向上理解企业的竞争格局、友商动向。

粗看，调研范围很广，让人理不清头绪。细看却有规律，主要三条线，分别是管理层访谈、战略的来龙去脉、可借鉴案例。

要点从战略到蓝图的内在逻辑

从战略到蓝图的内在逻辑，由四个概念支撑起的骨架：

Driver—战略驱动因素

Goal—业务架构目标

Strategy—业务架构策略

Blueprint—业务架构蓝图

这是一个大型企业，推进数字化采购转型如何从战略到蓝图的构建逻辑，相信它有助于我们的理解以下几点。

综上所述，从战略到蓝图的内在逻辑主线是： 确定Driver—目标分解—策略设计—蓝图定义 。逻辑明确，创新有据。

只有业务架构师真正洞悉了战略意图、准确领会了战略动机，之后的业务架构设计工作都是有迹可循的，工作量再大，也不可怕。

工具GAP分析

推进确定Driver

项目假定为：某铁路数字化服务转型工程。

业务架构师（张三）知道业务架构的Driver是整个业务的起点，必须找准、吃透。

张三了解到，数字化转型工程的Driver是公司刚制定的《公司战略规划》。

《公司战略规划》中阐述了数字化服务转型的背景：近年来，互联网技术的发展，提高了各行各业的服务水平，极大方便了人们群众的衣、食、住、行、医、学、玩等方面。从企业的角度而言，借助互联网、大数据等技术，积极推动数字化转型，拥抱以客户为中心的服务模式，能搞提高客户满意度和企业竞争力。

《公司战略规划》中和数字化转型战略的核心表述是：树立以人为本、客户至上的服务理念，创新服务方式，完善服务标准，推动数字化服务转型，提高服务水平。

推进做好调研之管理层访谈

管理层访谈： 不是让业务架构师去了解行业，而是要领会管理层的关注点、主要看法。

通过访谈，业务架构师应了解：

推进做好调研之可借鉴案例研究

研究可借鉴的最佳实践、最佳案例，也是调研的必做内容。

究其原因，业界每个阶段的最佳实践、最佳案例，都反映了业界当时的实践水平。所以，如果业务架构师收集并分了业界当前最佳实践案例，就可以在自己负责的架构设计中更好的把握设计方向、制定设计标准。

业务架构目标和策略包含以下两方面：

推进差距分析

Baseline Business Architecture

Target Business Architecture

上述案列，我们通过GAP分析，识别了业务能力差距和IT能力短板，从而识别业务架构目标与策略，这是采用自底向上的方法。为我们后续环节做准备，比如我们识别出了核心业务需要增强的包括销售、客运、货运、清算、售后，新增的包括增值业务，在制定在业务功能、业务流程、业务数据、组织结构、商业模式模块给出对应的策略。

如：从上图价值链分析中看到，我们新增的业务需求是增值业务，通过电商业务、旅游代理可以实现，再进一步想一下，就会知道我们的目标是增收，接着可以自顶向下思考，增收除了电商业务、旅游代理，我们还可以做保险代理，通过服务门户这个渠道触达用户。

推进确定目标与策略

只有扎扎实实地规划好业务架构目标与策略，才能确保后续业务架构蓝图定义充分支撑战略。

确定业务目标与策略环节，是业务架构设计的高层部分。后续的业务架构蓝图定义，是业务架构设计的低层部分。前者引领者后者的发展方向。由此可见“确定业务架构目标与策略”这一环节的重要性。

这一步，有三种做法。

1)自顶向下：将Driver分解为子目标，将子目标映射到业务架构策略。

2)自底向上：通过Gap分析，找到能力短板，从能识别业务架构目标与策略。

3)上述两种做法相结合，循环展开，互为验证。

铁路系统数字化转型，提高服务水平是Driver，如何才能达到这个终极目标。

答案是：

组织结构视图包括三个模块，组织结构、业务渠道、合作伙伴。

组织结构及改进主要描述部门设置、岗位设置、岗位职责等；合作伙伴及改进主要描述加强与供应链上下游的合作伙伴之间的关系。业务渠道创新也是业务架构设计的常见策略，下面会举例说明。

组织结构 下图是运用GAP分析的方法，画出当前组织结构和目标组织结构，并表示出变动点。

新手业务架构师往往认为组织结构没啥好设计的。其实恰恰相反，一旦组织结构需要变革，必然影响重大。

从上图，我们可以看出来，之前企业自己做IT开发，目前公司计划在做开发的同时，自己也做IT运维。相应的，企业组织结构新增了IT运维中心。

业务架构师应尽早明确组织结构的可能变化。因为无论是新建部门，还是部门增强、人员能力增强，都属于TOGAF中的能力增量，是需要后续非IT工作包实现的。

不仅如此，组织结构的变化还影响整个企业的治理结构，从经营管理，到制约监督，再到绩效考核。

总之，业务架构师虽然经常被当做跨系统软件需求分析师降级使用，但真正承担业务架构蓝图规划任务的业务架构师，是必须能扛得起很多“非IT”规划的。

渠道：在百度百科上的解释是“比喻达到某种目的的途径“，业务渠道就是用户为了达成业务目的的途径。如下图，列车长通过补票终端这个渠道帮助用户完成补票，客运公司通过大屏幕告知乘客车次信息。

业务渠道 业务渠道创新示例

网站、手机APP、补票终端、大屏实现了购票、补票、查看车次信息线上线下联动，提升了用户体验和公司内部效率。

感悟 ：由上图可知，业务渠道不是完全孤立的业务架构蓝图规划项。它和业务流程、业务功能、组织结构是相互呼应的。因此，我们规划业务渠道时，也应考虑这些。

关于渠道联动，有同行这样总结：

企业是由一系列为顾客制造价值的活动和功能组成的。我们的业务功能就源自于可以为顾客制造价值的活动和功能。

企业的价值链展示了企业的设计、生产、营销、运输等为顾客创造价值的一系列活动、功能以及业务流程之间的连接情况。价值链有两个主要的组成部分：

核心业务（创造主要的顾客价值）

支持活动（为核心业务提供支持服务）

继续来看运输公司数字化服务的案例，业务架构师，面对运输企业数字化服务转型的任务，经过潜心研究，给出了下图的价值链划分结构。

有的同学可能会有疑问，为什么会在核心业务模块同时存在客运和货运两个区别较大的业务类型？在实际工作中可能只负责客运、货运其中一个模块。前面我们业务架构出现的背景也有提到在国内业务架构是为了解决信息孤岛发展起来的。业务架构师就是要在全局做规划，而不是梳理单个系统。

以上我们已经整理了价值链，现在我们要分解功能域了。下图是一级功能域分解图。

接下来，做业务能力Gap分析，我们可以看到新增的一级功能域有4个，增强的一级功能域有13个。

通过价值链分析到一级功能域划分的转变，我们会有以下收获：

第一， 价值链分析模型为后续功能域划分奠定了基础。管理支持+核心业务这个业务功能呢域划分框架确实很好用。并且广受业界认同，在沟通的过程中自然也容易被其他人接受。

第二，类似“上车前、上车中、下车后”时间轴思维，是业务架构师必备的分析技能，同时，是甲方企业领域专家们经常使用的分析习惯。

业务架构设计不仅要定义出目标架构，还要使用GAP分析法，识别出需要增强的架构能力，为后续实施做准备。具体包括业务功能变化与增量、组织结构变化与增量、业务流程变化与增量、业务数据变化与增量。

商业模式揭示的是企业产品、企业核心资源、客户、伙伴、渠道、成本、利润之间的本质关系。简单说，就是为什么同样的事，有的企业行，有的企业不行。

制定商业模式时并不是说全局只有一个商业模式，我们可以根据我们的目标分别制定商业模式 ，比如上述案例中，该铁路运输公司的目标有三个：便民、增收、增效。我们就可以设计三个商业模式。

就铁路企业的数字化服务转型而言，要便民，应支持随时通过网络、电话、手机App获取企业服务。

就铁路企业的数字化服务转型而言，要增效，可以借助硬件设备和智能控制系统，促进取消、检票等环节的数字化转型，提升效率。

感悟商业画布，借助九个小格子，构建了简介高效的系统化思维环境，是个了不起的发明。

从上述例子可以看出，商业模式有如下优势：

个人认为，商业模式融合了BRD和MRD的内容：

BRD：商业需求文档，关注为谁（客户细分）、解决什么问题（价值主张）、需要做什么（关键活动）、花费什么资源（关键资源）、性价比（成本/收入）如何。

MRD:市场需求文档，关注消费者怎么触达（渠道通路）、怎么获得合作伙伴。

业务流程视图是应用架构的输入，也是业务架构中最落地、篇幅最大的章节。

作者在文章中对业务流程的协作方法进行了论述，结论是简单的业务流程可以采用流程图的方式绘制，业务流程分支较多且复杂的强烈建议使用文本化描述。

业务流程定义规范

要点是“1个主干+N个分支”方式的流程分解

要点是“阶段化+步骤化”，并附每步业务或数据模型规则

要点是“注明在主干流程的分叉位置”，并附每步的业务或数据模型规则

这部分为可选

这部分很重要，上面也有提到，业务流程视图是应用架构的输入，所以对这块再总结一下。

我们发现，分支流程和业务场景有完美的对应关系。识别分支流程，就是场景化思维。相反，如果不区分主干流程、分支流程，后续业务需求变更会波及一大片，而不是改一个分支流程这么简单了。这太不专业。

业务功能很多，业务场景更多，业务流程定义了什么呢？业务流程定义一个业务功能，其中包括多个业务场景。比如购票包括了多人购票、购买儿童票等。

业务规则多如牛毛，如何避免业务规则碎片化？围绕业务步骤定义业务规则，业务步骤可以是主干流程步骤，分支流程步骤。

关于是否使用业务流程图：越是核心的业务流程，越是分支多、业务规则多，此时建议采用文本化规范，这样呈现的信息更加全面。不复杂的业务流程，可以沿用流程图的方式。

这篇文章对企业架构进行了概述，详细讲述了业务架构出现的背景及实际攻略，并通过实际案例加深我们对业务架构的理解。

我们来一起回顾一下文章中涉及到的概念之间的关系。

战略驱动的业务脚骨设计实战步骤，精华在于，从战略到业务架构蓝图的跨度太大，逻辑链条接不上气，所以分两步走

如果读完之后感觉通过企业架构可以提升自我、有利于公司发展，就行动起来吧！

企业数据架构的两大核心是云技术和BI。数据架构：描述了组织的逻辑和物理数据资产以及相关数据管理资源的结构。数据的核心层应该是：数据采集层、数据存储与分析层、数据共享层、数据应用层。其中，数据架构是企事业单位IT架构的核心。

富士康集团的组织架构图如下：

企业组织结构是进行企业流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，常见组织结构形式包括中央集权、分权、直线以及矩阵式等。

企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。组织架构需要根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。

扩展资料：

企业组织架构设计没有固定的模式，根据企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。但是，组织架构变革的思路与章法还是能够借鉴的。

组织架构变革应该解决好以下四个结构：

职能结构，一项业务的成功运作需要多项职能共同发挥作用，因此在组织架构设计时首先应该确定企业经营到底需要哪几个职能，然后确定各职能间的比例与相互之间的关系。

层次结构，即各管理层次的构成，也就是组织在纵向上需要设置几个管理层级。

部门结构，即各管理部门的构成，也就是组织在横向需要设置多少部门。

职权结构，即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。

联想组织架构改革的原因是让组织更精简、高效适应市场竞争需要，减少销售过程中的层次，使得营销更近贴近用户，便于深耕细作区域市场。

作为国有年轻的IT企业，联想根据高科技企业的特点激励多条跑道，以效益为主导。____ 同时，由于集团员工的年龄结构普遍较轻，年轻职员的自我意识通常都比较强；所以联想在组织结构上淡化领导层的贵族化倾向，强调每个员工的公平发展。例如不做经理可以走技术职称的道路，有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多。联想集团认为激励机制应该是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。正是建立了适合自身的激励机制，使得联想集团在国内IT行业中始终处于不败的地位。

1、联想在公司发展早期，就已经开始构建适应这一时代的发展基因。 以联想集团代表战略转型业务的两大业务集团之一，ISG 基础设施业务集团为例，ISG 业务的起点在于服务器产品，而联想集团在 1995 年，即推出了第一台服务器产品，是国内最早研发 Intel CPU 架构服务器的厂商之一。此后，联想集团又于 2014 年，在云计算产业尚处于萌芽状态时，以大手笔收购 IBM X86 服务器产品线，开始以自己的 ISG 产品线同时覆盖云计算企业、大企业和中小企业市场，并推动产品线的不断丰富。 如今，数据中心产业随着云计算、大数据、区块链等技术的大规模商用，已发展成为数字经济核心产业之一，联想集团的战略远见可见一斑。

2、从三季度 pc 全球占有率继续领袖群伦，到高性能计算机蝉联榜首，再到 ESG 评级站上全球顶尖位置 近期接连受到关注的新闻事件，无疑向我们传达出这样一个事实：联想集团在 IT 江湖始终占据着不可动摇的“顶流高手”位置。 更为重要的是，从公司基础设施业务集团去年亏损大幅收窄，今年前两财季接近扭亏为盈；以及方案服务业务集团营收比例、盈利能力都不断提升的表现来看，联想集团近年来持续推进的“新 IT”智能化转型，也已经进入收获期。在这样一个时间节点上，认真探寻联想集团推进智能化转型的心法、活法和打法，为企业发展提供借鉴，显得更加意义深刻。

3、长期主义 ——“风雨不动”的联想心法 凡绝世武功，要练至大成，少则几年，多则几十年。企业发展也是这样，要实现一项发展战略的成果显现，往往需要三五年甚至更长的时间才能成功。其中长期主义的坚持，不仅需要耐得住寂寞的心态，更需要顶住各方压力的气魄。 在这方面，联想集团的转型历程可以说是一个完美的诠释。其中透露出的，是联想集团持之以恒的长期主义“心法”。

4、2019 年，联想集团正式提出以智能物联网（Smart IoT)、智能基础架构 (Smart Infrastructure) 和行业智能（Smart Verticals）为内涵的“3S 战略”，开始以“端-边-云-网-智”的基础架构，实施“新 IT”智能化转型，既推进自身生产经营的智能化，也以此为基础为各行各业的智能化变革提供赋能。 从这一战略的提出时间上看，在数字经济发展已经进入如火如荼阶段的当下，联想集团似乎有些“后知后觉”。

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