ITIL Foundation认证有什么用

企业管理方面的书：

1、戴尔·卡耐基《人性的弱点》

世界第一的人际关系大师戴尔·卡耐基曾经说过，在人的成功的诸多因素中，专业技能只点15%，人际关系技能占了85%。在职场，人际关系技能很重要，毕竟世上没有完美的个人，只有完美的团队，只有能融入团队中，协作共享，才能使个体发挥最大的潜能。

2、彼得·德鲁克（也有译为杜拉克）的许多管理经典（传世之作太多，不一一例举书名）

彼得·德鲁克被世人尊为管理大师中的大师，自有不凡处。多读读他的书，并在实践中学习应用，一定会深谙管理之道。

3、拉里·博西迪&拉姆·查兰《执行》

就我多年管理咨询经验，许多的中低层管理者最欠缺的是执行力。许多的一线管理者，说得太多，做得太少；理论太多，实践太少；想法太多，落实太少。深修一修执行力吧！

4、肯·布兰佳《一分钟经理人》

世界级管理大师，肯·布兰佳的一分钟经理人，文约义丰，一分钟目标，一分钟表扬，一分钟批评，把管理的真谛，几句话就跃然纸上，读后受益匪浅。管理说穿了就是奖罚，但何时何地多大副度奖罚，如何做到公平公正公开，就是学问了！

一、简介

企业管理是对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动的总称，是社会化大生产的客观要求。企业管理是尽可能利用企业的人力、物力、财力、信息等资源，实现多、快、好、省的目标，取得最大的投入产出效率。

二、分类

1、按照管理对象划分包括:人力资源、项目、资金、技术、市场、信息、设备与工艺、作业与流程、文化制度与机制、经营环境等。

2、按照成长过程和流程划分包括:项目调研--项目设计--项目建设--项目投产--项目运营--项目更新--项目二次运营--三次更新等周而复始的多个循环。

3、按照职能或者业务功能划分包括:计划管理、生产管理、采购管理、销售管理、质量管理、仓库管理、财务管理、项目管理、人力资源管理、统计管理、信息管理等。

当IT项目经理应该做哪些事情？

项目经理是具体项目工作的管理者，他们在工作中不断提升自己的领导才华，同时该职业又是一个权利与责任并存的职业， 他们主要对项目进行背景调查，收集整理项目相关资料，进行需求策划，撰写项目调查报告和信息综述，对项目组成部分或模块进行完整系统设计，联系项目相关单位和相关技术专家，制定项目可行性研究报告，协同配合制定和申报立项报告材料，组织项目团队完成项目任务，保证项目的完成时间和完成质量。下面是我为大家整理的IT项目经理应该做什么，欢迎阅读!

IT项目经理应该做什么

经常看到这样的项目经理，一副整天忙得团团转的样子，电话不停地作响，一个小时之内要发出几十个指令，好像他所领导的团队离开了他就一天也活不下去。然后他还会说："我很忙"或"我很累"，"我需要增加人手"。这样的项目经理经常事无巨细都要亲自过问，即使旗下有人，你说他能不累吗

甚至还有这样的事列发生，研发部门经理亲自参与项目软件的编码工作，如果只有一、两个项目，也许这样还可以，试想，如果有十几个项目你能都参与具体的技术工作，另外是否考虑过部门经理参与具体项目后所带来的其他问题，部门日常事物务无处理，部门人员无人关注，部门的其他项目得不到项目经理的协助，更是无人为部门的未来作打算。类似的项目经理的行为很多：譬如善于销售的经理就对自己的销售人员总是不放心，觉得下面的人出马总是不那么牢靠;文笔较好的项目经理总是要亲自起草文件，因为秘书起草的东西总是叫他看不上眼，如此等等。

由此造成的结果是经理整天搞得手忙脚乱，管理效率很低。做经理者没有时间考虑部门发展的问题，做下属者觉得自己得不到信任，做事小心翼翼，不敢越雷池半步，没有积极性。

由此想到刘备，文不如诸葛亮，武不如关张赵马黄，但是他会用人，会笼络人。做项目经理人的恐怕都需要学习一下刘备的做法，即便你是在某些方面非常地出色。你可以把你的经验传授给你的下属，不要怕他们犯错误。"用人不疑，疑人不用"，虽然很难做到而且有时也不一定非要做到，但是你既然给了一个人那个位置，那份薪水，就应该让他们充分地发挥，你不能替他们做事，你不能"抢"你付给他们的权力。记得有次记者采访CA公司总裁汪嘉廉先生时，汪先生说他到目前还没有个人email地址，记者很惊诧的问他为什么时，他说“没有必要，我有很好的业务总监们，他们会处理好公司的日常事务，我要有充足的时间考虑公司的发展战略，我不希望被一些琐事打扰”。汪嘉廉是一位好的管理者，所以CA才有今天的地位。

做得好的项目经理可能看起来每天的工作并不是那么紧张。所以有些下属就可能提出这样的问题："我们忙，你在干什么"

项目经理，对于一个团队履行它的使命和发展负责的人。因此创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体，创造出一个富有活力的整体，应该是其第一使命。即人们经常谈论的管理，通过管理则可以把在自然界1+1〉2的不可能转变为可能。为履行这一使命，项目经理应该做什么呢

一、一个项目经理首先要制定目标，即确定团队的目标，只有知道往哪走，才能到达那里。确定目标是什么，而且目标要能够有效的支撑团队的责任，有助于团队的发展。而且要将目标传达给团队的每一位人员，让他们认识到他们在实现目标过程中的责任和重要性。

二、一个项目经理要进行组织工作，即如何安排工作，需要分析所需的各项活动、决定和关系，他需要对工作分类，确定作业任务的主次和轻重缓急，并为作业分配适当的执行的人员。

三、一个项目经理要进行激励和信息交流工作。他把担任各项职能的人组合成为一个团队，它需要通过对下属的激励，以及同上、下、同级间的相互信息交流，协调完成工作。

四、一个项目经理需要进行衡量考核,衡量团队的绩效和个人的绩效。首先需要确立衡量的标准，这个标准不但要专注于团队的绩效，而且还要求专注于个人的工作并帮助他做好工作。一个项目经理把衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。

五、一个项目经理要培养人，也包括他自己。项目经理比其他人更了解其下属的长处和短处、更清楚下属的培训需求，也常常拥有帮助其下属改进工作绩效所必需的技能，只有下属的技能提高了，整个团队的效率才可能提升，只有团队的成员有发展，他们才会在执行工作时投入热情和责任。 经理需要制定培训计划并部署。

在我们这个行业，好多项目经理是在业务或者说技术方面有过硬的能力后才被赋予经理这一责任的，他们可能没有受过管理学的教育，希望此文能够给与他们思考与认识自己责任。

项目经理该做什么，不该做什么

1以目标导向来做事情

首先要明白该做什么，其次才是如何做。目标是项目管理的重要特征，项目经理做事原则都是围绕项目目标展开，对于有利于项目目标达成而又不违背项目经理职业道德和行为准则的事情都是该做的事情。

目标有短期目标和常用目标，把当前项目按目标完成可能是短期目标，通过一年时间带出一个高效的团队可能是一个长期目标。对于非临时项目的项目经理，更加应 该着眼于项目长期目标，而不是太在意于当前项目的短期利益。只有意识到这点，才能够认识到培训，教练，团队，自发，团队语言和规则等在整个项目中的重要 性。

2对自己定义的目标进行分解

对于软件项目，项目经理根据商业或用户需求会定义软件产品发布后的故障率小于05个/KLOC代码。要达到这个目标就需要结合项目的时间过程分析影响该 目标的要素，各个阶段交付物的质量，缺陷的泄露，测试的水平，需求的变更和稳定性，前期的需求设计和开发规范，团队规则，开发人员的责任心多方面因素都可 能影响到该目标的实现。

一个总体目标的达成绝对不是简单的改善一项影响要素就可以达成的，而且各个要素间还存在这正反作用，必须要综合性的系统思考。确定出期望的各个要素的区间 水平，然后将这些期望值列入到计划中进行跟踪和控制。这一系列的过程要表明的都是你做的每一件事情都是有目的的，都是为了实现当初定义的目标而服务，绝不 是无中生有。

3具体实际 *** 作的关注点

首先对于风险和危机的重视度远大于对问题的重视度。不是说问题解决不重要，而是项目经理应该更多的管理风险和消除隐患，不让风险转换为真正的问题。项目经 理必须有足够的问题前瞻性和敏锐的洞察力，发现各种征兆和危机，危机发生前应对往往仅仅是项目经理找成员谈谈心，或者说组织一次关于规程的培训，但危机如 果发生造成的损失会远远大于风险应对的成本。

项目经理应该更多的取做教练，而不是去做领导。管理者要懂得授权，但项目经理更关注的是授权不会影响到进度和质量，因此项目经理绝对不是越俎代庖啥事情都 自己做，也不是盲目授权后啥都不管，而是充当好教练的角色。让项目成员有能力的全完成事情，而且是有责任心的去完成事情。如果自己做只花1个小时，而教会 团队成员做需要一天，从团队常用的角度必须花费这一天时间教会成员如何正确的做事情。

PMBOK九大知识体系内容都是项目需要考虑做的内容。里面有个关键词是项目管理组，项目管理组是由项目核心成员共同组成的。必须要分清楚哪些是项目经理 做，哪些是项目管理组做。另外一个关注点是做事情的粒度，项目任务的跟踪是项目经理要做的，但项目经理应该根据项目目标确定自己跟踪任务的粒度，粒度太细 的可以由项目成员或小组负责人跟踪。项目经理该做什么不能简单项目经理人与项目成员的实战指南

在一个团队中，作为一名团队领导，将：

1) 避免团队目标向政治问题妥协

2) 向团队目标显示个人承诺

3) 不用太多优先级的事物冲淡团队的工作

4) 公正、公平的对待团队成员

5) 愿意面对和解决与团队成员不良表现有关的问题

6) 对来自员工的新思维和新信息采取开放的态度

作为团队成员，要将：

1) 展示对个人角色和责任的真正理解

2) 展示目标和以事实为基础的判断

3) 和其他团队成员有效地合作

4) 使团队目标优先个人目标

5) 展示投身于任何项目成功所需的努力的愿望

6) 愿意分享信息、感受和产生适当的反馈

7) 当其他成员需要时给予适当的帮助

8) 展示对自己的高标准要求

9) 支持团队决策

10) 以为团队的成功而奋斗的方式体现带头作用

11) 对别人的反馈做出积极的反应的理解为二元问题，更多的是跟项目目标和管理粒度相关的做事情的粒度问题。

IT项目经理的经验总结

本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同提高水平。

项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：

1这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。

2这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的;

3基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响;

4在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间;

5现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚(主要是讲做什么，而不是说怎么做)，而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员(一般不懂技术)知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。

6 是到做总体计划的'时间了吗不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。

7明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家(Industry expert)，这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧。

8现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。推的意思就是项目经理将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。这种情况适合小项目，人少;拉的意思就是项目经理就是一个类似web服务器，你自己需要什么信息就去问他。当然，没有项目经理把自己搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简单的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。当然，这些都是指一般的方式，而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理更加应该主动去和领导沟通。第二个问题就是文档问题，很多人怕写文档，但是项目经理一定要牢记“好记性不如烂笔头”的道理。有理有时候为什么会说不清呢就是因为没有证据。所以项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。记住：说了的就和没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。还有一些问题，比如你提交的报告，给领导(包括本方领导和客户领导)做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任;另外，如果你在开始阶段就和领导商定：如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。再比如不同事件的审批流程问题：什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项目经理专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主动。

9 好了，做了很多前期工作，定义了一些游戏规则，现在是坐下来做计划的时候了。这一节，任意找一本项目管理的书都会说得比我好，所以我就少写一点，说一些自己的体会就是了。首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。需求定义的是做什么的问题，而这里说的是怎么做的问题。这里要强调一点：完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让你的项目减少很多风险。有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就应该告诉他：你选我做这个项目，就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是因为吃亏的人还不多，我不希望你成为第一批受害者。采用一个计划会让你的工作更加明确，比如用微软的Project软件，你填写完表格以后，就可以知道这个项目有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标志等。所有的结果最后用一个叫做甘特图的形式表现出来。你做完这个表以后会惊奇地发现，甘特图上项目的结束时间会远远落后于你的计划结束时间(签合同的人永远不会先征求你的意见的)。当然，学过项目管理的人会大谈什么WBS、优化路径之类的东西，但是我的经验是你再优化也不可能把这些东西安排到计划的时间结束。如果你没碰到这个问题，在我恭喜你挑了一个轻松活之前，请你再去确认你是否罗列了所有要做的事情和正确评估了他们所需要的时间。这时候，你就要考虑牺牲一些任务的时间(也意味着质量)了。按照什么标准牺牲这个项目的战略!我们在第三节提到过的战略。我的经验是如果你什么都赶进度，其结果可能就是十件事情你一件也没做好，想想多么失败啊。所以，把资源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的结果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，还有四件因为某些原因延误，成绩单是否靓丽了很多呢战略决定优先级，而正确排列事情的优先级是一个项目经理能力的主要体现。

好，现在项目已经完成了前期工作，了解了项目的目标、搞清楚了手上的资源，制定了项目的策略，然后编制了项目的整体计划，项目进入实施阶段。进入这个阶段反而是项目经理比较空闲的时候，不像前期的时候项目经理要象记者一样到处和不同的人接触，搞清楚他们在说什么，努力猜测他们在想什么和他们的真正目的，那才是最累人的事情。当然，小项目的项目经理往往自己也是一个资源，要做很多事情，这时候反而比谁都苦。项目经理这段时间的主要工作是保持和客户领导以及自己领导的沟通。和客户领导沟通时特别要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，否则，告诉他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂的细节，比如：“王局长，最近项目进度还算正常，就是JVM经常发生一些内存泄漏的情况…”王局长：“(&$@@”。和自己的领导汇报也要注意这个问题，除非他是一个技术高手，你需要他的技术经验，否则一般就汇报进度是否正常以及有问题时你的对策和打算就可以了，有些需要他支持的地方，比如资源调用需要说详细一点。

和组员开会，除了一些项目进度跟踪会议以外，还有很多讨论会，需要大家用头脑风暴方法给出解决问题。与会人员很多都是技术人员，他们的特点是注重细节、缺乏大局观、有点消极悲观、自尊心强(如果总结得不对，欢迎大家拍砖)，所以，你作为会议的主持人，只要负责提出问题和记录下他们的观点，千万不要做评判者的角色。一个问题，有很多方面，从不同的角度看，现象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。这些技术人员，他们往往精通一个方面，就自己的角度发表见解，除非一些很特别的情况，你都应该认为，他们提出的方案，从他们的角度来看是最合理的。你的长处是掌握事情的优先级，评估各个方面的轻重缓急，从而根据他们的意见得出一个合适的(而不是正确的)方案。所以，在会议上，你要充分尊重每一个人和他的意见，夸奖那些意见提得比较好的人，千万不要把会议带入无休止的争论(你要让大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我们的教育惹的祸…)。会后，你自己写文档，做决定。会议上大家的面子都被照顾了，自然实施起来的阻力就小，如果还有意见的，你就私下找他聊，如果还不能说服他，你就要让他明白，因为你负责这个项目、你担当风险，所以，这个优先级应该你来判断。组织中的高层，并不见得水平会比一般的成员高，但是，他要承担组织的风险，加之信息的不对称性，所以，对事情的优先级的判断肯定比下属强。

在开发过程中，内部管理还要注意的一点是时刻强调以验收为目的的思想，每个任务的最终可交付成果一定要是可以被检查的，比如，界面要求：美观大方、简洁明快，这个要求我就不知道如何检查。所以，给开发小组布置任务的时候就要考虑如何检查结果，比如我见过一个计划，里面有一个任务开发人员熟悉EJB编程，这个任务，除了让这些人去参加一些专业认证考试，否则，结果很难被检查。所以，时刻考虑如何检查结果、如何向客户交付是项目经理一直要注意的事情，我听说有些老项目经理拿到项目是倒排计划的，即首先看如何验收和验收标准，然后决定工作计划。很多项目开始了很久，还不知道如何验收，那么这个项目出问题的可能性就很大了。做项目就是为了验收，我们的角色不是研究机构，我们的目的就是在付出那么多劳动后得到结果。另外我插一句：我是极其不主张到客户现场开发的。尤其是一大群技术人员直接和客户交流，很容易引起冲突和矛盾(技术人员的本性决定的)。我的做法是项目经理和项目实施人员到现场，软件开发人员还是在公司做项目。项目实施人员就是初级项目经理，他们了解自己的产品，懂得一些客户的业务，关键是在于他们具有良好的沟通能力，俗称“皮厚”。他们是客户和研发人员的桥梁，其职业方向也是很机动灵活，以后可以有很多方向可以转，比开发人员的路要宽得多。

接着，我们再谈谈最让人头痛的需求变更问题。变更通常分为两种：一种是部分更改了原先的目标，即需求变更;另一种是没改变目标，但是客户不满意目前的实现方式，大到流程的实现，小到界面的布局，都是属于这类。碰到这种情况是难以避免的，主要是事先沟通的不够充分和客户随着项目的进展，慢慢想清楚了问题，改变了以前的思路。这时候，如果需要改并且你的战略是容许这种情况的，那么注意下面几点：

1确保以前的文档，就是记载着以前的结论的东西，客户是否签过字，如果没有，赶紧把你的工作停下来，赶快再和客户自己确认一下你的方案，然后让他签字，避免以后说话没有凭据;

2和客户坐下来，自己探讨他修改的根本目的是什么，是不是有同样能达到相同目的，但是对你来说有代价更小的选择

3(项目初期的工作)明确更改流程，一般是客户指定一人签字(否则客户每个领导都有权力来插一杠子，你就废了)，以正式项目文件的方式提交给你，然后，你做评估分析，分析对成本、进度的影响，在你的领导同意后，出相应意见书，主要是要说明更改设计的原因和指出由此带来的不确定后果(这个东西先写出来，后面如果真的发生了，至少不是你的错)。然后再让客户在上面签字。见过医院给病人做手术以前让家人签的免责条款吗对，就学习那个，让大家都意识到任何的更改都有成本和代价。

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加强个人的工作技能提高工作表现，获得更多的专业知识，从而胜任更多的工作。

ITIL（IT Infrastructure Library）是事实上的IT服务管理国际标准。IT基础设施库（ITIL）包含着如何管理IT基础设施的流程描述；它以流程为导向、以客户为中心，通过整合IT服务与企业业务，提高企业的IT服务提供和服务支持的能力和水平。ITIL可引导组织高效和有效地使用技术，让既有的信息化资源发挥更大的效能。

关于IT国际认证证书可以咨询艾威培训。艾威秉承总部“诚信为本、品质为先”的理念，凭借美国艾威科学的课程体系和多年积累的丰富教学经验，结合中国本土企业文化、实际需求，为企业、个人提供定制化的培训解决方案。

it管理类证书

1CISA--国际资讯系统审计师

CISA已成为全球范围内个人与公司机构不可或缺的认证。CISA资格证书代表持证人以卓越的能力服务于公司并致力于资讯系统审计、控制与安全领域。拥有CISA资格证书是持证人专业能力的展示，并成为专业程度的衡量基础。随着对资讯系统审计、控制与安全专业人士需求量的增长

建立机构：

资讯系统审计与控制协会（ISACA）创始于1967年，当时它是由从事同类职业的人所组成的小团体——计算机系统的审计和控制对他们各自机构的运作都变得愈发关键——因此他们聚集起来讨论制定资讯集中化资源和本领域指导准则的必要性。在1969年，这个团体正式组建为EDP 审计师协会。在1976年，这个协会成立一项教育基金来开展大规模的研究工作，以拓展资讯产业管理与控制领域的知识与价值。

考试核心内容

资讯系统审计程式 (占10%)

IT治理 (占15%)

系统和基础建设生命周期管理 (占16%)

IT服务交付与支援 (占14%)

资讯资产的保护 (占31%)

灾难恢复和业务连续性计划 (占14%)

报考条件

1、大学专科以上，或在校本科生、研究生；

2、建议英语四级以上水平；

3、具备一定的审计知识和计算机知识（计算机基础知识、作业系统、网路、资料库、电子商务等）。

考试方式和时间

双语（英、汉考试），200道客观选择题，全部为笔答，考试时间共为4个小时。CISA每年6月和12月组织一次考试。

有效期：

证书有效期5年

教材及

参考资料：

教材: CISA Review Manual,2006 ISACA(英文教材)

资讯系统审计实务手册,2006,CISACA(中文教材)

CISA Examination Textbooks,Volumn 1: Theory, 3rd Edition, SRV

练习: CISA Review Questions, Answers & Explanations, CD-ROM 2006 ISACA

CISA Review Questions, Answers & Explanations Manual (625 Questions) 2006

CISA Review Questions, Answers & Explanations Manual (100 Questions), 2006 Supplement

CISA Examination Textbooks,Volumn 2: Practice, 3rd Edition, SRV

2CISM--注册资讯保安管理师

CISM作为ISACA/F释出的新一代金领职业认证，旨在把承担资讯保安管理职责的专业人员，打造成资深的资讯保安管理专家，。2003年首度在全世界范围开考，迄今已有千人获得注册资讯保安管理师(Certified Information Security Manager"500)证书

获得CISM的必备条件：

成功通过CISM认证考试

遵守职业道德规范

提交证据，证明已达到所必需的资讯保安工作经验的最低年限（一般通过CISA可以抵2年工作经验）；

报名费：455美元(2月2日之前注册)或505美元(3月30日之前注册)。经本站报名费用分别为3960元和4400元人民币。

试卷语种：英语、日语(任选其一)

试题型别：200道(多选一)选择题

考试日期：每年6月和12月

CISM考试范围

资讯保安控制

风险管理

资讯保安计划管理

资讯保安管理

快速反应管理

参考资料 （每年都有更新版

CISM Review Manual 2006

CISM Review Questions, Answers & Explanations Manual 2006

CISM Review Questions, Answers & Explanations Manual 2005

后续教育计划？：

为成为和保持CISM，个人必须遵守CISM后续教育计划。该计划要求每年的后续教育时间不能少于20小时；而且，三年内不能少于120小时。

3CISSP--资讯系统安全认证专业人员

CISSP(Certified Information System Security Professional，资讯系统安全认证专业人员)是网路资讯保安认证中公认的最难的考试，也是公认的最权威的考试。CISSP可以证明证书持有者具备了符合国际标准要求的资讯保安知识水平和经验能力，并且是企业和组织提供寻找专业人员的凭证依据，目前很多跨国公司的职位说明书上就已经明确要求应聘者需要具备CISSP等相关资质。目前国内CISSP人数仅有200多人。

认证资格：

1必须至少有4年的安全从业经验，如果拥有大学本科学历，则只需要3年从业经验

从业经验的定义是：在10个CBK领域中的一个或多个领域从事有工资收入的安全专业工作。

登入控制系统和方法论

应用和系统开发

商业连续计划

密码技术

法律，研究和规范

*** 作安全

物理安全

安全的架构和模型

安全管理实践

通讯，网路和Inter安全

2必须同意遵守道德规范(Code of Ethics)

保护社会、全体国民和国家基础设施(Protect society, the monwealth, and the infrastructure)

具有诚实、正直、公正和合法的行为(Act honorably, honestly, justly, responsibly, and legally)

对雇主提供勤勉和胜任的服务(Provide diligent and petent service to principals)

发展和维护专家身份和荣誉(Advance and protect the profession)

3再认证或持续进修

必须持续进修，并于3年内获得120点Continuing Professional Education (CPE)信用分，否则必须重新参加考试，才能继续保有CISSP的资格。其中三分之二（80点）的信用分必须由直接参与相关安全工作获得，另外三分之一（40点）则可通过相关安全教育或培训获得。以此加强证书持有者的专业知识、技能以及竞争优势。

报名费用： 官方报价450美金（提前16天注册）和550美金（没提前注册），国内代理中心4150元人民币

参考资料：

The CISSP Prep Guide(CISSP复习指南)

The CISSP Prep Guide：Mastering the Ten Domains of Computer Security(涉及电脑保安的十个领域)

CISSP ALL-in-One

考试方式：

英文，250道题，6个小时完成

4ITIL认证体系

ITIL认证体系

ITIL认证体系由国际上四大权威机构联合运作，以保证这一证书的专业性、开放性、权威性、实用性、广泛接受和不断更新。四大执行机构分别是：

1、英国 商务部OGC，OGC是IT服务管理领域事实上的国际标准ITIL的所有者，ITIL一切所有权都属于OGC。OGC专门负责ITIL课程体系的开发，并不断提出更新。不断融合全球IT发展的最佳实践，OGC提名和选定其它组织或专家进行编写，同时组织世界各地的有关专家对这些原稿进行评审以保证其质量。但OGC本身并不涉足ITIL的培训和认证。

2、IT服务管理论坛ITSMF（IT Service Management Forum）是世界最大的IT服务管理使用者组织，致力于发展和推动IT服务管理最佳实践标准和认证。ITSMF是国际上唯一被认可的IT服务管理行业组织，在全世界设立了超过16个国家分会。

3、国际资讯科学考试协会EXIN（Examination Institute For Information Science），总部设在荷兰，向全球提供各种语言的ITIL考试。

4、资讯系统考试委员会ISEB（Information Systems Examination Board），总部设在英国，在英联邦国家俱有很大影响力，专门负责提供英文考试。

ITIL资格认证主要由EXIN和ISEB两大机构颁发，两者使用同样试卷，具有同等权威。EXIN和ISEB除自身提供考试外，二者在全世界都授权了很多专门的考试和培训机构，但ITIL资格证书统一由EXIN和ISEB颁发，证书具有全球通用性。EXIN和ISEB颁发的ITIL证书分为三个层次：

ITIL Foundation（Foundation Certificate in IT Service Management）这一认证针对从事IT服务管理的人员，要求了解IT服务管理的和IT基础设施的重要性，掌握服务管理的流程及相互间介面，ITIL的基本概念，ITIL中的十大流程以及各流程之间的关系。ITIL Foundation 是获取其他两个证书的基础，是对IIIL入门者的核心基础认证。考试采用多项选择题的形式，要求基本理解IT服务支援、交付的十大流程和一个Service Desk功能及相互关系；适用于实施IT组织的主管或相当级别人员参加。若只想通过ITIL Foundation的认证，培训并不是必需的，但EXIN和ISEB仍推荐您参加培训，因为通过培训您可以更快地掌握知识并且通过讲师的讲解更好地了解ITIL的精髓。ITIL Foundation 的考试有40道单项选择题，要求在1个小时内完成。目前ITIL认证没有中文试卷，全部是英文试题。 对于ITIL Foundation 的考试，只需达到65分以上(即40题中最少答对26题)即可通过考试并取得ITIL Foundation Certificate 证书。

ITIL Practitioner（Practitioner’s Certificate in IT Service Management）本认证针对从事IT服务管理特定流程的人员，要求他们具有一定的实践经验。获得该证书的人员可以针对所从事的流程进行记录、维护和提高等工作。深入理解ITIL的流程，学会设计和执行流程；适用于专注特定流程人员参加。你可以从Practitioner认证九门考试中任选一门考试作为你所从事的IT服务管理特定流程的认证。考试需花 2 小时完成，由单选题和问答题组成。

ITIL Manager（Manager’s Certificate in IT Service Management）该认证针对更高层的IT服务管理的人员，如IT服务管理经理人和顾问，尤其是那些负责ITIL实施或为ITIL实施提供建议的人员。EXIN和ISEB要求参加考试者必须经过ITIL认证培训机构的专业培训。通过2次各3小时的笔试与面试,要求参加考试者深入理解IT服务支援、交付的十大流程和一个Service Desk功能，并且掌握ITIL的实施；适合负责实施、或管理组织ITSM职能的高阶职员参加。参加经理人认证者除培训考试以外，还要增加3小时的论文答辩。ITIL Service Manager’s Certificate 笔试考试有两个部分：试卷一是Service Support；试卷二是Service Delivery。在考试前会给考生一个案例，考试题目中的60%都是基于这个案例。每一个部分都有5道开放式必答题，以essay的形式答题，两份试卷均要求在3小时内完成。该认证适合于IT 高阶经理或者咨询师。

获取ITIL认证的前提条件

EXIN 和ISEB建议各级认证考试的考生参加考试前先接受一定时期的培训。事实上，考虑到实施ITIL是一项实践性很强的专业性工作，参加培训有利于真正理解ITIL，学习成功经验。

参加ITIL Foundation考试没有特殊的条件（可以不经过培训），只要是从事IT服务管理的人员并拥有IT服务基本的知识均可参加ITIL认证考试。

凡已取得ITIL Foundation资格，并具有4年以上相关从业经验者，经过培训可以报名参加ITIL Practitioner专业技术认证。

参加ITIL Manager考试的人员需要具备以下条件：

参加由两大权威机构（EXIN或ISEB）授权的ITIL认证培训机构的培训。目前赛迪培训和HP管理学院都开设了相关课程的培训。

至少拥有5年以上从事IT工作的经历以及2年以上从事IT服务管理中高层工作的经验；

具有ITIL Foundation 的证书。

ITIL认证推荐教材

为了让ITIL考试认证学员顺利通过ITIL考试，EXIN和ISEB提供了以下参考书籍：

《IT Service Management, an introduction》

《Guide to IT Service Management》

《Service Support》

《Service Delivery》

管理类 证书

劳动与社会保障专业就业方向为人力资源管理方面，但是和工商管理学院人力资源管理专业的学生比起来，此专业在简历初步筛选阶段容易吃亏。如果你想做人力资源管理方面的工作，建议可以考个助理人力资源师证书。同时，英语四六级和计算机二级都要过了，对找工作很有帮助。

想考一个it管理类证书，不知道该考什么？请大神指点

IT管理类证书的我知道CISM的含金量非常高， 朋友在谷安学院参加的 ，已经通过考试了，年薪差不多30多万吧

物业管理类的权威证书

办理物业公司需要办理相关的 企业营业执照（正副本）机构组织程式码 物业企业资质证书

个人需要办理相关证书的话，目前最有权威的就是2010年由国家建设部和人事部共同组织的（全国物业管理师），这个证目前考取比较难，需要的是各方面的知识，不单纯包含物业！

如果想单纯考取简单的个人证书满足办理物业公司条件的话，现在可以去当地物业主管部门联络全国物业管理人员从业上岗证，不过在过两年这些证件估计就会被 （全国物业管理师）所取代！

物业管理类证书有哪些

物业方面的证书主要是建设部的：物业管理员、物业部门经理、物业企业经理

一般管理员证我们称为上岗证。物业经理证书根据物业公司资质管理办法，是用于物业公司资质注册和年检的，是这几个证书中含金量最高的证书。

还有人保部的注册物业管理师（报名条件上当地的人事考试院了解）

管理类学科有哪些证书必考

本科还是专科 专科:会计从业资格证(管理层看不懂财务报告笑死人),初级会计师或者经济师,大学英语四级 本科:专科基础上,大学英语六级 毕业后:国际内审师,金融分析师,投资分析师,注册会计师,注册税务师(说毕业后因为这些考试有学历要求,但你可以提前准备,毕业后一口气拿下)

经济管理类的证书有哪些？

经济管理类的证书有：

1、注册会计师

2、CDA资料分析师

3、精算师

4、金融分析师

5、银行从业资格证书

6、经济师（初中高）

7、国际注册财务顾问师

8、注册估值分析师

9、证券从业资格证书

10、审计师

详细介绍：

1、注册会计师是依法取得注册会计师证书并接受委托从事审计和会计咨询、会计服务业务的执业人员。

注册会计师十分注重专业能力、综合素质和国际视野的培养，已成为各大企业和金融证券机构竞相争抢的物件，因此注册会计师队伍的需求还将进一步扩大。目前市场上财务管理类职业竞争异常激烈，普通和初级财务人员明显供大于求，但高阶人才却千金难觅。中国注册会计师职业的发展是未来必然趋势。

2、CDA资料分析师等级标准是根据过内各大企业对人才技术的需求而设立旨在为国内资料分析发展阶段提供一个权威、科学、专业的标准规范。

资料分析在国内算是刚刚起步的年头，随着所谓的13年“大资料元年”的兴起，资料分析已逐渐被企业各领域所重视。资料分析在国内说方兴未艾也太早，而顺应全球的趋势，这个行业还是具有着光明的前途。无论在网际网路，金融，零售，通讯，ZF等各领域，资料分析将发挥着巨大的价值。

3、精算师是指能够综合运用数学、统计学、经济学、金融学及财务管理等方面的专业知识及技能分析风险并量化其财务影响的专门职业人员。

随着世界各国保险业、社会福利业及咨询业的迅速发展，精算师在世界各国已经成为一种热门而诱人的职业。近年来，迅猛发展的中国保险业对精算技术和精算师的需求越来越迫切，精算教育也在全国逐步升温。

4、金融分析师有“全球金融第一考”之称，其CFA证书是证券投资与管理界的一种职业资格认证，是由美国投资管理与研究协会（AIMR）于1963年设立的，是目前全球规模最大的职业考试，也是全美重量级财务金融机构分析从业人员必备的证书。

对于雇主而言，CFA的一个吸引力在于其坚定地致力于规范道德 *** 守和解决利益冲突等复杂问题。在遭受信任危机重创的金融市场，聘用具备CFA资格的人士能够帮助恢复客户信任。全球的雇主和传媒都将CFA特许资格认证视为卓越的专业标准。凭著如此广泛的认同，CFA特许资格认证持证人在国际职场上享有明显的竞争优势。

5、银行从业资格证书由中国银行业从业人员资格认证办公室负责组织和实施银行业从业人员资格考试。

虽说银行从业资格证书与上述各大证书相比，含金量少了些，但如果有志于在银行业发展的同学们，还是可以考虑报考一下。

6、经济师作为一种职称，它能提高支撑所有者的待遇和威望。

作为高阶经济师，一般待遇6000以上，大城市在8000以上，上市公司待遇更高。经济师按照国家规定享有一定的待遇，由用人单位按月发给，由岗位津贴、书报费、交通费等构成。在很多单位，中级经济师可以享受科级干部的待遇、高阶经济师可以享受副处级干部的待遇。达到退休年龄退休时，按照退休时工资标准增加10%发给退休金。当然，经济师只是一个敲门砖，职业发展更多的是需要个人的素质和能力。

7、国际注册财务顾问师由美国国际认证财务顾问师协会（IARFC）推出并负责认证工作。国际注册财务顾问师（RFC）的主要职责是帮助家庭和个人进行合理的消费、储蓄、投资、投保以及作未来财务规划。

财务顾问师和我国目前提出的理财规划师相近，但财务顾问师是被世界各国认可的具有很高知名度的认证体系。

8、注册估值分析师认证考试是由注册估值分析师协会(CVA Institution)组织考核并提供资质认证的一门考试，旨在提高投资估值领域从业人员的实际分析与 *** 作技能。

所有希望在投资决策和专案估值有所提升和获得资格认证的人可以考虑这个证书。

9、证券从业资格证书考试是由中国证券业协会负责组织的全国统一考试，证券资格是进入证券行业的必备证书。

虽说此证书的含金量也并不十分的高，但如果想从事证券行业相关工作这个最基本的证书可不能没有。

10、审计师分为三个级别：即初级审计师，中级审计师，高阶审计师。审计专业技术资格考试由审计署和人事部共同负责。

审计师的职能，由公司法做出规定，主要是证实、稽核和纠正公司财务报表，保证公司的资产负债表、损益表以及一系列会计报表的真实性和正确性。为企业必不可少的人员。

工商管理类都需要考哪些证书

1助理物业管理师:

大专以上学历，工作一年以上者；本科在读者；取得中级职业资格证书后，并经本职业高阶正规培训者均可报名。

2物业管理师

初中、中专高中文化程度必须取得初级资格证书，或经中级职业资格正规培训。大专以上文化程度可直接报名。国家劳动和社会保障部统一印制的职业资格证书

3专案管理师助理

取得员级职业资格证书后，工作两年；具有相关专业大专，本科，硕士毕业z书，工作一到三年，并经过助理级资格培训，取得结业证书。 国家劳动和社会保障部统一印制的职业资格证书

4人力资源管理员

取得初级资格工作 2年以上，经本专业资格培训。大专、本科相关专业毕业 国家劳动和社会保障部颁发职业资格证书，全国通用。

5助理人力资源管理师

具有本科学历工作 1年，专科学历工作2年，经过本专业高阶职业资格培训，取得结业证书者可报考助理级。

6人力资源管理师

大专、本科毕业工作 3年，并经人力资源管理师培训取得结业证。硕士学位工作1年，博士学位毕业后并经过高阶管理师职业资格培训，取得结业证书者。

如何考过人力资源师等管理类证书

人力资源管理师报考条件：

（1）连续从事本职业工作13年以上。

（2）取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作5年以上。

（3）取得大学专科学历证书后，连续从事本职业工作7年以上。

（4）取得大学本科学历证书后，连续从事本职业工作5年以上。

（5）取得硕士研究生及以上学历证书后，连续从事本职业工作2年以上。

企业人力资源管理资格考试是由国家劳动部统一组织考试，考试合格后由国家劳动和社会保障部颁发。共有四个等级：人力资源管理员（国家职业资格四级）、助理人力资源管理师（国家职业资格三级）、人力资源管理师（国家职业资格二级）、高阶人力资源师（国家职业资格一级）。

PMP全称PSP Media Player，最初是由韩国人JiniCho开发出来的。

最开始的目的是为了让PSP能够打破SONY的限制播放最大分辨为480×272的avi文件。后来jonny对PMP进行了修改，推出了PMP MOD（MOD的意思就是修改modify），同时也发明了PMP MOD的专用格式pmp。jonny现在一直在致力于PMP MOD的核心开发，最新的播放器版本为PMP MOD 102，合成器版本为pmp_mux 102。

而后malloc在jonny的PMP MOD的基础上增加了一些对**的控制功能，现在主要做了4次修改，所以我们在各版本里面看见的M4就是malloc的第4个修改版。Raphael又在malloc的基础上美化了播放器的界面和一些辅助功能，版本号里面的g2或者g3就是指Raphael的第几次修改。最后的argandona表示美化版本的界面图是由argandona制作的。

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