软件项目管理及案例分析

VUCA一词起源于上世纪90年代的美国军方，是Volatility（易变性）、Uncertainty（不确定性）、Complexity（复杂性）、Ambiguity（模糊性）的首字母缩写。VUCA概括了后互联网时代的世界特征——复杂多变。我们所处的世界变化越来越快，知识边界不断被突破，项目管理也不例外。

传统的项目管理虽然认识到项目具有渐进明细的特点，但在计划、执行、监控过程中还是明显强调瀑布特点：制定计划前要“清晰、完备、准确地界定项目的工作范围(SOW)，作为整个项目工作的基础”，然后是“分解出足够详细的工作步骤(WBS)”， 把WBS作为整个项目计划、执行、监控的核心。虽然传统的项目管理中也提到滚动计划，但还是以稳定为基调，把适应变化作为辅助，而VUCA时代恰恰是以变化为最大特点，传统的项目管理方法很难适应这个前提，从而使得计划赶不上变化，项目计划往往成为一纸空文。

传统的项目执行出现问题，多归因为项目工作范围界定不够准确、项目计划不够详尽。应对的策略也很粗暴：一方面是在合同谈判的时候尽量界定清楚、不含糊其辞；另一方面在合同执行的时候，据理力争，合同约定之外的尽量拒绝。

由于各种原因，合同约定一般很难满足SMART原则，“聪明的”乙方则会跟客户约定以“签字后的需求规格说明书”作为验收依据。这样“需求规格说明书”就成了双方的“必争之地”。在项目费用、执行周期固定的情况下，甲方项目经理自然希望乙方能提供更多的、更高品质的功能，至少可以更好地向领导交差；乙方项目经理则希望能以最小的资源投入、冒最少的风险、尽快交付，能拿到更多的项目奖金。

在“合同谈判”胜过“合作共赢”的情况下，乙方项目团队虽然在需求调研上投入大量的精力，但客户不愿配合、拒不签字的场景时有可见，更有甚者乙方会设计晦涩的需求文档、复杂的变更流程，甚至应用了多种心理效应，就是为了约束客户不要再变了。

对于第一种变更，乙方需求分析人员如果有丰富的领域知识与实 *** 经验，能设身处地地分析，大多能够避免。但由于人的思维定势及碎片化倾向，一次很难考虑周全，难免会有遗漏，譬如酒店管理系统中的入住功能，“团队入住希望能住到相邻房间”这样的约束，可能事先很难想到，只有在系统投入使用后才能发现这个不便。为避免这类变更，传统的做法是加大需求捕获与分析的力度，这容易事倍功半，也容易造成“过度工程”的问题。

对于第二种变更，传统的项目管理中一般归到风险范畴，譬如甲方换了领导或项目负责人，组织结构调整，外部环境发生重大变化、设备不到位等等，这些都是风险，都会给项目工作范围带来变化。传统的应对策略是识别、分析、跟踪、应对风险，增加缓冲资源与时间。但风险的概率特性，为管理层提供了侥幸的借口，风险缓冲很容易被上级砍掉，风险被直接转嫁给员工，通过员工的加班加点来弥补。

第三类变更，不是由于问题变了，而是解决问题的方式变了。在汽车没被发明的年代，客户希望更早到达目的地，只会想要一辆更快的马车，而福特却造出了汽车。同样的问题不同的解决方案，效果自然不一样，项目工作范围也会截然不同。

VUCA时代，复杂与变化已经成为主旋律。在这个强调以客户为中心，强调为客户带来价值的时代，项目还要因循计划、不拥抱变化，一方面确实不易做到，另一方面也一定会损害客户关系。

VUCA时代的IT项目管理该如何开展呢？

软件开发项目中会遇到哪些问题呢参加软件学习不得不了解在以后工作中会出现的状况，IT培训>

1)新手。任何项目组成员都不可避免地出现新手，他们往往是刚刚从大学毕业的学生。这些新手由于软件开发时间太短，往往技术不成熟，没有形成良好的开发习惯，所以编写代码质量较差，问题很多。他们常常成为项目组的“鸡肋”，用多了项目质量无法得到保证，不用则又人手不够。当然北大青鸟校区的学子毕业就已经有一年多的工作经验，已经是熟手了。

2)人员变动。一个维护时间稍长一点儿的软件项目，人员变动是在所难免的。老员工被调动到其它项目去了，由新员工来接替他们的工作。北大青鸟校区软件讲师在一次软件培训课堂上就说到，在我的项目组中，人员调动达到了90%，没有调走的就是我自己。新员工在接替老员工进行代码维护，甚至继续进行新的开发的时，由于对原有代码以及设计思路理解的偏差，也会出现大量的低劣代码。

3)不规范的代码编写。即使除去以上两个问题的影响，项目组成员编写的代码同样会出现问题。在项目开发之初，我们往往会制定一个代码编写的规范，但在项目开发过程中，许多成员往往会忽视这些代码规范而进行随意的编写。随意地代码编写会降低代码的可读性、可维护性和易变更性。那么，我们应当采用什么样的管理措施，保证代码的规范，提高代码的质量呢

软件项目管理及案例分析

引导语：美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace说过，在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。下面是我为你带来的软件项目管理及案例分析，希望对你有所帮助。

中国科学院计算技术研究所是国家专门的计算技术研究机构，同时也是中国信息化建设的重要支撑单位，中科院计算所培训中心是致力于高端IT类人才培养及企业内训的专业培训机构。中心凭借科学院强大师资力量，在总结多年大型软件开发和组织经验的基础上，自主研发出一整套课程体系，其目的是希望能够切实帮助中国软件企业培养高级软件管理与技术人才，提升整体研发能力。迄今为止已先后为国家培养了数万名计算机专业人员，并先后为数千家大型国内外企业进行过专门的定制培训服务。

高水平项目管理是软件项目成功的关键，也是软件产品质量的根本保证，具有这方面理论和实践的人员是目前软件组织中急需的高层次人才。为建立符合中国国情的软件开发过程和组织体系，培训中心特举办“软件项目管理”培训班，具体事宜通知如下：

一、培训对象

软件开发机构高级管理人员、项目经理、系统架构师、系统分析师、资深开发人员、质量保证人员以及其他对提升软件开发质量负有责任的人员。 二、 学员基础

1，对软件项目的分析、设计、组织和开发具有一定实践经验;

2，有一定的软件项目管理、技术管理或质量保证的基础知识与实践经验。 三、师资

由业界知名专家亲自授课：

袁老师 培训中心高级讲师，CMMI、GJB 5000A高级咨询顾问，具有多年成功管理大型软件项目的经验，对软件工程管理与过程具有深邃的理论见解和丰富的实践经验。 四、培训要点

高质量软件来自于高水平的项目管理，这个观点已经成为业内的共识。软件项目成功最重要的要素是什么大型软件项目是依靠一个组织来完成的，如果这个组织在管理上是无序的，开发过程是非正式和混乱的，计划期限和成本目标通常超限，项目的成功取决于个人英雄式的行为，在人员发生变动时项目往往陷入灾难，那么很难说这个项目会获得成功。从这个意义上说，软件项目管理是项目成功的关键因素。

所有软件开发机构都必须在今天这种技术含量高、变化速度快、资源有限的环境下，实现软件生产规模化、规范化、国际化，这也是当前我国软件行业面临的最大挑战。在这样复杂的背景下，我们该如何去思考如何去做呢 1，项目管理人员必须具备更广阔的视角，包括站在更高的角度理解企业管理的思想理念，

理解产品开发的质量、成本、效率与效益之间的关系，理解过程是如何对管理发挥作用的，理解规范化的软件工程方法。更重要的是，理解如何提升自身的领导素质，培养更好的领导力。这种宽阔的眼界，对于一个高级项目管理人员极其重要。

2，实施正确的软件过程对产品质量影响巨大。为了使团队在开发质量、效率以及成本上达到最优化，我们需要不断改进和优化软件过程。近年来随着项目越来越大越来越复杂，软件项目中存在着各种变化因素所带来的冲击越来越令人难以接受，促使业内研究更加合理的过程和与之相匹配的项目管理方式。过程改进需要有正确的思想理念，包括问题分析，科学与哲学理论基础，合理的价值观和方法论，以及正确对待改进中发现的问题。 3，高质量项目管理来自于正确的项目策划。项目管理人员必须受到项目策划的正规训练，包括如何制定发布规划，如何发现项目的关键驱动因素、约束和浮动因素，并且采取恰当的策略。还需要注意，在今天的形势下，创新是企业的生命，项目经理必须领导团队共同策划创新的产品概念，有目的、有组织的实现系统化创新，能够使用国际上通用的方法安排项目进度与日程，这对于项目成功极其重要。

4，为了增加产品的国际竞争力，产品质量作为经济发展的战略问题变得越来越重要，软件质量也正被视为软件企业的生命。大型项目质量控制问题的实施和解决，需要按照系统工程的理论进行，使整个系统所具有的多种不同的目标之间相互协调，以期达到系统质量的最优化。这需要项目经理对软件质量控制有深刻而透彻的理解。

5，为了确保项目的过程质量和产品质量达到要求，在开发过程中必须以可度量的方法对项目实施监控。我们不要期望有了好的计划就可以高枕无忧，也不要期望计划一成不变，项目经理的责任是不断监控项目的进展，不断的以问题、对策与解决方案的思路，在动态过程中去管理与调整。并且还要善于把监控过程转变为调动团队积极性的有效手段。

6，我们坚信：团队是决定项目成败的最重要因素。很多开发问题的出现，大多是由于机构对团队重要性的误解所造成的。因此希望更加有效开发的软件机构要把思考重心放在团队建设上，这是一个明智的选择。建立一个有竞争力的团队，是取得项目成功的关键步骤，而对于一个软件机构来说，团队是最有价值的资产。但我们如何来做如何来思考呢

7，不要期待项目管理是什么神奇的方法。管理是个十分严肃的事情，它既需要在宏观上把握，又需要关注细节，特别是对一些关键点需要敏锐的识别出来并找到解决方案。这就需要在实践中不断积累经验以及在理论上得到提升。

本课程并不是一个泛泛的原理性课程，而是许多专家多年来理论和实践的总结。我们需要有更广阔的视野、对问题更深邃的认识以及对改进与优化的不懈追求，更需要总结出不断优化管理的思路。在内容安排上，课程既有理论指导，也有通过案例对问题的共同探讨，把理论和实践有机的结合起来。这是一个强调思考力的课程，也是我们赶超世界先进水平新的增长点，希望所有学员都在这个课程中受益。 五、培训内容

第一讲 从宏观集成的视角看项目管理 1，软件项目与项目管理 项目的定义与特点 项目管理及其关键要素 项目管理的宏观视角 2，集成化软件项目管理模型 从宏观的视角看项目管理 项目启动过程中的前期决策 项目管理计划的衔接 项目管理要关注产品质量 第二讲 改善软件工程方法

1，软件过程：现代对于传统的挑战 软件过程的定义与概念 对于软件过程的重新思考 传统瀑布方式的问题 对于传统项目管理的反思 迭代式软件开发过程 项目不同阶段的度量要点

2，用经济学的观点改善软件工程方法

从工作量与成本模型入手研究项目管理方法 降低软件规模或者复杂度 改进软件开发过程 创建高效率的团队 第三讲 如何进行项目策划 1，定义项目的目标和范围

建立对项目目标和范围的认识 – 定义项目大纲

定义对项目参与人员的要求，早期获得项目成员的参与

案例分析：典型项目的组织机构(大中小型项目组织结构设置要点) 记录上述内容，作为项目计划的第一部分 2，工作拆分

为进行详细估算和日程的排定提供基础 确保工作识别的完整性 增加项目的成功机会 项目特点及策略确定

案例分析：大型项目特点及关键策略确定(某知名商业银行xyk核心系统、美国宇航局项目) 拆分的重要原则

WBS拆分颗粒度实例讲解 3，风险管理 风险的识别 风险分类学 识别风险方法论 案例分析：识别风险 风险应对策略

案例分析：风险策略举例 缓解方法

案例分析：风险应对(某知名商业银行Iphone版手机银行、业务运营支撑网络管理工程) 4，软件估算

软件估算思路：自顶向下和自底向上 Wideband Delphi方法

功能点方法(标准及简化功能点方法)

供应商采购的估算应用(中国软件行业软件工程定额标准) 基于历史数据的估算方法

大项目估算结果举例(某知名商业银行xyk核心系统) 某大型国有商业银行工作量及工期标杆系数举例 5，干系人管理

6，项目计划的承诺及基线化 第四讲 如何进行项目监控 1，项目监控的范围和内容

2，对照计划监督项目 3，分析监控数据

项目量化管理：挣值分析法 挣值分析法基础

三个重要概念：BCWS,BCWP,ACWP 挣值分析实例展示及分析练习 实施里程碑评审

4，项目监控中的项目管理活动 管理纠正措施 5，项目监控样例展示 项目周报 项目会议纪要

干系人及关键依赖关系 项目数据统计分析报表 项目管理工具简介 第五讲 供应商管理

1，供应商管理的范围和内容 2，供应商管理的主要流程 3，供应商管理的关键点

关于IT系统建设策略 产品选型评估要点

样例展示：某外包项目选型评估报告及评估细项 供应商管理策略

样例展示：某外包项目采购合同 项目测试与验收策略

样例展示：某外包项目验收计划 交付物验收

人力外包及维护类外包管理 第六讲 如何进行需求管理 1，需求管理的范围和内容 2，获得对需求的一致理解 获得对需求的理解 获取对需求的承诺

需求受理流程，改变业务的习惯，加强流量控制 3，需求跟踪 4，需求变更控制

确定需求变更类型 审批变更申请 管理变更请求

案例分析：某大型项目项目管控机制

系统日常升级维护中的需求变更控制：版本排期与冻结机制

5，需求管理参考模板：某知名商业银行业务需求模板及非功能需求样例 第七讲 打造有战斗力的团队 1，项目经理的领导力

领导力以及领导力模型 激励、组织与创新

理解开发人员的典型动机

最重要的个激励因素 正确应用奖赏和鼓励

关注让士气崩溃的杀手问题 如何培养自己的领导力 3，实现有效的团队合作

4，提高项目开发效率的的原则与技巧 避免做错事胜于做正确的事 管理原则与技术原则

一个标准是否可以适合所有情况 项目按时完成的可能性 感知与现实的差距 时间到哪里去了 典型的进度改进模式

六、培训目标1，掌握复杂软件项目规划与监控的方法，并在实际项目过程中灵活应用; 2，在项目开发中正确应用可度量的方法进行项目规划与控制; 3，在项目管理中正确实施质量控制方法;

4，对项目过程中的团队有深刻的理解，确保软件项目走向更高层次的成功; 5，通过对问题的分析与系统思考，对软件过程与管理方法进行优化与改进。

七、培训时间、地点 ;

组织

沟通

团队协作

项目周期

项目管理元素上述五个要素中的组织，沟通和团队协作是一个企业的永久性财产而不是某个项目单独拥有。项目周期的阶段是按照项目顺序排列的，并根据项目情况进行裁减。而项目管理元素是项目中的情形活动，根据不同的项目情形来选择使用。

在此模型中，横轴表示项目的逻辑顺序活动，即项目周期活动。转动的车轮表示在项目过程中根据具体项目情形使用不同的项目管理元素。代表顺序活动的横轴和情形管理的车轮安放了两个永久的墩子上，它们分别是沟通和团队协作，而支撑两个墩子的地基就是组织的，没有它，整个模型就会不牢靠，甚至倒塌。

20轮轴模型的五个要素介绍下面我们详细介绍一下每个元素的具体内容：

1 组织的

组织的是项目成功的推动力组织的首先体现在组织中应该具有一种支持项目管理实施的文化，从上到下对项目管理有一定的认知，对项目管理的作用非常认同，公司在组织结构的设置上有利于项目管理的实施，项目管理人员能够得到必要的授权，同时公司还应该建立相关的项目管理流程，为项目管理人员的工作提供必要的依据和指导，还应该为项目管理人员提供必要的项目管理工具和培训等。具体表现有管理层定期参加项目审查会议，并及时帮助项目管理人员解决项目问题等。组织的是项目成功的推动力，是项目成功的有力保障。

2 沟通

a）项目经理的80%以上的工作都在沟通，项目沟通的基础是在项目团队中要有共同的项目管理语言。项目团队可以建立自己的项目词汇表，例如WBS，它代表WORK BREAKDOWN STRUCTURE 工作分解结构。如果项目团队中的每位成员都了解WBS的意思，那末在项目例会中项目经理就不需要每次都解释它的详细意思了。所以如果项目团队能够建立自己的项目词汇表，而且项目团队成员都了解词汇表的词汇在项目管理中的意思，项目团队在项目沟通中就可以自如地使用项目词汇表中的常用术语。共同的项目管理语言可以大大提高项目沟通的效率。

b）项目中的沟通方法同样也会对沟通效率有着非常重要的影响，可视化项目管理建议的沟通方法包括：把交谈看成一个核心流程沟通中要积极主动要注意观察和倾听可以适当采用投票表决方法及时跟进会议结果确保参与人正确理解沟通内容等3 团队协作：项目工作是一种团队工作，它需要整个团队成员的紧密配合，才能实现项目的预期目标。为了创建团队协作精神，团队成员需要遵守以下原则：项目团队具有共同的目标认可成员之间的相互依赖关系，并且相互尊重遵守共同的行为准则共享奖励弘扬团队精神，激发团队活力由于项目工作的临时性的特点，项目团队的组建常常是临时的和虚拟的，通常在项目团队中不会自动地形成团队协作的氛围。组织中具有团队协作的大氛围对具体项目中的团队协作有非常积极的影响，同时，项目经理也需要应用各种技巧在这临时的虚拟的项目团队中尽快建立团队协作的项目文化。具体方法可以包括：利用团队开工会议树立团队精神让团队成员参与到项目计划制定和问题解决制定并同团队共享决策过程和决策风格建立项目信息中心，共享项目信息处理团队内部表现欠佳者，以免影响整个团队举办团队建设和庆祝活动提供相关培训及时奖励项目成就4 项目周期项目周期指从项目开始到结束的所有阶段，它包含了项目战略和战术的管理思路，它是项目经理的指路牌。制定项目周期通常需要下列步骤：确定合适的项目阶段确定项目阶段中的决策关口和子阶段确定各阶段的产品及交付物确定制作这些展品和交付物所需要的活动一个组织中通常会有多套项目管理周期模板，供不同类型的项目选用。项目经理在使用过程中可以根据自己的项目特点选择合适自己项目的周期模版来使用，并根据需要裁剪或者增加必要的活动。

3项目管理元素轮轴模型认为在IT项目的执行过程中，项目团队通常需要选用的项目管理元素有10个。

1）项目需求：项目需求包含需求建立和需求管理。它包括需求识别、证明、概念选择、分解、定义、集成、验证和确认。它所涉及的技术和工具包括分解分析和决定、需求跟踪、需求核对管理等。这个元素是根据具体情形来应用的，而不是按照顺序来应用，因为项目进行到的任何一处都有可能出现新的需求，新需求和正在进行的需求开发一起并行管理的。

2）组织类型选择组织类型选择考虑了各种项目组织结构的优劣，例如，各种结构是如何解决责任的分配问题，以及如何推进团队协作和有效沟通的。复杂的项目不一定会有复杂的结构，而且没有的""组织结构类型。组织的类型包括矩阵型、集成的产品团队和集成的项目团队组织等，项目组织结构类型的具体应用情况是因人而易的，并且随着项目周期从概念阶段到失效阶段的发展而不断变化。

3） 项目团队项目团队元素详细介绍了组织的人员安排问题。选择人员的标准包括成员的性格特征、技能及每个项目阶段面临的挑战所要求的特殊技巧。能力评估模型包含了必须的品质和技能，它是选择核心成员的基础，如项目经理、商务经理、系统工程师、计划员及分包商经理。的管理方法是根据项目周期的进展，对一些关键成员进行调整。

4）项目计划当把项目需求转换为包括交付进度和人员需求在内的团队任务授权后，项目计划工作便开始了。但这项工作并不是到此为止，经常发生的情况是只做一次计划，而当项目偏离了它的预计轨道时，计划早已被忘到九霄云外了。应该随时保持计划的实时性，计划应该反映出新的信息和实际的进展情况。计划过程使用的工具应该包括手工和计算机两方面的工具，这些工具都有助于项目战术方法的制定和实施，以完成项目目标为目的。

5） 机会和风险机会和风险的管理是整个计划过程中非常重要的部分，然而却经常被忽视。由此带来的潜在危险使得对机会和风险的关注变得非常必要，这个元素包含了识别、评估、管理机会和相应的风险等方面。包括确定与管理计划措施的相关技术，以达到提升机会和减小风险的目的。在项目周期内的任意一点都可以识别项目机会和风险，所以随着项目在周期内取得进展， 需要敏锐并正确地运用这个元素的的技术和工具。项目团队忽视这个元素是常有的事，并且由此导致了许多项目的失败。

6）项目控制项目控制经常被误解，因为许多项目中都有项目控制组织，它只是报告项目活动和进展状况，而实际上什么也不控制。控制项目是为了确保计划的事件按照计划发生，而没有计划的事件则根本不会发生。在我们的方法中，事前主动反应控制是公认的，同过程控制一样，每一个需要控制的方面都须有控制标准、控制负责人、控制机构和差异检测系统。以进度控制为例，控制标准是总计划进度，负责人是商务经理，控制机构是变更委员会，差异检测系统是进度状况。控制过程的内容包括保安措施、安全、需求、生产过程、软件开发环境、进度、成本等。事后被动反应控制是指对不能接受的差异做出反应，启动纠正措施。许多项目失败的原因是由于没有建立控制系统，或者是由于建立起的控制系统失效了。

7）项目可见性项目可见性是指项目团队和项目相关人为了收集数据和传递信息所使用的相关技术，这是为了确保项目团队进行有效的沟通和及时获悉相关的项目活动信息，它包括人工技术如走动管理（Management by walking around，MBWA） 和项目信息中心，还包括电子技术如语音邮件、电子邮件和电视会议。可见性系统及相关技术的使用必须适应实际的项目阶段、组织结构和复杂的地域分布。

8）项目状况项目状况包含与项目计划进行对比来衡量项目的表现，检测出不能接受的差异，并决定是否需要使用纠正措施。项目状况包含进度、成本、技术和商务进展。如果差异存在，评估和衡量还应该包括差异的变化率。具体方法包含挣值分析等中。 项目管理者联盟文章，深入探讨。

9） 纠正措施纠正措施是差异管理的点，强调为了实现有效的项目管理，事后管理是非常必要的，也是很恰当的。纠正措施是为了让项目返回到项目计划的轨道上所采取的措施，通常在项目取得进展的过程中或取得进展后采用。它包括的技术有加班、增加工作轮班、采用备用技术方法、更换新领导等。忽视差异和不能执行纠正措施的项目经常会失去控制。

10）项目领导能力项目领导力是10个项目管理元素中最重要的元素。领导能力是将所有的项目管理元素凝聚在一起的粘合剂，它确保其他元素的正确实施和有效使用。它代表着鼓舞士气的能力，确保在个人和团队的水平上激励项目组成员，使他们在期望的项目管理文化中，依照完成任务。领导能力强调做正确的事情，然而管理职责强调的是正确地做事情。领导能力依靠于灵活地应用各种技术，例如，与不同个性和不同技能水平的人打交道，以及组建团队和实行奖励。历史已经证明，如果没有过硬的领导能力，团队就有可能偏离基准，采用高风险、易失败的快捷方法。如果团队成员经过全面的培训，认识到了这些元素的价值并且严格遵从流程的话，他们对领导能力的依靠就会降低。

30 轮轴模型在IT领域的适用性与其它类型的项目相比，IT项目的成功率偏低已经是一种普遍的共识，纠其原因，人们普遍认为主要是IT项目的需求不稳定、执行过程中新技术含量多、研发的成分高因而导致不确定高。这些分析不无道理，但是还有一个重要的方面，就是大部分IT项目所处的组织环境都是职能型、弱矩阵型、强矩阵型、综合型，几乎没有一个IT项目所处的组织为纯项目型。这是由于IT项目的固有特征所决定的。因为相对工程项目而言周期短、规模小，选用项目型的组织结构会给整个组织的人事管理方面带来很多不稳定因素。正因为如此，IT项目的实施组织更需要建立更加专业的项目管理文化，而CSM公司推出的轮轴模型恰好为这些IT公司建立项目管理文化提供了依据和指导。具体来说，可以体现在以下几个方面：IT项目管理平台的建立：IT组织可以参考轮轴模型建立自己的项目管理平台，包括项目管理文化，流程及信息平台等，建立项目管理平台时可以参考可视化项目管理的五个主要方面，具体考虑的因素包括：如何在组织中建立项目管理文化，如何在组织中创立团队协作的项目氛围，如何在组织中推广项目管理沟通语言，如何建立项目管理流程，如何定义和使用项目管理情形活动等。项目管理平台的建立将为IT项目管理提供有力的保障。

IT项目管理流程的建立：可视化项目管理介绍的管理元素非常适合IT项目管理，可视化项目管理模型的创建者本身也具有很多的IT项目管理经验，他们的经验分享特别体现在所提出的项目管理方法中，例如项目需求管理的方法，在需求管理中，V模型方法被特别提出，认为需求开发包含了从架构分解和定义最后到架构继承和验证的过程等。此部分内容尤其适合软件项目管理。

IT项目经理人的培训：可视化项目管理模型非常形象直观且有新意，给人印象深刻。能够帮助IT项目经理迅速建构起项目管理的整个框架，而且可视化项目管理方法理论和实践相结合，通俗易懂，非常适合给IT项目经理人进行项目管理培训。

总而言之，CSM推出的项目管理轮轴模型视角独特、内容新颖，不仅可以为项目经理提供方法支持，同时能够有效指导IT项目的执行组织建立高效的项目管理文化，为IT项目的成功实施奠定坚持的基础。

以上就是关于VUCA时代的IT项目管理（一） ——困境全部的内容，包括:VUCA时代的IT项目管理（一） ——困境、IT培训分享软件开发项目中会遇到的问题、软件项目管理及案例分析等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！