互联网公司有哪些职位？

信息化建设的成功除了有赖于符合未来整体发展战略的业务实现模式和业务逻辑、符合业务模式和业务逻辑的信息技术架构和平台，还需要相应的信息管理组织去支撑业务信息系统的规划、实施、运营、维护和管理。怎样构建企业IT运营管理体系，使得企业信息管理模式与企业业务管理模式和企业应用特点能够有机的融合，是企业信息组织建设的关键，同时也决定了企业未来在信息化建设方面顺利推进的重要保障。

1 对企业IT管理使命的理解

在充分理解和融合企业业务管理战略的基础上，运用先进的管理思想和信息技术，推动企业改革与发展；建立满足企业需要的一流的IT基础设施，迅速地提升企业IT能力和应用水平，满足企业未来发展战略的需要。为此，建立高效的IT运营管理体系是首要任务。一般来说IT运营管理基本定义应包括以下内容：

·IT运营管理基本原则：应作为企业集团IT运营管理体系的基本指南；

·IT运营管理策略：用于确定企业集团各种IT活动间关系的基本原则和出发点；

·IT运营管理组织：明确企业集团各项信息技术活动的授权和责任；

·IT运营管理流程：明确信息技术活动的程序以保障高效的运作；

·IT运营资源和技能管理：提供企业IT管理运作所需要的技能资源；

·IT运营体系的运行与维护：保障企业IT运营体系服务的成本效率和 *** 作性。

2 IT运营管理基本原则

IT运营管理基本原则是指为加强企业在信息技术方面的战略执行能力而提出的基本的准则和指导性的方针。根据信息技术发展的特点结合企业信息化的发展需求，其基本原则框架应由七个部分组成：

总方针

战略的融合：信息技术因素需要渗透到企业战略的制定中去；

业务伙伴关系：企业的IT将与业务用户在工作上建立伙伴关系，以了解和达成企业的业务实现目标；

IT项目应视为投资：信息技术项目应该被视为一项投资，它应以支持业务需求为基础；

以客户为中心：信息化管理应以服务水平为基础，重点应关注在满足业务部门的需求；

IT组件配置：应遵从IT体系结构和IT标准；

IT资源共享：IT资源应被视为企业的一项资产，每一个企业员工都有责任和义务正确的使用和保护这些资产；

IT策略和规划的沟通：IT的策略和规划应在企业集团内部进行有效的交流和沟通。

信息组织和流程

熟练和专业的工作团队：保持一个熟练和专业的工作团队管理整个体系结构，以确保达成业务目标, 业务部门从组织上参与信息部门的管理；

策略和规划的管理：为适应业务和技术的变化，有必要对策略、规划、管理、信息服务目标实现的成效作周期性审查和改进；

流程与职责：流程和职责分配要被明确清楚定义。

技术管理

技术创新的使用：主动进行技术创新，以增强企业的核心竞争力；

行业标准的使用：当存在相应的行业标准并能满足所涉及的业务需求时，应采用相应的行业标准；

因特网技术的作用：未来的应用系统和服务的交付要考虑使用互联网/企业内部网/局域网技术。

IT运营服务管理

未来的企业，在信息技术硬件和软件的应用方面会愈来愈集中，即通常所说的物理集中和业务逻辑的集中。信息中心的职能在这种高度集中的模式下，其定义相应地发生了改变。从组织层面上来看，信息管理组织将企业的IT部门从成本中心转化为服务中心；从具体IT运作层面上来看，它不是传统的以职能为中心的IT管理方式，而是以流程为中心，对复杂的IT管理活动进行管理，比如事故管理、问题管理和配置管理，将这些流程规范化、标准化，明确定义各个流程的目标和范围、成本和效益、运作步骤、关键成功因素和绩效指标、有关人员的责权利，以及各个流程之间的关系。它的根本目标体现在：

（1）提供以业务为中心的信息服务；

（2）提供高质量、低成本的服务；

（3）提供的服务如需要是可准确计价的。

数据

数据获取：每个数据将仅在企业第一次出现的时间和地点被获取一次，以后在整个企业内部共享；

数据分布：数据分布应遵守完整性和应用的需求，数据容量、数据需求共享、网络能力和数据安全同样也需考虑；

数据词典：应有一个对企业所有应用程序存取并遵循的、全公司范围的数据定义；

数据共享：应用程序应共享已有的数据，除非必须要坚持满足特殊的安全性和完整性需求；

数据所有权：每一个信息单元都需指派拥有者，负责定义数据的使用规则和保护规则；

数据质量：所有的数据在概定的频率内均可得到，保存时间长短要按时间而定，还应经过标准验证流程验证，确保数据的准确性和完整性。

应用系统

用户需求：所有的应用系统的采纳或设计都必须依照用户业务需求，并要得到业务赞助人的认可；

公共评价标准：对企业内部所有的应用系统（包括软件包）将采用一套公共的评价标准进行评价；

引进与管理：采用标准软件包。对于新应用系统供应商的引入需要建立相应的控制策略及制度，建议重点考虑国际领先的标准软件包。

网络

外部连通性：网络必须使外部连接更方便；

行业标准：行业标准将被用于企业内部和对外的沟通；

单一的逻辑网络：将只有一个逻辑、用于实际运作的网络为各互联系统提供应用和数据存取；

因特网技术：企业的网络支持因特网技术。

系统管理

服务水平管理：资源将被选择、配置和管理以满足业务的服务水平目标；

性能和容量管理：解决方案的设计应便于性能和容量管理；

安全和方便使用管理：安全措施应是全面的，但不能妨碍用户完成工作；

可用性管理：按事先达成的服务水平的协议，用户应该能够随时随地得到所需要的资源；

灾难恢复计划：有能力从灾难中恢复关键业务功能，这些关键业务是按重要程度排序的。

3 IT运营管理策略

在考虑企业未来的IT管理体系时，我们首先需要明确的是未来企业的IT管理策略。IT管理策略就是提供一些基本原则，用来将各项管理职能及业务、资源，在公司内、外部之间，以及各级管理和业务单位之间合理地分配和组合，以保障企业IT使命实现并充分优化成本和效率目标。

IT管理运作模型

在分析企业的IT管理策略时，我们以下图所示的IT管理运作模型为基础。该模型在许多IT技术应用较为成熟的国际化大公司得到应用，并取得良好的效果。

企业IT管理运作模式就是在此基础，结合企业自身的实际情况，企业IT使命、定位和战略选择，及未来发展模式，将各项管理职能及业务、资源，在集团及各权属公司之间以及外部关联单位之间合理地分配和组合。

内/外部分配策略选择

业务外包已经成为当今世界范围优秀企业在运作方面的一个重要趋势，尤其是IT业务的外包。通过利用外部资源，使企业的IT运作降低成本和降低风险，并更加集中于自己的核心竞争力。我们需要在IT管理策略进行更为具体的思考，以保证这项战略取得成功。

考虑内、外部分配的原则，是根据IT管理职能和业务对企业的战略价值进行区分。能够对企业战略利益产生重大影响的管理职能和业务，包括基本原则、策略、标准、规划、体系结构、用户需求等方面，应当视为企业的关键能力保持在内部，可引入外部资源提供相关咨询服务支持。而与公司核心竞争力关系较小管理职能和业务，包括方案实施推行、提供运作服务、IT服务和解决方案支持、IT资产和基础设施管理等方面，则可以根据在效率、成本、资源方面的内外部优势比较，考虑由内部管理或是采用外包。

集中/分散控制策略选择

主要包括两个方面：

·规划、控制和标准

·资源，包括人力资源、技术资源以及软硬件资源

根据对以上两个方面进行集中控制或分散控制的不同考虑，可以构成如下图所示的四种可选择的策略：

通过前面的分析我们看到，目前企业IT管理多数是一种“分散资源，分散控制”的方式。这是造成公司目前信息系统诸多问题的一个关键因素，已经不能适应企业未来发展的需要。企业需要根据自己的实际情况，结合当今信息管理的最佳实践做出新的选择。

通过对实现规模效益与保障对业务用户需求的快速有效支持方面的平衡考虑，可以适当地提高对IT资源的集中管理控制。即在IT管理策略方面进行如下图所示的转变：

信息管理策略建议

·企业需要集中IT制度、标准、基础设施方面的管理控制，以确保实现企业对未来信息系统在成本效率、互 *** 作性、对关键业务流程的支持能力方面的要求；

·涉及企业集团主要业务流程及公共的应用系统及相关基础设施包括数据中心、公共网络等，由集团集中建设和管理控制；

·满足具体业务单位特殊业务需求的独立性应用系统，及运行于PC机的个人办公软件等，及PC机、打印机等信息系统终端设备、局部网络，由各权属公司的信息中心在企业集团统一的标准和规范下进行运作；

·考虑到规模效益和管理的有效性，建议在目前模式下适当提高集中度，当企业统一的信息管理平台实施并建成后,成立企业集团信息中心来完成相应的各项管理与维护职能。

4 IT运营管理模式与组织架构

管理组织架构

根据企业IT的使命及定位，应提高未来信息管理组织的地位，使其能够成为：

·充分地掌握公司战略、目标、决策、运作情况等必要信息；

·拥有足够的职权行使其职能，保障信息技术与公司战略的紧密结合，并推动信息建设和应用；

·有能力与其他职能和业务部门充分地沟通与协作，使信息技术能够支持业务目标；

·流程和IT技术：将信息系统的建设和业务流程的梳理、优化紧密结合，使系统建设从技术驱动向业务驱动转变，真正发挥支撑业务运作的杠杆作用，从而给企业带来最大的收益；

·制定与实施IT体系结构标准规范，使企业集团（含权属公司）统一在一个高效的IT平台上运作；

·项目实施和信息系统运作支持分开，使信息管理部门更好地发挥检查和平衡作用。

结合前面对企业信息组织管理策略及运作模型的分析，未来企业信息管理组织机构的设置如下图所示的：

信息化委员会

作为企业的IT业务赞助者，由集团总裁领导下的各职能部门、权属公司负责人组成的非常设机构，承担以下职能：

·审批集团信息化建设和业务流程优化战略、规划；

·审批信息系统建设和业务流程优化计划，为业务流程优化和信息系统建设项目确定优先级，并提供所需资金和业务资源；

·审查和评价信息系统建设的收益和风险；

·对企业信息化建设的风险和收益做监控，并对重大问题进行协调和决策。

信息总监

建议由具备企业战略发展思维，能够统筹协调并赋予足够决策权的人担任。副总裁级人员，同时是信息化委员会副主任，作为企业集团信息战略的执行和管理者，应承担以下职能：

·确保信息系统的运营与公司战略目标的紧密结合；

·管理信息系统的业务价值。审视集团 (含权属公司)各业务流程的运作状况和信息系统支持情况，促进信息部门与业务部门/单位的沟通和协作，保障信息系统的价值为企业业务部门/单位所共识；

·确定公司信息系统管理规范，向信息化委员会提出信息战略和技术应用方向，保证信息系统对业务的服务和支持；

·管理公司信息技术基础架构和资源，审批公司信息技术方针政策、制度、流程、标准，信息组织机构调整及重要的外部合作等；

·推动和监控集团（含权属公司）信息系统和业务流程项目的实施，并具体监控企业集团信息系统的运作水平，向信息化委员会和集团总裁报告。

集团信息中心

作为信息管理的核心部门，在信息总监的领导下实施信息系统建设应用，并保障信息系统与战略结合，支持业务目标，通过流程优化提高企业竞争力。承担的职能可分成规划控制、流程管理、项目管理、运行监管四部分，根据企业的具体情况，每个部分可以设置成一个项目组负责，项目组成员可以由相关的部门主管或业务骨干兼任，例如战略发展部可以参与规划控制项目组、人力资源部可以参与流程管理项目组等等，各部分具体职责如下：

1、规划控制

·与业务部门/单位共同确认业务需求，并制定企业信息系统规划和计划，并对有关的信息系统建设和业务流程管理项目的优先级提出建议，上报信息总监和信息化委员会；

·跟踪信息技术发展及相关管理实践经验，保障企业集团信息系统规划的制订与执行,为提高公司的竞争力服务；

·制定并及时更新信息系统和业务流程管理相关的规章制度、标准和流程，上报信息总监和信息化委员会发布，并监督执行；

·管理企业的信息系统体系结构，以确保信息系统在成本效率、互 *** 作性、对关键业务流程的支持能力方面的要求；

·审查集团范围内(含权属公司)的信息系统建设方案及采购，为信息化委员会的决策提供依据，确保满足有关的体系结构标准和规章制度；

·外部IT供应商的认证和评价管理，确保外部信息系统供应商执行集团有关的体系结构标准和规章制度；

·监控全集团范围内的IT技能和资源状况，为实现公司IT使命和目标提供保障，并就有关技能和资源的开发引进向信息化委员会提出建议。

2、流程管理

·参加公司信息系统规划和计划，并对规划和计划中业务流程优化项目的方案、计划可行性以及资源需求负责；

·跟踪业务流程相关技术发展及管理实践经验，并推动有关的知识和技能在全集团范围内的有效传播；

·参加集团 (含权属公司)业务流程管理相关的规章制度、标准和流程的制定；

·参与监控业务流程优化工作。

3、项目管理

·参加公司信息系统规划和计划，并对规划和计划中信息系统建设项目的方案、计划可行性以及资源需求负责；

·管理或组织协调企业信息系统建设项目，对项目的目标、进度、成本、质量负责。对各权属公司信息化建设项目进行监督；

·负责所有已批准的集团级信息系统建设项目的外部采购。以及软、硬件选型和项目实施管理。

4、运行监管

·与业务部门、内外部运行服务提供单位协商确定服务水平和标准；

·参加集团信息系统规划和计划，并对规划和计划中信息系统建设项目的运行服务水平和标准要求负责；

·依据预先制定的标准对建设完成的信息系统项目进行投入运行的验收确认，确保系统未来运行达到有关的管理标准和服务水平要求；

·监控内外部运行服务提供单位的服务和技术支持达到设定的水平和标准，协调解决有关的问题；

·管理和监控集团IT资产和基础设施，以满足相应服务水平和标准的要求，并保障集团有关IT运行服务的长期安全；

·在服务管理的机制下确保信息系统所提供的服务满足业务部门的具体需求。

权属公司信息中心

权属公司信息中心作为本业务单位的IT管理和支持服务部门，在业务上接受集团信息中心的管理和指导，而在行政上可以继续由各权属公司负责。

·执行集团有关IT管理制度和标准，向本业务单位范围内各业务部门提供IT管理和支持服务；

·参加集团信息系统建设和业务流程优化项目，协调涉及本业务单位的有关工作，并为本业务单位所涉及的业务需求负责；

·管理和维护本业务单位的局域网、PC机及其他信息终端设备等本单位IT资产，以保障本单位所涉及的信息系统的正常运行；

·负责引进开发用于满足本单位独特业务需求的独立性应用系统，并负责相应的维护和技术支持。

外部IT咨询服务公司：

定位在企业战略性的独立外部IT公共服务及相应的外部能力资源。因为企业已明确IT咨询服务公司负责管理运作对企业具备重要战略价值的信息系统关键基础设施及提供相应服务，故在这里也将其考虑为企业未来IT的组成部分。企业内部IT与IT咨询服务公司的业务关系，由企业信息总监CIO负责管理，信息中心及各权属公司的信息部门具体分工执行。IT咨询服务公司作为企业IT的一个独立组成部分承担以下责任：

·作为指定单位负责向企业提供关键应用系统公共服务，并依照公平的市场原则收取服务费用；

·依照公平的市场原则下承担企业的IT规划、流程优化、IT管理制度标准等方面的咨询；

·依照公平的市场原则下承担企业的信息系统方案设计、实施和开发，及第三方项目监理等服务。

IT管理组织机构过渡考虑

·信息化委员会建议由企业集团的信息化应用领导小组改造而成；

·从企业集团信息管理角度，近期信息中心可以仍由战略发展部分管，可考虑强化战略发展部的职能，加强/建立其在IT规划控制、流程管理、IT建设和运作管理方面的职权；

·企业集团可以一方面考虑整合现有的信息技术管理人才资源（含权属公司），另一方逐步培养或引进，使信息中心逐步独立承担起管理企业IT的使命；

·在集团即将建设统一的信息系统平台应用方面，建议利用集团在投资方向上的管理权利推动在各权属公司的应用，按照“整体规划、分步实施”的原则，从集团财务管理信息化管理入手，选择试点适当的单位进行实施，用事实来使信息化管理平台的优越性得到充分的体现，为全面推广应用打下坚实的基础。

5 IT运营管理关键流程

为管理好企业的IT运营管理，需要建立和落实一系列的流程。具体如下：

·集团信息化规划流程

·权属公司信息化规划审核流程

·集团信息化招标管理流程

·集团信息化采购管理流程

·权属公司信息化采购管理流程

·信息管理规范制订与维护流程

·IT项目立项流程

·IT项目管理流程

·IT系统维护流程

·IT系统安全管理流程

·IT系统安全检查流程

6 IT运营资源和技能管理

面对未来的使命，企业IT的管理和运作依赖于从事相关工作的人员具备合适的技能。目前企业IT最紧迫需要加强的技能有以下几方面：

·IT管理：吸取IT组织如何在企业或其他有重大使命的行业中产生业务价值；

·业务分析：收集IT客户需求并成功地将业务需求转换为IT需求，这种技能有助于IT更能以客户为中心；

·项目管理：保证解决方案的实施能在财政预算范围内及时的产生所承诺的价值；

·软件包引进和实施：识别适当的软件包并建议相应业务流程变革；

·业务流程分析与优化：发现现有业务流程问题并推动流程变革；

·系统管理：建立系统管理原则，并利用相应的解决方案来简化每天的运作。

企业应当综合考虑如下的资源获取方案，以建立未来IT所需的技能：

·整合内部资源：利用集团（含权属公司）已有的信息技术与人才资源；

·内部培训：逐渐获得技能；

·招聘：迅速获得技能；

·外包：使用外部技能资源。

7 IT运营体系的运行与维护

未来企业的信息中心将承担整个集团的物理系统和业务逻辑的运营和维护。作为信息服务中心，稳定高效及时的信息收集、处理和发送将直接关系到整个集团日常业务的运营。因此，合理有效的信息服务管理模式是实现IT信息服务水平的基础。针对企业的未来业务管理模式和信息系统软、硬件的特点，IT信息服务管理模式如下：

整个服务架构是由5个部分构成的，即业务管理（商业视角）、服务管理、IT基础架构管理、应用管理、安全管理，它们的定义如下：

1、业务管理（商业视角）：从业务部门而不是IT服务提供者（技术）的角度理解IT服务需求，也就是说，在提供IT服务的时候，我们首先应该考虑业务需求。业务管理这个模块就是用于帮助业务管理者如何利用商业思维分析IT问题，深入了解IT基础架构支持业务流程的能力和IT服务管理在提供端到端IT服务过程中作用，以及协助他们更好地处理业务部门和信息部门之间的关系，以实现商业利益；

2、服务管理：服务管理模块是整个服务架构的核心，它以一系列典型流程的方式把大部分IT管理内容进行了合理划分和管理。服务管理模块由服务支持和服务提供两个子模块构成。其中服务提供由服务级别管理、IT服务财务管理、IT服务持续性管理、可用性管理和能力管理组成，服务支持由事故管理、问题管理、配置管理、变更管理和发布管理等职能组成。服务管理取决于所实施的系统和业务部门的业务需求特征；

3、IT基础架构管理。IT服务管理的本质也是对IT基础架构的管理，只不过它采取的是一种与通常的管理方法不同的方式，即将对IT管理的任务标准化和模块化，然后打包成服务按需提供给客户。IT基础架构管理模块覆盖了IT基础架构管理的所有方面，从识别业务需求、实施、部署以及支持和维护基础架构。其目标是确保提供一个稳定可靠的IT基础架构，以支撑业务运作；

4、应用管理：IT服务管理包括对应用系统的支持、维护和运营，而应用系统是由业务部门或信息中心或第三方开发的。IT服务管理的职能应该合理地延伸，介入应用系统的开发、测试和部署。应用管理模块解决的是如何协调这两者，以使他们一致地为服务于业务部门；

5、安全管理：其目标是保护IT基础架构，使其避免未经授权的使用。安全管理模块为如何确定安全需求、制定安全政策和策略及处理安全事故提供全面指导。

服务管理模式的应用

可以想象，未来数据信息中心将是一个庞大和复杂的，如此高度集中的物理系统和业务逻辑系统给信息管理部门提出了非常高的运营和维护要求，服务管理模式的提出为信息中心在确保信息服务质量，提高服务满意度方面给出了一个结构性的管理架构。

在未来企业的系统中，在确认系统满足业务需求的前提下，还需要以这里所提出的“服务管理模式”的思想建立这样的服务管理控制系统，并与信息中心的组织架构相融合，对整个信息中心的信息服务进行监控和管理，从而提高业务系统应用水平的同时，降低系统维护的强度。

“服务管理模式”是未来信息中心必需的，但就目前企业信息化建设的情况来说，从降低风险和资源需求的角度上分析，不是目前的重点。一般，在业务部门业务运作基本上已运用信息系统进行时，服务管理模式才开始启动。

理办法

一、目的

为指导公司组织架构及管理职级的管理，建立清晰的组织层级架构和干部管理体系，明确 *** 作流程和相关具体要求并指引实际工作，特制订本管理办法。

二、范围

本管理办法的适用范围：

21 2019 年 8 月 1 日以后公司各层级组织架构的设立、更名、拆分、合并、撤销等。

22 2019 年 8 月 1 日以后公司各级管理干部的任命。

23 2019 年 8 月 1 日以前存在的组织架构和干部任命，可参考本管理办法进行调整。

三、相关名词释义

31 组织层级：是指从最高的组织机构单元到最低的组织机构单元之间所形成的层次数量。

32 管理幅度：指在一个组织机构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数量。

33 常设组织：是公司组织架构的主体部分，是指从组织分工的角度，为确保业务、流程、职能等基本的运作需要而设立的组织机构，并随公司规模、战略和业务等的发展作相应调整。

34 虚拟组织：是指根据企业发展的需要，以特定的任务和目标为导向，在一定时期内以项目为中心、由两个以上的跨地域或跨组织的实体组织成员组成的动态联盟。目的是迅速形成各专业领域中的独特优势，协调各组织之间的关系和资源，统一行动、快速反应，从而实现组织的目标。

35 管理职级：体现管理干部所在的管理层级，由其本人的资历、胜任力等因素综合决定。

四、组织架构设置原则

组织架构设置须遵循以下基本原则：

41 目标原则：组织机构的设立应明确为实现组织的战略任务和经营目标， 从组织或业务发展的需要出发，避免因人设岗。

42 扁平化原则：组织架构以扁平化为原则，尽量减少管理层次，增加管理幅度与授权，缩短沟通及决策链条，以实现对市场变化、用户需求的快速地响应。

43 精简高效原则：组织的设立应体现以产品/项目目标为导向，围绕市场/ 用户需求形成闭环，倡导小团队运作，保持组织的敏捷、精简、高效。

44 分工与协调原则：组织的设立应分工明确，权责对等，并充分考虑交叉业务活动之间的协调一致。

五、组织架构设置指引

51 组织架构通常包括事业群/系统、部门及部门下各级机构。原则上，事业群/系统内人数小于 200 人的部门，部门组织架构设置为 3 层（即部门-中心/组-二级组），人数大于 200 人的部门以 3 层为导向，不超过 4 层。参考如

组 织 机 构 /

层级

机构名称

定义

备注

集团一级业务单元

事 业 群 / 系统

公司中的一个独立运营的业务群体或职能单元，它是以独立的行业或市场为基础，涵盖该领域多个相关细分市场/行业/产品/ 专业,由若干部门组成的战略组织，是集团的一级战略业务单元和经营管理主体。

1 依据公司整体战略和业务规划、组织规模、发展阶段和业务单元成熟度综合考虑。

2通常须具备三个要素，即相对独立的市场/行业；相对独立的利益； 相对独立的经营及管理自主权。

线

(选设)

事业群/系统内某一相对独立的业务子集，通常为一系列相关部门的有机组合。

仅适用于以下情况：

1 在“事业群/系统”内存在相对独立的某个业务，且业务规模、组织规模均达到一定体量。

2 公司级重大战略性业务。

事 业 群 / 系统下常设组织

部门

通常为事业群/系统下的一级机构，是为实现特定的目标/任务而设置的管辖一个或多个相关工作领域的组织。

部门下一级组织

中心/组

部门内依据一定的逻辑（如产品

/项目、用户类型、区域、专业等） 划分的负责某个领域的组织。

1 部门下组织通常命名为“中心”，

主要为负责一个独立的产品、功能或职能的组织，建议中心人数超过

70 人可考虑拆分。

2 如部门下存在人数较少，但有重要战略意义，或承担部门内跨组织的项目/支撑性职能的组织，可以命名为“组”，建议人数为 8-20 人

（含外聘），不建议“组”下再有其他组织。

部门下二级组织

二级组

中心内依据特定的逻辑（如工作任务、流程、专业细分等）划分的工作团队。

二级组为“中心”下设组织，建议人数为 8-20 人（含外聘）。

三级组

(选设)

对组内工作任务/流程等进一步细分的基层组织单元。

1仅适用于以下情况：

1) 人数大于 200 人的部门可设立三级组。

2) 因部门业务复杂度高、或业务是按标准化流程 *** 作而需要设置多层机构进行细致分工和管理的组织。

2三级组人数建议为 8 -20（含外聘）。

11 各层组织机构人员规模超越管理限度而需要进行组织细分时，以横向分拆为平行组织为导向，尽量避免增设下级组织。

12 各层级的汇报关系应与组织架构设置保持一致，原则上一个组织层级/机构应只设置一个管理干部，避免设置副职及多层汇报关系（如在一个二级组中，基层员工向副组长，副组长再向组长汇报的情况，以此类推）。

13 除了对职能的专业化分工要求较高的组织（如职能/财务/HR 管理系统， 平台型支持组织等），业务部门的组织设置尽应量避免职能制架构，倡导以产品特性/项目/用户为导向进行组织分工，形成业务闭环，确保敏捷、高效。

14 属于标准化流程作业，类传统行业的部门，需要按照金字塔结构层层往下细分组织的，如客户服务部、财务共享服务部等，可根据业务特性设置架构，不超过 4 层架构即可。

15 特殊情况，如由于事业群/系统下某个职能或业务的重要性或业务发展的需要等因素，而规模未达到设立部门的条件，需要在事业群/系统下设立“组”或“中心”作为一级机构，经批准允许特殊处理。

16 虚拟组织的设立

定义

设置标准

以项目为中心、由跨地域或跨组织的成员组成的非实体组织，负责协调各组织之间的关系，统一行动、快速反应。

满足以下条件时可设立非实体组织：

以项目为中心，且项目通常会持续 1 年以上；

成员具有互相依赖的任务、共享的目标、责任，且共同决策、对团队结果负责；

成员通常是跨地域和(或)跨组织分布的，更多地是分散工作而不是同处一地或同一部门；

团队成员通常少于 20 人，由其他实体组织的人员兼职而成。

六、管理干部任命原则

管理干部任命及晋升须遵循以下基本原则：

61 组织发展原则：干部的任命和晋升应以组织或业务发展为需要，避免因激励和保留而任命。

62 唯一责任制原则：部门下每层组织只有一名责任干部。

63 逐级晋升原则：干部的管理职级应逐级晋升，避免跨级晋升。外部引入

的管理干部初次任命时，根据其聘用合约及资历确定管理职级。

64 能力匹配原则：干部的管理职级根据其所承担的角色和职责对组织的影

响范围和影响程度、以及考虑任职资格和能力综合评估确定。管理干部的任命及晋升应考虑任职资格、能力和成熟度匹配的情况下予以任命。

七、管理职级及任职要求

71 资历要求

管理层级

管理职级

资历

培训及培养

管理经验

上一管理职级经验

高 层管 理人员

L6

高级执行副总裁

(SEVP)/ 业 务系 统 总 裁 (BG President)

至少有管理过跨事业群/ 系统或线两个“部”的经验，或主导公司级跨 BG 的战略项目

担任总经理 5 年以上

15 年以上相关专业经验，其中含 13 年以上管理经验； 并具有“部”第一负责人经验。

L5

高 级 副 总 裁(SVP)

L4

公 司 副 总 裁(CVP)

中 层管 理人员

L3-3

总经理(GM)

至少有两个“部” 的工作经验（不包括组织架构调整更名）

12 年以上相关专

业经验,其中含10 年以上管理经验， 原则上具有“部” 管理经验。

担任实际主管“部”

全面工作的副总经理 2 年及以上

或担任副总经理 3 年以上

L3-2

副总经理(VGM)

10 年以上相关专

业经验,其中含 8 年以上管理经验， 原则上具有“部” 管理经验。

实际主管“部”全面

工作的副总经理： 担任助理总经理 3 年以上

副总经理：担任助理总经理 2 年以上

L3-1

助 理 总 经 理(AGM)

通过飞龙培训，

取 得 相 应 资 格

（内部培养晋升为必选项，外部引进为可选项）。

8 年以上相关专业

经验，其中含 6 年以上管理经验；原则上具有“中心” 第一负责人经验。

担任总监 3 年及以

上。

基 层管 理

人员

L2-3

高 级 总 监(Senior

Director)

晋升总监级需完

成“总监应知应会”课程（内部晋

7 年以上相关专业

经验，含 5 年以上管理经验，原则上

担任总监 2 年以

上。

管理层级

管理职级

资历

培训及培养

管理经验

上一管理职级经验

升为必选项，外

部 引 进 为 可 选项）。

具有“组”第一负

责人管理经验。

L2-2

总监(Director)

5 年以上相关专业

经验，含 3 年以上管理经验，原则上具有“组”第一负责人管理经验。

担任副总监 1 年以

上。

L2-1

副 总 监 (Deputy Director)

3 年以上相关专业

经验含 1 年以上管理经验；原则上具有“组”第一负责人经验。

担任组长 1 年以

上。

L1-2

组 长 (Team Manager)

通过潜龙培训， 取 得 相 应 资 格

（内部晋升为必选项，外部引进为可选项）。

2 年以上相关专业

经验，具有团队管理经验。

担任副组长 1 年以

上。

L1-1

副 组 长 (Deputy Team Manager)

1-2 年以上相关专

业经验，具有团队管理经验。

硕士 1 年以上专业

经验，本科 2 年以上专业经验。

72 胜任力要求

管理层级

管理职级

胜任力

企 业 文 化认 同

度

绩效与潜力

专业能力

高 层管 理人员

L6

高级执行副总裁(SEVP)/ 业 务 系 统 总 裁 (BG

President)

领导力 360 度评估中价值观相关项和公司倡导的核心要求均分高于 48， 单项高于 45

（中高层管理干部素质能力要求项：正直、激情、好学、开放；基层管理干部素质能力要求项：激情、好学、开放）

最近一次盘点结果，九宫格在5/6/8/9

无盘点九宫格信息，需最近两次绩效情况（至少一次超出预期或 4 以上，不能有低于预期或 1、2）

根据领导力

360 度评估中

“用户”项的

“专业聚焦” 行为项得分及在专业通道中的贡献进行评估

L5

高级副总裁(SVP)

L4

公司副总裁(CVP)

中 层管 理人员

L3-3

总经理(GM)

L3-2

副总经理(VGM)

L3-1

助理总经理(AGM)

内部晋升：专

业职级 3 级普通等及以上； 外部引入：精通相关领域的前沿专业知

管理层级

管理职级

胜任力

企 业 文 化认 同

度

绩效与潜力

专业能力

识，能够解决

较复杂的问题或领导中型项目/领域

基 层管 理人员

L2-3

高 级 总 监 (Senior Director)

内部晋升：专

业 3 级基础等及以上；

外部引入：精通相关领域的专业知识，负责小型项目/ 领域，或负责大中型项目/ 领域的具体模块工作。

L2-2

总监(Director)

L2-1

副 总 监 (Deputy Director)

L1-2

组长(Team Manager)

内部晋升：专

业 3 级基础等及以上；

外部引入：熟练掌握相关领域的专业知识，能够应用专业知识独立解决问题。

L1-1

副 组 长 (Deputy Team Manager)

73 管理幅度要求

公司各级管理干部的管理幅度建议值在 8-20 人。

74 不带团队的管理干部适用标准

不带团队的管理干部属于特殊情况，适用于：

(1)挂靠在公司内部的投资公司管理人员。

网站销售代表

策划师

美工设计

程序设计 （ASP程序员，ASPNET、PHP、JSP）

客服 （跟单和售后服务）

策划部经理

技术部经理

客服部经理

开发部：根据市场需求进行产品开发

技术部：进行技术这块的开发，前台和后台的管理

网销部：进行网上销售产品，推广产品

市场部（销售部）：跑市场，进行市场销售，面对面的销售。

财务部：记录公司的收入和公司的支出

行政部：负责公司的办公用品，体力方面的活

人事部：负责招聘人员，负责人事考核、考查工作。建立人事档案资料库，规范人才培 人事部公务员面试培养、考查选拔工作程序，组织定期或不定期的人事考核、选拔工作等等。

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