如何进行有效的IT项目管理

IT项目管理是项目管理在IT领域的应用，结合IT行业特点运用项目管理技术、理念和方法，包括9大知识领域（项目综合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购管理）以及启动、计划、实施、控制和收尾等过程组成。

软件项目开发管理过程中，不仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目标，还必须协调整个项目过程，以满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望；随着软件规模和所涉及的领域不断地扩大，软件项目的管理越来越困难。纵观所有失败的软件项目，基本原因是不能管理其软件过程，在无纪律的、混乱的项目状态下，组织不可能从较好的方法和工具中获益。严谨的软件过程控制与管理不仅可以在每个阶段回顾和纠正项目的偏差，识别软件项目的风险甚至果断中止项目，而且可以将人才流动所带来的不利影响减少到最小。要进行有效的过程控制，必须明确软件项目管理流程。

1、流程第一阶段：项目的启动

在项目管理过程中，启动阶段是开始一个新项目的过程。启动信息技术（IT）的项目，必须了解企业组织内部在目前和未来主要业务发展方向，这些主要业务将使用什么技术及相应的使用环境是什么。启动信息技术（IT）的项目的理由很多，但能够使项目成功的最合理的理由一定是为企业现有业务提供更好的运行平台，而不是展示先进的IT技术。

2、流程第二阶段：项目的计划

在项目管理过程中，计划的编制是最复杂的阶段，项目计划工作涉及九个项目管理知识领域。在计划编制的过程中，可看到后面各阶段的输出文件。计划的编制人员要有一定的工程经验，在计划制定出来后，项目的实施阶段将严格按照计划进行控制。今后的所有变更都将是因与计划不同而产生的。也就是说项目的变更控制将是参考计划阶段的文件而产生的。

3、流程第三阶段：项目的实施及控制

在项目实施阶段是占用大量资源的阶段，此阶段必须按照上一阶段定制的计划采取必要的活动，来完成计划阶段定制的任务。在实施阶段中，项目经理应将项目按技术类别或按各部分完成的功能分成不同的子项目，由项目团队中的不同的成员来完成各个子项目的工作。在项目开始之前，项目经理向参加项目的成员发送《任务书》。

4、流程第四阶段：项目的收尾

在项目管理过程中，计划的编制是最复杂的阶段，项目计划工作涉及九个项目管理知识领域。在计划编制的过程中，可看到后面各阶段的输出文件。计划的编制人员要有一定的工程经验，在计划制定出来后，项目的实施阶段将严格按照计划进行控制。今后的所有变更都将是因与计划不同而产生的。也就是说项目的变更控制将是参考计划阶段的文件而产生的。

5、流程第五阶段：项目的维护期

在项目收尾阶段结束后，项目将进入到后续的维护期。项目的后续维护期的工作，将是保证信息技术能够为企业中的重要业务提供服务的基础，也是使项目产生效益的阶段。在项目的维护期内，整个项目的产品都在运转，特别是时间较长后，系统中的软件或硬件有可能出现损坏，这时需要维护期的工程师对系统进行正常的日常维护。维护期的工作是长久的，将一直持续到整个这个信息技术（IT）项目的结束。

在实际的项目质量管理中，质量管理总是围绕着质量保证(QualityAssurance)过程和质量控制(QualityControl)过程两方面。这两个过程相互作用，在实际应用中还可能会发生交叉。正如引言所述，关于软件的质量，很难下一个非常明确的定义。本文主要针对软件工程中的质量管理来进行讨论。

1、做软件“大餐”的工序

软件质量保证（SoftwareQualityAssurance，以下简称SQA）的目的是验证在软件开发过程中是否遵循了合适的过程和标准。软件质量保证过程一般包含以下几项活动：

首先是建立SQA组；其次是选择和确定SQA活动，即选择SQA组所要进行的质量保证活动，这些SQA活动将作为SQA计划的输入；然后是制定和维护SQA计划，这个计划明确了SQA活动与整个软件开发生命周期中各个阶段的关系；还有执行SQA计划、对相关人员进行培训、选择与整个软件工程环境相适应的质量保证工具；最后是不断完善质量保证过程活动中存在的不足，改进项目的质量保证过程。

独立的SQA组是衡量软件开发活动优劣与否的尺度之一。SQA组的这一独立性，使其享有一项关键权利――“越级上报”。当SQA组发现产品质量出现危机时，它有权向项目组的上级机构直接报告这一危机。这无疑对项目组起到相当的“威慑”作用，也可以看成是促使项目组重视软件开发质量的一种激励。这一形式使许多问题在组内得以解决，提高了软件开发的质量和效率。

从普遍角度上说，一个有效的项目管理要从几方面入手。

1 项目范围

明确定义好项目管理范围，才能有效配置相应资源。

2 项目计划

根据项目要求，制定切实可行的项目计划。国内大部分项目经理都是根据上级指示做事，没有仔细做过项目评估，这就导致在项目执行过程中，经常出现不可控因素，影响了项目的执行结果。

3 项目资源

包括设备，材料，资金，人力资源等。关键是资金和人力资源，一个是保持适当的现金流，一个是保证有足够的人去做该做的事。

4 风险预估

包括对用户及对自身评估两部分。对用户主要涉及其信用度，财务状况，技术能力/经验等方面；对自身主要包括足够的项目管理人员，技术人员配置是否足够，经验是否丰富，有否做过同类项目，用户的付款条件对项目管理造成的风险是否可控？

以上是针对工程类项目，针对软件开发项目，在项目范围/风险中，还需要特别关注用户对项目的具体及特殊要求。

内容来源于ITSS符合性评估落地工具-云雀运维！！！

如何做好项目的质量管理

项目的时间、成本及质量的三大要素是缺一不可。这三方面的符合程度直接决定了项目的成败与否。那么如何做好项目的质量管理呢？一起来学习学习！

1、分析阶段

项目的开始阶段，也是质量控制的开始。在这个阶段中，主要的工作是从客户方获得足够多的项目需求，并准确地记录在案，而且要使得项目组的成员对于需求足够得了解。先说说这个项目的基本情况：一个信息管理系统，而且是在原来的版本上进行的功能增加。项目组的成员，除了我以前参加了前一个版本的开发，其它的人员都不了解这个项目。就是这样的一个项目，在开始阶段，我先是安排了组员对以前版本的需求文档进行了阅读，并安装使用了软件。随后对新的需求进行了研究，分析了它们对于原有系统的影响。由于是在旧有系统的文档进行增加，所以加入的新内容并不是很多，需求文档很快就完成了。所谓的分析阶段的里程碑也就结束了。

在需求阶段"顺利"结束的同时，问题也随之留下来，并对后面的阶段起到了"乘数效应"――影响变得越来越大：

A 对旧系统的理解不足

由于开发人员没有参与过上一个版本的开发工作，他们对于旧系统并不了解虽然在阅读了以前的需求文档以及使用了软件之后，大概对系统的功能有了一个初步的认识但是对于系统中出现的各种逻辑关系并没有深入了解下去作为项目经理，在这项工作中，失误之处在于任务的结果(即输出)没有事先定义清楚，从而也就导致无法确认目标是否已经达到，再加上需求文档描述的也不是十分清晰最后，只是在开发人员觉得已经理解该系统的基本上，进行了下一步的工作没有进行进一步的确认工作，不知道组员进行旧系统已经了解到了什么样的程度。这个问题的结果，就是直接导致了后期的开发过程中，由于对于原先系统的逻辑关系不是很清楚。对于旧代码理解和新代码编写进行地不是很顺利。

B 对新需求的分析不够

这还是个老问题，但又不是一个问题说它是个老问题，因为分析需求要求考虑细致全面，并且能引导客户，启发客户提供更有价值的信息。事实上，需求分析我们做的算是很尽力了，同时客户把需求一条条的列出来给我们，相对来说需求已经很清楚了。我们在接到这些需求后，不仅研究了新功能，还把他们对于旧系统的影响都做了分析。但还是有些问题没有能在需求文档中反映出来，后面的影响也是可想而知的了。我以前的文章中才曾提到过相关的问题，在这里就不再重复了。不过，从另一个角度来看，它又不是一个问题。为什么这么说呢，因为需求实在不是能够在分析阶段就能完全理解透彻的，甚至有的需求客户也模模糊糊，直到交付以后才提出了改动的要求。软件开发经过这么多年的发展，大家已经认识到了一点：需求是变化的。要达到能够拥抱变化的要求，我们要对开发方法进行改进，相关的问题我在后面也会提到。

需求分析阶段出现的问题，解决的可 *** 作性不是很大，更多的是从思想或经验上解决，而后面几个阶段出现的问题都相对具体一些。

2、设计阶段

设计阶段的问题相对比较明显――结构设计不合理，或者说还不够。一个传统的C/S结构的系统，基本结构我们采用了经典的三层模型来划分系统。由于是在旧有系统上的改进，我们在尽量不改变原有系统的基础上添加新的功能。

主要的问题可能就是体现在没有对旧系统进行改进。旧系统本身有一些复杂的功能，逻辑关系也比较复杂，耦合度非常高。所以，在新需求来临的时候，我们的第一反应就是尽量不去动原来的设计与代码，保证原有系统功能不会发生变化。这一点就暴露出了我们没有去拥抱变化的决心与胆量。虽然旧系统很复杂，但是我们不能去故意回避它。对于旧系统中设计的'不合理的地方，应该主动大胆的去进行重构。其实重构的作用就是对不合理结构的进行改进，设计模式更是在设计结构的变化改进中才能体现它的价值。而这些东西，在我们的项目中都没有应用这可能跟我们的保守心理有关：只要不出问题，我们就不去动它，哪怕结构是多么的错综复杂。这种消极的观念在当今的充满变化的世界中是不太有前途的。项目经理要有足够的决心去做，同时，也不要担心去变化。当然，可能有人会说，时间紧怎么办，其实这种付出对于项目的整体是只有好处没有坏处的，因为结构合理会让开发人员会更少的时间去理解代码，减少代码开发的复杂度，提高代码编写的质量。唯一需要考虑的就是如果改动的话，如何来保证这种变化对原有系统的功能不产生影响。这就需要有更多的测试，最好是单元测试来保证，这就是下面会谈到的问题。

3、编码阶段

编码主要还是受了设计的限制，我们的主要工作就只是在原有的结构上添加一些类与方法，以及对原有的代码进行修改。前面也提到了，我们采用了比较保守的作法，没有对代码进行重构，放任这种高耦合的代码存在，导致我们在编码过程中花费了不少精力和时间去理解它们，并在其中加上一两条更加加深耦合度的代码。其实到了编码阶段，很多问题都纠缠到了一起，已经分不清因果了。比较说单元测试，首先我需要承认的一点就是没有足够的决心去做充分的单元测试，思想上也没有做好充分的准备。除去主观的因素之外，还有一点就是设计的结构不合理，很多的逻辑被处理在表示层中，数据处理则被加到了逻辑层中。没有划分出更多的接口供单元测试来验证。但反过来说，没有单元测试用例的支持，也降低了我们想要进行重构的决心。除了上述的问题之外，还有一些细节的地方，如硬编码，命名规则等都在一定程度上对代码的质量产生了影响。

改进的办法，一是从主观上接受变化的现实，主动的对代码进行改动。单元测试一定要进行，最好结合统计覆盖率的工具一并进行，这样对于每个接口，都保证有充分多的测试用例来跑完尽可能多的路径。在项目的质量管理上面，要求还需要更加严格一些，一定要按照规范来进行编码。

4、测试阶段

代码完成之后，测试的工作也随之展开。但是由于成本的原因，我们并没有再加入专业的测试人员来进行，而只是用开发人员自己来进行系统测试，让开发人员互相测试别人实现的功能。由于开发人员与测试人员所需的专注点不同，造成了开发人员很多问题在测试中没有被发现，缺乏测试的经验。从另一个方面说，是开发人员不能够及时的转换自己的角色，而是还把自己定位在开发人员上面，更加关注的问题出在什么地方并立刻去解决它,而不是设法去发现隐藏的Bug。当然，还有一些细节的地方，比如说测试都应该是开发人员发布一个安装包，然后单独进行测试，但有的时候为了图省事，有的功能在调试状态下发现通过了，在安装包中就没有再验证，有时也会出现意想不到的情况发生。

;

项目质量是指项目所提供的产品、服务或成果是否符合要求，以及是否能够满足客户的期望和需求。项目质量涉及到项目管理中的各个方面，包括计划、实施、监控和控制等。项目质量的目标是确保项目成果的质量达到或超出客户的期望，同时最大限度地满足利益相关者的需求和期望，以确保项目的成功。

项目质量管理是指在项目管理中，对项目质量进行计划、管理和控制的过程。项目质量管理包括制定项目质量计划、执行质量保证、进行质量控制等活动，旨在确保项目交付的成果符合预期质量水平。项目质量管理的核心是从项目开始时就设定合理的质量标准，然后按照标准执行质量保证和控制，以最终实现项目质量的目标。项目质量管理涉及到人员、流程、工具、技术等多个方面，需要综合运用各种管理技术和工具来实现项目质量目标。

做好项目质量管理，需要关注一下几点：

制定项目质量管理计划：确定项目质量目标和标准，明确质量保证和控制的方法和程序，规定质量检查和测试的标准和流程，以及制定纠正和预防措施。

进行质量保证：通过质量保证活动，确认项目的产品、服务或成果符合预期质量标准，并确保其持续有效。

进行质量控制：对项目过程中的产品、服务或成果进行监控和检查，确保其符合预期质量标准。质量控制包括产品检查、测试、审核、验证等活动。

确定质量问题并采取纠正和预防措施：对质量问题进行识别、评估和处理，包括制定纠正措施和预防措施，并采取有效措施以防止质量问题再次发生。

管理质量相关数据和信息：对项目质量相关数据和信息进行收集、分析和记录，并将结果用于改进项目过程和实现项目质量目标。

确保团队成员的质量意识和参与度：培训和提高团队成员的质量意识和技能，鼓励他们参与到项目质量管理中，以确保项目质量的成功。

质量在任何项目中都至关重要，需要采用最合适的方法和工具来维护项目的质量。8Manage PM项目管理软件为你提供质量规划、质量保证 和质量控制工作流程，从而对项目进行质量管理。使用该软件，你可以简化与质量管理相关的计划和监视任务，有效衡量项目质量标准，以此更好地控制项目可交付成果。

通过以上的内容和活动，项目质量管理旨在确保项目的产品、服务或成果符合预期质量标准，并且能够满足客户和利益相关者的需求和期望，最终实现项目成功的目标。

研究表明，大量使用IT的行业所表现出来的生产率是其它行业的10倍，在国际上，发达国家金融业在进行IT系统建设和管理上已经广泛推行了IT服务管理战略，帮助企业实现IT与业务的整合，提高IT投资回报率，促进企业信息化的可持续发展。

现在，金融业务对计算机网络和信息系统的依附程度越来越高，在金融行业的发展过程中，IT项目在推动金融行业发展和创新方面显示出日益重要的作用。加强 IT项目管理工作成为当前金融信息化建设的一项重要工作，应引起各方面高度重视，进一步加强IT项目管理工作，提高应急响应、处理和故障恢复能力，确保IT系统安全、稳定运行。

金融信息化过程不是简单的技术化过程，其本质在于通过运用现代信息技术确保银行业内各环节信息的畅通，并且强调各种信息之间互动性、关联性和智能化。在金融行业的信息系统开发过程中，只有确保项目与质量管理体系在IT项目中得到较好的应用，组织内项目管理的方法和手段才能趋于一致，项目开发过程才能做到运作规范、过程明晰。

1、IT在金融行业中的作用

在信息化时代，在中国入世、金融证券业向外资开放的巨大压力面前，通过顶级的网络管理实现竞争手段与国际金融机构同步升级成为必然的选择。纵观国内金融业界，无论是大型银行，还是保险公司，或者是证券行业，在这些机构内，IT成为有具体目标、为其业务需求服务的战略工具。比如，花旗银行IT部门，已经不再只是一个单一的IT部门，而是一个向整个银行业务提供业务管理与解决方案的平台，在这一平台上实现业务运行，实现资源调配，实现业务变革。

随着业务的发展和金融业科技应用水平的不断提高，金融机构启动、规划、开发的IT项目规模越来越大，项目复杂度和管理难度随之不断提高，项目团队能否有效解决项目执行过程中出现的各种问题已成为影响项目效果的关键。但是，IT在极大地促进了银行业的发展，为金融业提供了巨大发展机会的同时也使之面对巨大的风险。

2、金融行业IT项目管理中存在的问题

在金融行业实施IT项目开发管理的过程中，项目总是会遇到各种各样的困难和问题。例如，因某些技术问题无法有效解决，项目进度受到严重影响;开发环境管理不善，造成项目前期资料和工作成果遗失，出现IT项目中断或宣告失败，或者某IT项目未按计划完成而不得不追加投资的情况，严重影响了金融业务的正常运行。

(1)对IT项目管理的重视度不够。金融机构高级管理层的决策更多地是关注新产品、新项目的开发。而IT运营方面除非出现了重大的问题，否则高级管理层极少触及。因此，对高级管理层而言，IT运营风险相对于其它风险来说要疏远得多。存在的误区包括：认为在IT发展水平不高的情况下，信息技术风险所造成的威胁也不大;信息技术风险基本上是小概率事件，因此可以认为不会发生;建立质量最好的IT基础设施就可以防范风险等。

(2)缺乏应急机制。金融业IT系统大都是全国性集中的大型应用系统，对设备、通信、电力、技术高度依赖，具有很强的时效性、连续性、关联性。当有IT系统危机。或事故发生时，仅仅依靠单个金融机构自身力量处置往往是不够的。

但是，但从总体情况来看，IT系统应急预案还不够完善，很多是在套用上级机构应急预案的基础上建立起来的，没有很好地结合本地、本业务的具体情况;从形式上看，现行的应急注重内部应急机制建设，对外部因素估计不足;IT系统应急有别于公共应急，具有很强的专业性。目前许多单位制定的应急预案以及在人员、设备、流程等方面的考虑只盯住了单位内部，对外来的硬件、软件、非本单位管理的外部基础设施等问题考虑不够;风险评估机制、安全策略评估机制不健全，不能为IT系统的运行提供有效预测、预警，不能支持应急处理。

3、金融行业中IT项目管理的基本理念

IT信息管理与金融企业业务开展之间的关系越来越密切，对业务开展的作用越来越重要。在IT系统建设和管理中，除了要有先进的设备和技术外，还必须有一套规范、可管理的IT服务管理流程。

(1)IT项目管理需要将IT技术与企业目标的整合，并满足客户对IT服务品质和服务体验的要求。即在提供IT服务的时候，首先应该考虑客户的业务需求，根据业务需求来确定IT需求。

(2)IT只是银行运营业务流程的一种手段，不是目的。IT服务管理必须强调根据客户的需求对IT进行“量身定做”式的管理，通过提供高品质的IT服务提高客户的满意度。金融IT服务管理在实施每个管理流程时都应该从客户需求的角度出发。

(3)IT项目的风险管理主要体现在运营管理和安全管理两个方面。如何通过强化运营管理和安全管理，最大限度地发挥IT系统的效率，已经成为金融机构一项重要的工作。

(4)IT部门要侧重于从技术角度对基础设施进行管理。

这种管理覆盖了IT基础设施管理的所有方面，包括识别业务需求、实施和部署、对基础设施进行支持和维护等活动。通过良好IT基础架构管理，可以在确保IT基础架构稳定可靠的同时能够满足业务需求和支撑业务运作。

4、金融行业如何进行IT项目管理

(1)建立IT应急协作机制。突发事件影响金融机构的案例越来越多，严重影响了金融业务的正常运行。而且，金融业IT系统大都是技术复杂的大型 IT系统，要依赖多家厂商、集成商、运营商的产品和服务，有极强的专业性。在灾害、事故发生的紧急情况下，金融机构依靠自身力量往往无法完成对所有故障节点的控制。因此，加IT系统应急管理工作成为当前金融信息化建设的一项重要工作，应进一步加强应急管理工作，提高应急响应、处理和故障恢复能力，确保IT项目安全、稳定运行。

(2)通过在金融信息化建设中引入信息系统工程监理。金融信息安全直接影响着国家安全，对金融信息化项目实施临理，有助于严格执行国家有关的业务、安全及技术标准，符合国家和金融企业的根本利益。有了信息系统工程监理，可以力求实现以担各自的责任、权利与义务，明确和保护各方利益，规范项目 *** 作，区分各方责任，进而提高项目的执行效率。金融企业可以利用监理单位技术与管理经验，依托国家规范，强化系统集成软件过程管理和项目管理，控制系统建设过程中质量、进度、投资以及变更等问题的出现。

(3)对IT项目进行问题管理。在金融机构中的IT项目团队能否有效解决项目执行过程中出现的各种问题尤其重要，因此，在金融机构实施 IT项目的实践活动中，有必要结合现代项目管理知识对问题管理作进一步的研究和分析，通过制定一套行之有效的解决问题的方法和问题管理机制，快速提高项目团队识别、分析、解决问题的能力。这对于提高IT项目管理水平和组织工作效率，提高IT项目社会经济综合效益，实现成功的项目管理具有十分积极的推动作用。

捷为iMIS-PM集成项目管理系统-中国项目管理系统领跑者

以上就是关于IT项目如何做好项目流程管理全部的内容，包括:IT项目如何做好项目流程管理、怎样做好软件项目的质量管理工作、如何进行有效的IT项目管理等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！