CIO深度聊 - IT如何与业务部门高效协作？

习惯一 · 积极主动

培训收益

自我意识、想象力、良知、独立意志是人类的四大天赋，也是职场人士天然具备的重要资源。但是，只有通过运用高效能的思维框架（例如区分关注圈与影响圈），才能将这些资源转化为成果。人的效能受情绪、心境、刺激和外在环境等外在因素的影响。本讲帮助学员掌握心态管理的技巧。

本讲重点

1、人类四项独特的天赋。

2、消极被动对个人成长和人际关系的危害

3、面对工作压力和环境的变化：是什么决定了你的反应方式？

4、解决问题的第一步在于改变我们的习惯，改变我们的影响途径

5、积极主动的人专注于影响圈

6、如何扩大你的影响范围；

1）面对可直接控制的问题的处理原则

2）面对可间接控制的问题的处理原则

3）面对无法控制的问题的处理原则

7、管理工具：

-积极主动的“刺激与回应”模式

-影响圈

-时间线

习惯二 · 以终为始

培训收益

以终为始是一个人应有的职业习惯。以终为始的基础是想象力——设想的能力、看到愿景的能力、用自己的头脑创造目前无法用眼睛看到的事物的能力。以终为始意味着，每天、每个任务、每个项目开始之前，你都要对自己的方向和目的有一个清晰的构思（即愿景），然后再动员一切积极因素去实现它。任何机构和单位都需要具有“以终为始”素质的职业人。机构愿景或者企业愿景有赖于具有个人愿景的人去落实。本讲帮助学员建立个人愿景和制作个人使命宣言的技巧。

本讲重点

1、以终为始的思维优势

2、千里之行始于目标

3、什么是愿景？

4、所有的事物都经过两次创造

4、你有多少种角色

—你是谁？你从何得知你是个怎样的人？

5、心智创造需要善用你的左右脑

7、谁是你一生中最重要的领导

8、怎样编写个人的使命宣言

9、管理工具：

--see-do-get

--逻辑架构

--拟出个人愿景的模板

--拟出个人使命宣言的模板

习惯三 · 要事第一

培训收益

为了生活更加平衡，有些事情不做也是可以的。必要时也可以拒绝。但是哪些事情必须首先去做，哪些事情可以延后，判断的标准是什么？怎样把注意力集中于自己的优先事务？本讲帮助学员掌握优先处理要事的技能。

人们普遍的习惯是急事先做。本讲帮助学员理解这样的道理：“在多数情况下，愈是重要的事偏偏不紧迫。”

目前在培训市场上流行的时间管理课程，属于传统的第三代时间管理理念。传统时间管理的理论，以时间、规划、控制、效率为重点，讲求事半功倍，属于一种强调效率和控制的思维。七个习惯课程讲授的有关时间管理的全新思维方法，是一套讲求关系建立，不注重行事日程的思维方法，它属于第四代时间管理理念。

可以设想这样的情境：在以目标为导向的时代，当两个目标乃至数个目标同时存在时，那么这些目标的优先级该怎样安排呢？换句话说，有限的时间资源究竟该优先给予哪个目标呢？本讲会就这个问题给出明确的答案。

本讲重点

1、确定“要事”的原则是什么？

2、效能与效率的区别在哪里？

3、以原则和关系为导向的时间管理法则

4、怎样判断事情的“重要程度”？

5、时间管理的四个象限及其特点。

6、怎样将事情或任务有效分布在四个象限中？

7、要事第一的策略——有效授权

8、管理工具：

—第二象限工作法

—紧迫指数测试。

—要事第一的六步骤流程

习惯四 · 双赢思维

培训收益

双赢思维是在一切人际交往活动中不断寻求互利的一种思维模式。怎样在自己与他人之间建立互信关系？同事之间是否真心乐于分享？跨部门之间的协作是否以利人利己为目标？这些都是每个类型的组织给予高度关注的问题。这些问题正是本讲的重点。

本讲帮助学员认识到，双赢品格是双赢人际关系的基础。双赢品格特征是：正直，成熟和富足心态。任何有成就的组织，都焕发双赢品格的光芒。本讲还帮助学员建立“不同人际观的成熟度”的意识。

当对方缺乏双赢思维时，你怎样创造双赢局面呢？这也是本讲学习的重点。

本讲重点内容

1、六种人际关系模式的特点。

2、为什么说多数组织内部的人际关系模式是“赢输思维”而非双赢思维？

3、情感账户对双赢人际关系的意义

4、什么是情感账户中的存款与取款

5、什么是双赢品格？

6、什么是富足心态

7、什么是匮乏心态？

8、当对方没有双赢思维的时候，你如何创造双赢局面？

9、不同人际观的成熟度——高体谅与高勇气的平衡

10、构建双赢人际关系的策略——利人利己五要领

习惯五 · 知彼解己

培训收益

高情商员工的特点是什么？本讲帮助组织机构建立这样的标准。

另一方面，自传式回应是每个人都有的弱点，也是组织机构缺乏执行力的主要原因。本讲帮助学员建立“以寻求理解为宗旨去聆听别人的习惯”。通过学习，学员还将了解到，聆听的目的不是为了“回应”而是为了“理解”对方。本讲将训练学员掌握四种有助于聆听的管理工具。

本讲重点内容

1、完美沟通的标准；

2、人际交流的最大障碍是“自传式回应”。

3、自传式回应与同理心回应的区别

4、沟通的基本原则—知彼解己（先理解别人，再争取别人理解自己的习惯）

5、在聆听中需要扮演的两个角色；

6、倾听的五种境界；

7、管理工具：

—沟通中的回放技巧

—冰山模型

—印第安发言棒

—同理心回应的五步骤

习惯六 · 协作增效

培训收益

协作增效又称统合综效。

协作增效是建设性合作的习惯，意味着你能与他人共同创造一些个人单干时达不到的业绩。协作增效的实质是重视差异、尊重差异、建立优势并弥补弱点。人们一旦经历了真正的统合综效，他们就不再放弃。

本讲帮助学员掌握下列观点：在你能充分利用他人的优势之前，你首先要承认并尊重他们的差异。本讲将测试学员对待人与人之间差异的态度——排斥、容忍……还是尊重，或赞美？每一种态度都将对职业生涯产生重大影响。

珍视差异并不代表全盘接受或认同。本讲不但帮助学员理解“有分歧才有收获”的道理，还将向学员传授创造性的利用彼此差异、寻找第三替代方案的“解题模型”。

本讲重点内容

1、协作增效的精髓；

2、协作增效与集思广益；

3、协作增效的难点在于处理好“人与人之间的差异”；

4、高情商的人际关系模式是珍视差异；

5、协作增效就是发现第三替代方案。

6、管理工具：

—创造第三替代方案的解题模型

—水平思维（平行思维）

—九型人格模型

习惯七 · 不断更新

本讲重点

1、什么是持续更新的习惯

2、什么是人类的四大天赋才能

—身体才能

—智力才能

—情感才能

—精神才能

3、个人可持续发展的精力管理四大策略

对于很多零基础来说为什么会放弃开发的学习，就是因为自己看不到希望，是学开发前途不光明吗自然不是，那是为什么呢是因为自己的学习效率太低下了，有时候学了一个月，居然才搞定一个开发章节，按照这样的速度，学开发到底要花多少的时间才能够学得好呢灰心+沮丧，就自然而然放弃了开发的学习。

零基础如何学开发最高效呢你是怎么学开发的呢有的朋友是买一堆的书学开发，有的朋友是下载一堆的视频学开发，有的朋友是专门到开发培训机构参加开发面授班。目前来说，开发的书籍、在线课程视频、面授开发培训都很多，选择哪种学习方式最高效呢目前来说，还是选择面授开发培训最高效。

为什么呢理由其实很简单，你看书学开发，很多时候消化不了书中的内容，但是没办法只能够硬着头皮往下，越学你觉得会越简单吗前面的没学好，后面的也学不好。

看视频学开发，昌平IT培训认为可能会比看书学开发消化的要好一点点，但是遇到难题想要帮忙解答的时候，找谁呢而参加开发面授培训，这些问题就都不存在了。

本文由CIO发展中心根据“第二期CIO闭门云聊天”活动中各嘉宾观点整理

数字化转型，是一件上升到企业层面，牵涉深广的"大事"，因此IT部门与业务部门的正面交互不可避免。

继第一期CIO闭门云聊天成功举办后，CIO发展中心于6月24日再度举办线上视频会议——“第二期CIO闭门云聊天”，依托线上视频平台，各位CIO朋友们在线开展互动交流，深挖转型机会点，共话发展新机遇。

本次活动中，特别邀请到瑞再咨询管理副总经理张辉担任嘉宾主持，张辉总作为专注企业端到端数字化体系建设与创新21年的行业专家，曾担任上海贝尔安弗施亚洲区IT负责人、双环传动集团IT总监等职位，多年的数字化实践，使其积累了极为丰富的实战经验。

本期活动将话题聚焦于企业中的IT部门与业务部门， 核心议题为：IT部门如何与业务部门协作，提升数字化效率？各位嘉宾从多个维度分享了他们与业务部门协作的方式方法 ，可谓干货满满，我特整理成文，内容如下。

在大家的谈论中，能够发现部分企业中的业务部门具有一定的甲方或使用者思维，对于IT部门提出需求，并不在意如何实现，而且对于外购和开发，也会认为是IT的事情。因此这类企业中的IT部门往往会处在一个艰难的境地，想要改变这样的局面， IT推动者就必须具备“软”领导力和沟通技巧，这样数字化转型的长期性才不会受到影响，才更具有可持续性。

瑞再咨询管理副总经理张辉也抛出话题，他讲到：谈到IT与业务两个部门的微妙关系，已经成为不论是数字化的负责人，还是企业的管理者，都会面临的一个巨大挑战，那如何使IT战略与业务战略匹配，从而推动业务的转型增效。过程中IT应如何与业务部门配合，保证项目的落地？

几位嘉宾分享了他们的做法，可以概括为3点：

1

强化沟通技巧，破冰活动至关重要

来自医药行业的刘总谈到：IT与业务部门的协作对于项目能否顺利开展起到了至关重要的作用，而两者协作最大的难点就在于沟通，往往IT部门的同事比较内敛，所以 很多时候与业务之间的沟通并不顺畅，为了打破这种局面，组织了IT与业务部门之间的团建活动是必要的，轻松的活动代替了机械的会议沟通，通过这样的活动，双方不但增加了信任感，而且少了很多沟通障碍，项目的推进也更加容易。

2

明确项目目标，共建信息化团队

IT部门如果想要推进某些变革，就一定要让业务了解到该项目的目的，并且能够解决哪些问题。如果沟通困难，可以在推进过程中，于业务部门选取骨干人员成为关键用户，一起组建信息化团队，并且从企业层面对这些人员的晋升给予政策倾斜，具体到工作推进过程中，便由关键用户在业务部门内部进行推动。

3

部门轮岗体验，加深双方工作认知

通过轮岗的方式，让IT技术人员与业务部门的人员来进行工作的互换，这样的方式 不但能够进行人才培养，同时也让大家能够深刻地了解对方的想法 ；第二通过轮岗， IT人员也会做业务，业务人员也更懂技术，双方共同讨论项目的氛围更好，利于项目的推进 ；第三点就是 IT的技术目标要与业务目标对齐，并且让业务部门的领导和人员担任大型IT项目的经理，项目组核心成员也由业务人员担任。

传统意义上来说，业务部门会把IT定义为系统和工具的提供者，认为IT不需要懂业务，IT在业务分工里只是一个保障角色。但是随着数字化转型的持续火热，今天越来越多的企业由技术引领公司业务，当业务落地需要技术交付的时候，IT就不只要解决技术问题，还需要理解业务，因此IT角色的转变以及在企业中的定位，对于与业务部门之间的关系产生着深远影响。

对此， 某消费品行业CIO温总表示，一般来说，甲方公司对于IT的期待会有两个大的方向，一个就是作为后台的支撑部门，为前端业务提供支撑；另一个方向就是希望IT发挥业务领导作用，给前端业务提供指导。 针对第一类期望，IT部门需要进行IT或者是工单的建设，让前端业务的需求得到及时响应。针对第二类期望，则需要一个强大的业务加IT，对于大型的集团公司可以采用COE的模式，如果是业务集中的单体公司，则ITBP模式更合适。归根结底，数字化的目的在于给企业带来业务价值，这样的话，说服业务部门以及管理层推动项目才更容易。

来自高 科技 行业的沈总表示IT与业务部门的协作，可以从两个维度来考虑采用何种策略，一个是目的，另一个是方式。 举例来说，如果在项目中，两个部门的目的相同，方式不同，则可以采用竞争的方式；目的和方式都相同，IT部门与业务部门可以采用合作的方式；目的不同，方式方法相同，可以采用联盟的方式；如果目的和方式都不同，则冲突较大，道不同不相为谋。所以与业务部门的协作，需要首先明确与业务部门的目的与方式是否一致。

由于95后对于C端软件有比较深刻的认知，所以对于B端软件易用性和智能性的要求非常高，有嘉宾建议可以采用两种方法解决，第一个就是让这些小伙伴加入到整个项目实施过程中，让他们更加深刻地理解需求是如何开发出来的，并且明确B端和C端的逻辑差异。第二是从项目管理的维度来给他们灌输相关的内容，满足某些必要的需求，将非必要需求砍掉，或者在以后迭代的过程中可能再来适当添加。对于CIO 来说，可以将IT需求进行分级，由IT部门来控制核心系统，如果外围系统没有与核心系统集成，那么会提出相应的使用建议，决定权给到用户自己，对于一些个性化需求，可以采用外部采购小软件和插件来满足。

“在企业中，有些项目和需求需要业务部门来主导，以提升其积极性。对于有独特想法的90后和95后，可以帮助其明确任务和目标，在限定的范围内进行创新。未来对于既懂技术又懂业务的综合性人才的培养，也是非常重要的。”分享嘉宾汪总强调说。

当然对于企业中年轻群体的需求，有些是确实难以落地的，所以需要进一步引导这些年轻的关键用户怎样提出需求，怎样讲清楚需求。使其明确应当是从整个流程出发，来提出一整套需求，而不是从某个点出发，只有这样，才有可能使需求能够快速落地。

很多IT同仁表示，IT部门在企业里没有话语权或是话语权很弱，而且IT部门的工作大都是被动式响应或救火，很难去用IT来引领业务，IT与业务部门的协作非常困难。而且让人苦恼的是，当企业中真的出现了一些“事故”以后，IT部门也得不到老板的重视，而是成了背锅侠，老板会将责任归结到IT的身上，这也是很多CIO所困扰的问题，如何规避这一问题？

瑞再咨询管理副总经理张辉发表了他的看法：“事故”一定不是老板想要看到的，但往往“事故”让企业痛了，老板才更愿意推进某些项目，作为IT负责人，一定要未雨绸缪，提示老板某些地方是有改善空间的，并且存在风险，如果不改善，可能会出现严重的问题，给企业带来损失。一旦IT从未提出相关的风险报告，出现问题了，那IT有着不可推卸的责任。需要注意的是即便提出某些风险预警后不能马上去实施，那也非常有必要，甚至可以采用分期的方案，来逐步实施，帮助企业避免不必要的风险。

千企千面，不同的企业有着不同的实际情况，但能够发现的一个共性问题是IT与业务部门之间的“偏见”，首要的导致因素就是沟通不畅、执行不力，想要实现IT与业务部门之间的高效协作，不妨从沟通方式着手，以沟通为桥梁，充分减少或消除IT与业务之间的认知偏差，这样或许能够推动IT与业务的有效融合和相互理解。

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