华为公司的高层是谁？

IT部门的定位和IT价值如何充分发挥，有了全新的认识。以下是分享的精华内容：

　一、华为公司的两大财富：一是管理架构以及流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。

众所周知，“活下去”是华为战略的核心内容。为客户服务是华为存在的唯一理由，这是华为公司的核心价值观。华为从1987年2万元起家，到目前200多亿美元的收入，成为世界500强，依靠的正是这两大财富。华为建立了清晰而全面的公司管理架构，不断纠正决策层和执行层在企业发展过程中可能出现的偏差，目的是维持良好的企业表现和长期的持续增长。而这一切正是通过流程与IT支撑的管理体系进行保障，不得不说IT成为了核心竞争力。

二、IT的根本问题不在于IT而在于流程，没有流程就无从谈IT。

国内很少有企业把IT和流程放在同一个部门管理之下，设立的往往是信息中心、信息管理部等。而华为认为IT的问题，归根结底不在于IT，不是依靠一些技术人员开发一些程序就能发挥IT效力，而是IT如何充分支撑公司业务和管理流程的实现和优化，这是核心问题。因此设置流程与IT管理部，有效规避业务和IT两张皮。

三、华为从来不追求IT自身的卓越，追求的是IT支撑公司的卓越运营。

华为对CIO的考核指标里，包含了业务的部分。让CIO承担运营指标的目的，不是要求CIO领导下的IT部门过多关注IT自身技术的领先和IT设备的先进，而是关注IT如何更好的支撑公司运营、提高效率和增加收入。

四、BPIT治理要有效贯彻一把手的管理思想和战略意图，解决管理层的问题，而不是成为管理层的问题。

华为流程与IT管理部在变革指导委员会直接领导下开展工作，归口管理公司所有流程建设，通过引进业界的最佳实践(例如ITIL30、平衡计分卡等)，帮助各部门梳理、解决流程中的问题，提高效率。不论是生产IT(提升流的效率)、办公IT(提升人的效率)、平台IT(提升IT的稳定性和敏捷性)，还是IT运营(提升IT卓越运营能力)、IT安全内控(提高IT安全内控管理能力)的流程问题，统统归流程与IT管理部牵头负责，与各部门共同完成。无流程则无IT，流程与信息化紧密结合。核心就是贯彻公司的管理思想和战略意图，解决管理层的问题，让公司的一切都在IT支撑下有序运行，又感受不到IT的存在(IT不是问题)。多年来，配合公司集中化、国际化、全球化战略，华为流程与IT管理部先后成功实施了IPD(集成产品开发流程)变革、ISC(集成供应链)变革、IFS(集成财务服务)变革，信息化建设始终与公司业务相匹配，支撑公司价值主张。

由此，笔者有以下感受和思考：

1、走出误区。部分处于发展与成熟期的企业，IT部门地位依然低下，反映出企业管理者对IT价值的认识依然存在误区。IT不仅仅是电脑、网络和系统，这仅仅是IT的初级阶段和原始状态。从华为流程与IT管理部的实践可以看出，信息技术及其管理方法的恰当和充分应用，对企业管理和业务管理具备超有效和强有力的促进作用，能够帮助管理者推行管理思想，帮助管理思想落地，让管理思想产生实效。

2、战略高度。要充分发挥IT在企业发展过程中的价值，必须从战略高度思考IT问题、从战略角度定位IT部门，把IT作为企业实现战略目标的关键资源，IT渗透到企业的每一个职能、流程、业务和管理中。信息技术与流程、业务、管理之间的紧密结合，才是企业进一步发展和创造价值的最有效方法。

3、赋予权力。如何从战略高度定位IT部门笔者认为，不仅仅要将IT部门作为一个综合性的独立部门，还需要赋予其一定的管理权力，将企业的业务IT、办公IT集中归口于IT部门进行管理，让IT部门更多的参与业务建设和管理提升，加快IT部门的职能转变和角色改变。企业要重视IT组织机构的建设，建立IT决策、管理、服务体系及其平衡发展。

4、完善考核。在赋予管理权力的同时，也要建立配套的考核机制。一方面，IT部门要对其他部门进行绩效考核，考核其IT应用程度和水平，这样才有推动力和执行力。另一方面，企业的信息化领导小组或IT决策委员会、CIO不能形同虚设，要赋予一定的责任和义务，权责对称，尤其要在企业运营指标上对CIO、IT部门进行考核。

综上所述，笔者认为，在IT的应用和IT部门的定位上，企业高管和IT负责人要有全新的认识，管理层要具备IT思维，从战略上定位和思考IT的作用和价值，IT负责人要跳出技术层面，摈弃技术思维，从业务、管理和战略上看待IT应用和部门发展。这是参加本次“CIO老友汇——走进华为”活动的收获之一。不当之处，敬请指教。

选质量。根据查询相关资料显示，质量与流程it华为云选质量。华为云智能流程机器人方案将机器人流程自动化（RPA）与人工智能技术（AI）结合，利用华为云ModelArts Pro开发套件与HiLens端云协同架构，实现0代码线上开发、端侧快速部署，打造财务助手、营销助手、政务治理助手等场景化方案，帮助企业构筑AI数字员工，加速智能自动化转型。

华为前十号人物为孟晚舟、胡厚昆、郭平、徐直军、梁华、何庭波、徐文伟、阎力大、丁耘、陶景文、李英涛、汪涛、彭中阳、余承东、陈黎芳、姚福海。

内容如下：

1、梁华：董事长。

出生于1964年，毕业于武汉汽车工业大学，博士。1995年加入华为，历任公司供应链总裁、公司CFO、流程与 IT管理部总裁、全球技术服务部总裁、首席供应官、审计委员会主任、监事会主席等职务。现任公司董事长。

2、郭平：副董事长、轮值董事长。

出生于1966年，毕业于华中理工大学，硕士。1988年加入华为，历任产品开发部项目经理、供应链总经理、总裁办主任、首席法务官、流程与IT管理部总裁、企业发展部总裁、华为终端公司董事长兼总裁、财经委员会主任等，现任公司副董事长、轮值董事长等职务。

3、徐直军：副董事长、轮值董事长。

出生于1967年，毕业于南京理工大学，博士。1993年加入华为，历任公司无线产品线总裁、战略与Marketing 总裁、产品与解决方案总裁、 产品投资评审委员会主任、公司轮值CEO、战略与发展委员会主任等，现任公司副董事长、轮值董事长等职务。

4、胡厚昆：副董事长、轮值董事长。

出生于1968年，毕业于华中理工大学，本科。 1990 年加入华为，历任公司中国市场部总裁拉美地区部总裁、全球销售部总裁、销售与服务总裁、战略与Marketing总裁、全球网络安全与用户隐私保护委员会主席、力资源委员会主任等，现任公司副董事长、轮值董事长等职务。

5、徐直军：副董事长、轮值董事长。

出生于1967年，毕业于南京理工大学，博士。1993年加入华为，历任公司无线产品线总裁、战略与Marketing 总裁、产品与解决方案总裁、 产品投资评审委员会主任、公司轮值CEO、战略与发展委员会主任等，现任公司副董事长、轮值董事长等职务。

6、胡厚昆：副董事长、轮值董事长。

出生于1968年，毕业于华中理工大学，本科 1990 年加入华为，历任公司中国市场部总裁、拉美地区部总裁、全球销售部总裁、销售与服务总裁、战略与Marketing总裁、全球网络安全与用户隐私保护委员会主席、力资源委员会主任等，现任公司副董事长、轮值董事长等职务。

华为经过持续的管理变革， 已经取得明显的收益， 体现在绩效指标良好， 建立了一套与国际接轨的管理体系。

表现在经营结果上， 人均效益明显提升， 利润率保持领先。

M 合作伙伴:说实话和你们合作， 就是因为被你们这套 ipd 流程打动。

B 电信认证团： 你们深圳和上海的研发中心的运作实际上达到了 CMM5 级电信来访 VP:你们的数据中心和人员技能给我留下了深刻的印象。

挪威船级社： 比我们认证的平均水平好十倍（信息安全）

为什么要变革呢？

社会 政治动荡（ 社会 矛盾泛滥、 物质心理失衡、 利益格局调整， 政策法规影响）

经济金融波动（宏观经济走势， 金融汇率股市， 融资政策与工具， 全球一体化）

管理技术创新（新的管理理论、 技术一日千里， 信息工具革新， 人员技能素养）

客户行业产品（价值链一体化， 需求细分深化， 对手伙伴频变， 产品生命周期缩短）

不变等死

一个公司如果沿着自己过去的成功经验走下去， 就会进入-----死亡谷！（1970 年的世界 500强到 1990 年， 近一半在榜上消逝）

在企业丛林中， “能生存下来的并不是最强壮的， 也不是最聪明的， 而是那些对变化反应能力最强的物种”……达尔文

华为为此确定了“以客户为中心”的核心价值观。 实现客户价值是华为存在的唯一理由。 质量好、 服务好、 运作成本低、 优先满足客户需求。

我们不追求利润最大化， 而是通过和周边伙伴密切合作， 共同取得可持续的发展和成功。

企业发展的宏观商业模式:产品发展的路标是客户需求导向， 企业管理的目标是流程化组织建设。

微观商业模式:运用一整套和谐的方法论， 以最简单最有效的方式， 来实现端到端流程贯。

这个端到端， 就是客户的需求端来， 到准确及时地满足客户需求端去。

这驱动华为从流程、 组织和 IT 方面进行坚持不懈地改进：

……组织： 通过资源的协调配合来支撑流程活动的完成。

……流程:通过一系列有序的活动来确保业务目标的达成！

……IT:通过信息技术来提高流程、 组织的运作效率（是的偌大的组织运作起来跟一个人一样协调、 效率高）

基于端到端流程框架， 华为持续实施了一系列的变革项目：

……主流程： 市场管理（需求管理、 市场与组合分析）、 产品开发（需求管理、 IPD、 BOM）、客户关系管理、 集成供应链（BOM、 ISC、 采购管理）、 客户服务（第三方满意度）

……IT 与流程（数据中心， IT 策略规划）

……财务（账务体系， 海外财务）

……人力资源（Hay 项目、 组织设计、 考核及资源池）

在组织、 流程、 IT 方面， 华为从 1998 年以来， 开展了一系列重要的管理变革， 主要目的是提升对客户需求的理解、 实现、 交付能力。

华为公司 IT 发展历程:

……自行开发（管理信息系统、 局部业务、 最动化）

……重点实施（协同办公自动化系统、 MRPII、 人力资源管理系统）

……全面建设（IT 战略规划、 业务变革 IPD/

ISC/财务四统一， 企业数据中心、 数据仓库、 WEB 应用平台）

1998 年， 华为就进行了 IT 战略规划

……业务愿景与策略

……IT 愿景与策略

……企业 IT 架构

……IT 规划

如今的华为流程和 IT 取得了巨大的成功

变革管理体系组织：

……变革管理体系负责对全公司的变革活动进行分层分级地管理（决策层、 规划层、 执行层

（分领域））

……成立 BPE/FPE 负责支撑变革管理团队的日常运作（业务流程管理部门）， 负责流程建设与管理、 IT 需求分析与管理等， 网络遍及各分支机构。

……成立公司级的变革项目管理部(PPMD)

……成立业务信息管理部（BIE）

变革工作流程:

……借用了宏观 IPD 的流程思路， 有需求管理流程（RM）、 变革项目年度规划流程（MM）、流程管理运作流程（PMOP）（IPD）， 设置 DCP 点。

……PMOP 流程分概念、 计划、 开发、 验证、 推行、 生命周期六个阶段。 其中验证阶段有流程的试点， 类似于 Beta 测试。

流程文件评审的责任体系：

……在流程开发过程中， 不同层级的流程， 和系统设计一样， 分系统级和子系统以及模块级，直到流程文件、 指导书和模板等， 由不同的流程设计负责组织（BPE/FPE） ,组织业务变革管理团队和 IT 团队， 以及利益相关人进行评审。（FPE:功能流程管理）

流程文件会签上网责任体系:

……不同层级的流程由流程的 owner 审核发布申请审核（产品线总监、 体系总监）

……对应的业务流程管理组织进行文件审核和文控。（质量体系或流程与 it 体系）

……文件会签（评审组织）

……文件批准（BT&IT MT 主任）

文件的起草、 组织评审、 发布后的文控由实体组织来完成， 管理团队主任来审批， 流程 owner来发布申请审核， 不会仔细看流程的内容， 对其不负责。

流程稽核与审计:

……流程适用性的审视:每年， 识别出继续使用的流程、 需要优化的流程、 需要作废的流程，并制定出相应的行动计划。

……流程执行情况审计：

质量部负责， 对本业务领域流程进行例行审计， 重点发现流程执行中的问题并推动改进。（包括流程本身的问题和执行问题）

……流程绩效评估:

流程绩效评估主要指对流程效率和效果的评估， 并指出改进机会。

看看华为是如何做质量管理工作的

华为企业一枝独秀，甚至成为了世界级的产品质量标杆，这其中的秘密是什么呢其实也很简单，就是华为注重质量管理工作，那么到底是怎么做的呢下面就和我一起来看看吧!

一、跟着客户成长起来的质量体系

2000年的华为，将目标锁定在IBM，要向IBM这家当时全球最大的IT企业学习管理。当年，引入IBM公司帮助华为构建集成产品开发IPD流程(Integrated Product Development，即集成产品开发，是一套产品开发的模式、理念与方法——编者注)和集成供应链ISC体系(Internet Service Customer，即网络服务于客户，是一种最新的电子商务营销方法。ISC也是一种Intel的服务器管理软件——编者注)。

那时，印度软件开始快速崛起，任正非认为软件的质量控制必须要向印度学习。所以华为建立了印度研究所，将CMM软件能力成熟度模型引入华为。

IPD+CMM是华为质量管理体系建设的第一个阶段。IPD和CMM是全球通用的语言体系，这期间也是华为国际化业务大幅增长的时期，全球通用的语言使得客户可以理解华为的质量体系，并可以接受华为的产品与服务。

第一阶段帮助华为实现了基于流程来抓质量的过程。在生产过程中，由于人的不同会导致产品有很大的差异，而这套体系通过严格的业务流程来保证产品的一致性。

随着华为的业务在欧洲大面积开展，新的问题出现了：欧洲国家多，运营商多，标准也多。华为在为不同的运营商服务时，需要仔细了解每一家的标准，再将标准信息反回到国内的设计、开发、生产制造环节。欧洲的客户认定供应商质量好不好，是有一套详细的量化指标，比如接入的速度是多少，稳定运行时间是多少，等等。

在几年前，业界有新手机发布的时候，在不同的国家都要有不同的发布时间，原因在于每个国家用户的需求不同、政府监管要求不同、行业质量标准也不同。对于手机厂商就必须要针对不同国家做适配后再发布。经过多年的摸索，华为现在已经可以全球统一发布新款手机，而这完全基于这些年对于标准的摸索。

这是华为质量体系建设的第二个阶段，在这个磨练的过程中，华为渐渐意识到标准对于质量管理的作用。随着欧洲业务成长起来的，是华为自己的一套“集大成的质量标准“。在这个阶段，在流程基础上，强化了标准对于质量的要求，通过量化指标让产品得到客户的认可。

接下来，华为的开拓重点到了日本、韩国等市场，来自这些市场的客户的苛刻要求让华为对质量有了更深入的理解。在拓展欧美市场时，只要产品有一定的达标率就可以满足客户要求，就被定义为好产品。但是产品达标率到了日本就行不通，在日本客户看来，无论是百分之一、千分之一的缺陷，只要有缺陷就有改进的空间。

工匠精神，零缺陷，极致，这些词时时折磨着华为的员工。在流程和标准之外，质量还有更高的要求，这需要一个大的质量体系，更需要一个企业质量文化的建设。只有将质量变成一种文化，深入到公司的每一个毛细血管，所有员工对质量有共同的认识，才可能向“零缺陷”推进。

2007年4月，华为公司70多名中高级管理者召开了质量高级研讨会，以克劳士比“质量四项基本原则”(质量的定义、质量系统、工作标准、质量衡量)为蓝本确立了华为的质量原则，这就是华为质量史上的十一届三中全会。会议后，克劳士比的著作《Quality Is Free》(质量免费)在华为大卖，主管送下属，会议当礼品，这本冷门书居然在华为公司热得不行。

这是华为质量体系的第三个阶段，从那个时候，开始引入克劳士比的零缺陷理论，做全员质量管理，构建质量文化，每一个人在工作的时候，都要做到没有瑕疵。

客户的需求在变，没有一套质量体系是可以一成不变的。完成了流程、标准、文化的纬度建设，华为又遇到了新问题：如何让客户更满意。此时，卡诺的质量观成为华为学习的新方向。

日本的卡诺博士(Noriaki Kano)定义了三个层次的用户需求：基本型需求、期望型需求和兴奋型需求，他是第一个将满意与不满意标准引入质量管理领域的质量管理大师。

基本型需求是顾客认为产品“必须有”的属性或功能，比如手机的通话功能。当其特性不充足时，顾客很不满意;当其特性充足时，客户无所谓满意不满意。期望型需求要求提供的产品或服务比较优秀，但并不是“必须”的产品属性或服务行为，有些期望型需求连顾客都不太清楚，但是是他们希望得到的。兴奋型需求要求提供给顾客一些完全出乎意料的产品属性或服务行为，使顾客产生惊喜。当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当产品提供了这类需求中的服务时，顾客就会对产品非常满意，从而提高顾客的忠诚度。

围绕客户满意度，华为的质量建设进入第四个阶段：以客户为中心的闭环质量管理体系。这就要求要基础质量零缺陷之外，要更加重视用户的体验。也正因为这个以客户为中心的闭环质量管理体系，使得华为获得了“中国质量奖”。

二、零缺陷跟随客户导向不断完善

从流程管理，到标准量化，而后是质量文化和零缺陷管理，再到后来的以客户体验为导向的闭环，华为质量管理体系是跟随客户的发展而逐渐完善，在这一过程中还特别借鉴了日本、德国的质量文化，与华为的实际相结合，建设尊重规则流程、一次把事情做对、持续改进的质量文化。

华为有着复杂的业务线条，质量体系也相当复杂，由文化与机制两部分相辅相成并且互为支撑，很难用一张完整的架构图来说明华为的质量体系。用Mars的话说：质量不是独立的，是一种结果。要达成产品的质量，需要每一个人的工作质量去保证。如果只是一个独立的组织作为监管方去抓质量，肯定是抓不好的。

在这样的体系内，每一个人对于最终的质量都有贡献。质量与业务不是两张皮，而是融在产品开发、生产以及销售、服务的全过程中。“所以，华为的质量管理是融入在各个部门的工作流程中去开展的。”

在质量管理自身上，也需要创新的思想、工具、方法。华为花巨资建立了一套完整的流程管理体系，涵盖了从消费者洞察、技术洞察、技术规划、产品规划、技术与产品开发、验证测试、制造交付、上市销售、服务维护等各个领域，并且有专门的队伍在做持续优化和改进。

华为2010年建立了一个特别的组织：客户满意与质量管理委员会(英文简称：CSQC)。这个组织作为一个虚拟化的组织存在于公司的各个层级当中。在公司层面，由公司的轮值CEO亲任CSQC的主任，而下面各个层级也都有相应的责任人。“这样，保证我们每一层级的组织对质量都有深刻的理解，知道客户的诉求，把客户最关心的东西变成我们改进的动力。”

这是一个按照公司管理层级而来的正向体系。在华为还有源于客户逆向管理质量的体系。

比如运营商BG，每年都会召开用户大会。在这个大会上，邀请全球100多个重要客户的CXO来到华为，用三天的时间、分不同主题进行研讨，研讨的目的就是请客户提意见，给华为梳理出一个需要改进的TOP工作表单。然后华为基于这个TOP清单，每一条与一个客户结对，并在内部建立一个质量改进团队，针对性解决主要问题。第二年的大会召开时，第一件事就是汇报上一年的TOP10改进状况，并让客户投票。

这个逆向管理是基于华为的“大质量观”。华为认为的质量不仅仅是大家普遍认识的耐用、不坏，而是一个大质量体系，包括基础质量和用户体验，不仅要把产品做好，还要持续不断地提升消费者的购买体验、使用体验、售后服务体验，把产品、零售、渠道、服务、端云协同等端到端每一个消费者能体验和感知的要素都做好。

一个源于管理层级的正向体系，一个源于客户的逆向体系，如何实现闭环各层级的CSQC必须要定期审视自己所管辖范围的客户满意度，当然包括产品质量本身，也包括各个环节的体验，并且找到客户最为关切的问题，来制定重点改进的项目，保证客户关切的问题能够快速得到解决。同时，还要针对客户回诉去举一反三，再不断改善质量管理体系，使得这一体系跟随客户的要求不断演进。

在全球，能以“零缺陷”为管理体系的企业并不多，而演进到以客户满意度为基础的大质量观的企业更是少见。克劳士比的“零缺陷”质量文化已经帮助华为在竞争中胜出，接下来能够让华为长远生存下去的是，如何以客户满意度为中心，持续改进的质量体系。

华为的价值观是以客户为中心，所以华为的质量观也与其他企业不同。“我们是从客户的角度看质量，所以满足客户需求的、用户期待的，都应该算做是质量，都是我们要持续改进的。”Mars说。

三、零缺陷，第一次就把事情做对

零缺陷观念意味着质量是完完全全地符合要求，而不是浪费时间去算计某个瑕疵的可能危害能否容忍，其核心就是“第一次就把事情做对”，并且是在所有环节上都要第一次就把事情做对。

对于公司来讲，就是每一个层级都要把事情做对。华为认为这需要分层分解，全员参与：在公司层面需要有明确的目标牵引，在管理层要有明确的`责任，在员工层面要有全体参与的意愿和能力。

在公司的最高层，每年轮值CEO都会设定质量目标，实行目标牵引。轮值CEO设定目标的原则是：如果质量没有做到业界最好，那么就把目标设为业界最好，尽快改进。如果已经达到业界最好，那每年还要以不低于20%的速度去改进。华为2001年就引入盖洛普每年对客户进行调查，并对质量打分，这个分数成为第二年设定目标的基数。

从管理层来讲，在不同的产品体系里每年都会对管理者做质量排名，排名靠后的主管要问责。这一规划每年都坚定执行，促进后进的主管，让每个主管都尽最大的力量往前跑，让管理层真正起到带头作用。

在员工层面，华为强调全员参与。全员参与有两个层面的问题要解决：一是意愿，二是能力。从意愿上，华为会设定考核目标，将质量作为员工考核的重要项目，同时也会设定很多奖项对质量方面表现突出的员工实施奖励。从能力上，公司引进很多先进的管理方式，员工都要经过必要的培训，为全体员工提供提高质量的方法和工具，以保证每一个人都有能力去参与。

做到零缺陷，除了对内部的每一个环节做到可控，还要对全价值链进行管理。一个企业不能独立地做好质量，以手机为例，有几百个器件、上千种上层物料，需要依赖整个产业链的高质量才能成就最终产品的高质量。有一次华为的手机摄像头出现问题，反复测试后发现是摄像头的胶水质量有问题。摄像头企业是华为的供应商，胶水企业是摄像头企业的供应商，上游的上游出一点点小的问题，都会造成最后产品的问题，这就要求华为要把客户要求与期望准确传递到华为整个价值链，共同构建质量。

在对供应链的管理上，华为有三点做法：第一是选择价值观一致的供应商，并用严格的管理对他们进行监控。第二是优质优价，绝不以价格为竞争唯一条件。对每一个供应商都会有评价体系，而且是合作全过程的评价。这个分数将决定其在下一次招标中能否进入。这个评分体系分为ABCD档，当评分在D档的时候，就直接清除出供应商资源池，不会再被采用。第三点是华为自身也要做巨大的投资，在整个产线上建立自动化的质量拦截，一共设定五层防护网：包括元器件规格认证，元器件原材料分析，元器件单件测试，模块组件测试，整机测试。华为在生产线上做了五个堤坝，一层一层进行拦截，即使某些供应商的器件出现漂移，华为也能尽早发现并拦截。

四、质量成败在于文化

在华为人看来，创新要向美国企业学习，质量要向德国、日本的企业学习。在华为的大质量观形成过程中，与德国、日本企业的对标起到关键作用。

德国的特点是以质量标准为基础，以信息化、自动化、智能化为手段，融入产品实现全过程，致力于建设不依赖于人的产品生产质量控制体系。德国强调质量标准，特别关注规则、流程和管理体系的建设;德国有统一、齐备的行业标准，德国发布行业标准约90%被欧洲及其他国家作为范本或直接采用。德国的质量理论塑造了华为质量演进过程的前半段，是以流程、指标来严格规范的质量体系。

再看日本，特点则是以精益生产理论为核心，减少浪费和提升效率，认为质量不好是一种浪费，是高成本，强调减少浪费(包括提升质量)、提升效率、降低成本。与德国的“标准为先，建设不依赖人的质量管理系统”不同的是，日本高度关注“人”的因素，把员工的作用发挥到极致，强调员工自主、主动、持续改进，调动全体员工融入日常工作的“改善”，强调纪律、执行，持续不断地改善整个价值流。这也帮助华为慢慢形成“零缺陷”质量文化以及客户导向的质量闭环。

一个企业成为高质量的企业，华为认为根本是文化。工具、流程、方法、人员能力，是“术”;“道”是文化。任正非举过一个例子，法国波尔多产区只有名质红酒，从种子、土壤、种植……形成了一整套完整的文化，这就是产品文化，没有这种文化就不可能有好产品。

任正非在外界很少公开露面，但在内部的讲话却是很多。在以客户为中心这一永远不变的主题之外，任正非讲的最多的就是“质量文化”。

纵观全球质量管理科学的发展，大致可分为四个阶段：第一阶段是脱离生产的专职质检，第二阶段是基于数理统计的质量预测，第三阶段是基于系统工程的全面质量管理，第四阶段是“零缺陷”质量文化。如今，华为以客户体验为中心的质量体系，或许会成为质量管理的第五个阶段。

从第四个阶段开始，质量管理从制度层面进化到文化层面。质量的保证，不能依赖于制度和第三方的监管，这样的质量会因人而异，也不可延续。而文化，即全员认同的质量文化，并体现在每一个人的工作中。

文化的形成是一个慢工程。近几十年的业界潮起潮落，不断有新的风口，但华为一直是一家很朴素的公司，提出了“脚踏实地，做挑战自我的长跑者”的口号。用任正非的说话，华为公司这只“乌龟”，没有别人跑得快，但坚持爬了28年，也爬到行业世界领先。任正非知道竞争会对慢跑型公司带来短期的冲击，但他要求公司上下一定不能有太大变化。比如，消费者行业变化大，将来也可能会碰到一些问题，所以华为一再强调终端要有战略耐性，要耐得住寂寞。扎扎实实把质量做好。

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华为创立于1987年，是全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商，我们致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。目前华为有194万员工，业务遍及170多个国家和地区，服务30多亿人口。

我们在通信网络、IT、智能终端和云服务等领域为客户提供有竞争力、安全可信赖的产品、解决方案与服务，与生态伙伴开放合作，持续为客户创造价值，释放个人潜能，丰富家庭生活，激发组织创新。华为坚持围绕客户需求持续创新，加大基础研究投入，厚积薄发，推动世界进步。

谁拥有华为

华为是一家100%由员工持有的民营企业。华为通过工会实行员工持股计划，参与人数为104,572人，参与人仅为公司员工，没有任何政府部门、机构持有华为股权。

谁控制华为

华为拥有完善的内部治理架构。持股员工选举产生115名持股员工代表，持股员工代表会选举产生董事长和其他16名董事，董事会选举产生4名副董事长和3名常务董事，轮值董事长由3名副董事长担任。

轮值董事长以轮值方式主持公司董事会和常务董事会。董事会行使公司战略与经营管理决策权，是公司战略、经营管理和客户满意度的最高责任机构。

董事长主持持股员工代表会。持股员工代表会是公司最高权力机构，对利润分配、增资和董事监事选举等重大事项进行决策。

谁影响华为

华为对外依靠客户，坚持以客户为中心，通过创新的产品为客户创造价值；对内依靠努力奋斗的员工，以奋斗者为本，让有贡献者得到合理回报；与供应商、合作伙伴、产业组织、开源社区、标准组织、大学、研究机构等构建共赢的生态圈，推动技术进步和产业发展；我们遵从业务所在国适用的法律法规，为当地社会创造就业、带来税收贡献、使能数字化，并与政府、媒体等保持开放沟通。

我们为世界带来了什么

为客户创造价值。华为携手合作伙伴，为电信运营商提供创新、安全的网络设备，为行业客户提供开放、灵活、安全的ICT基础设施产品，为云服务客户提供稳定可靠、安全可信和可持续演进的云服务。华为智能终端和智能手机，正在帮助人们享受高品质的数字工作、生活和娱乐体验。

保障网络安全稳定运行。从2018年开始，网络安全和隐私保护成为公司的最高纲领。30多年来，华为和运营商一起建设了1,500多张网络，帮助世界超过30亿人口实现联接，我们保持了良好的安全记录。

推动产业良性发展。华为主张开放、合作、共赢，与客户、伙伴合作创新、扩大产业价值，形成健康良性的产业生态系统。华为加入400多个标准组织、产业联盟和开源社区，积极参与和支持主流标准的制定，推动产业良性发展。推动社会可持续发展。华为致力消除数字鸿沟、促进数字包容，在珠峰、北极圈内等偏远地区建设网络，在西非埃博拉疫区、日本海啸核泄漏、中国汶川大地震等重大灾难现场恢复通信；同时，积极推进绿色低碳和节能环保，帮助培养本地ICT人才，促进数字经济发展。

为奋斗者提供舞台。华为坚持“以奋斗者为本”，以责任贡献来评价员工和选拔干部，为员工提供了全球化发展平台、与世界对话的机会，使大量年轻人有机会担当重任，快速成长，也使得十几万员工通过个人的努力，收获了合理的回报与值得回味的人生经历。

我们坚持什么

华为30年坚持聚焦在主航道，抵制一切诱惑；坚持不走捷径，拒绝机会主义，踏踏实实，长期投入，厚积薄发；坚持以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。

我们不会辜负时代慷慨赋予我们的历史性机遇，为构建万物互联的智能世界，一往无前。

员工数量：194,000

联合创新中心：36

研究院/所/室：14



管理层信息

股东会是公司权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。

董事会是公司战略、经营管理和客户满意度的最高责任机构，承担带领公司前进的使命，行使公司战略与经营管理决策权，确保客户与股东的利益得到维护。

公司董事会及董事会常务委员会由轮值董事长主持，轮值董事长在当值期间是公司最高领袖。

监事会主要职责包括董事/高级管理人员履职监督、公司经营和财务状况监督、合规监督。



股东会和持股员工代表会

股东会是公司权力机构，由工会和任正非两名股东组成。

工会履行股东职责、行使股东权利的机构是持股员工代表会。持股员工代表会由115名持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。2019年，持股员工代表会举行了1次会议，审议通过了董事会关于公司财务及经营情况的报告、监事会工作报告、年度利润分配方案、年度增资方案等。

持股员工代表和候补持股员工代表由享有选举权的持股员工选举产生，任期五年。持股员工代表缺位时，由候补持股员工代表依次递补。

2019年1月，进行了持股员工代表会换届选举，选举产生了115名持股员工代表及18名候补持股员工代表。目前持股员工代表会成员包括：

任正非、孙亚芳、梁华、郭平、徐直军、胡厚昆、孟晚舟、丁耘、余承东、汪涛、徐文伟、陈黎芳、彭中阳、何庭波、李英涛、姚福海、陶景文、阎力大、李杰、周代琪、任树录、尹绪全、李今歌、李大丰、宋柳平、田峰、易翔、李健、李建国、彭博、赵明、赵明路、史延丽、彭求恩、张晓清、高傲战、杨树斌、季慧、邹志磊、鲁勇、彭松、刘宏云、董明、杨友桂、李鹏、曹既斌、吴伟涛、陈浩、王生牛、王剑峰、陈雷、吴辉、蔡英华、孟平、吕克、江西生、潘少钦、蒋亚非、张文林、王唯践、苏立清、骆文成、张宏喜、万飚、熊乐宁、应为民、吴昆红、魏承敏、吴钦明、谢国辉、王克祥、汤启兵、王盛青、孙福友、马悦、周建军、荀速、鲁琦、林柏枫、沈惠丰、郑良材、马箐箐、李山林、王华南、白利民、杨黎、侯金龙、邓泰华、郑叶来、胡克文、张顺茂、查钧、周红、马海旭、刘少伟、唐心红、杨超斌、龚体、蔡常天、高戟、熊彦、周桃园、王义翔、郦舟剑、余泉、何刚、张平安、卞红林、王成录、徐钦松、李小龙、朱平、邵洋、苏杰、朱勇刚。



董事会

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董事会是公司战略、经营管理和客户满意度的最高责任机构，承担带领公司前进的使命，行使公司战略与经营管理决策权，确保客户与股东的利益得到维护。

董事会成员共17名，由持股员工代表会（115名持股员工代表）选举产生并经股东会表决通过。2018年3月，持股员工代表会和股东会进行了董事会换届选举，产生了董事长及新一届董事会成员、候补董事。董事会选举产生了副董事长和常务董事。董事缺位时，由候补董事依次递补。

目前董事会成员包括：

董事长：梁华

副董事长：郭平、徐直军、 胡厚昆、孟晚舟

常务董事：丁耘、余承东、汪涛

董事：徐文伟、陈黎芳、彭中阳、何庭波、李英涛、任正非、姚福海、陶景文、阎力大

候补董事包括李建国、彭博、赵明。

董事会设常务委员会，常务委员会是董事会的常设执行机构，受董事会委托对重大事项进行研究酝酿，就董事会授权的事项进行决策并监督执行。2018年，董事会常务委员会共举行了12次会议。

董事会常务委员会成员包括：郭平、徐直军、胡厚昆、孟晚舟、丁耘、余承东、汪涛。

公司董事会及董事会常务委员会由轮值董事长主持，轮值董事长在当值期间是公司最高领袖。轮值董事长的轮值期为每六个月。

董事会成员

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董事会成员：

梁华——董事长

出生于1964年，毕业于武汉汽车工业大学，博士。1995年加入华为，历任公司供应链总裁、公司CFO、流程与IT管理部总裁、全球技术服务部总裁、首席供应官、审计委员会主任、监事会主席等职务，现任公司董事长。

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董事会成员：

郭平——副董事长、轮值董事长

出生于1966年，毕业于华中理工大学，硕士。1988年加入华为，历任产品开发部项目经理、供应链总经理、总裁办主任、首席法务官、流程与IT管理部总裁、企业发展部总裁、华为终端公司董事长兼总裁、公司轮值CEO、财经委员会主任等，现任公司副董事长、轮值董事长等职务。

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董事会成员：

徐直军——副董事长、轮值董事长

出生于1967年，毕业于南京理工大学，博士。1993年加入华为，历任公司无线产品线总裁、战略与Marketing 总裁、产品与解决方案总裁、产品投资评审委员会主任、公司轮值CEO、战略与发展委员会主任等，现任公司副董事长、轮值董事长等职务。

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董事会成员：

胡厚昆——副董事长、轮值董事长

出生于1968年，毕业于华中理工大学，本科。1990年加入华为，历任公司中国市场部总裁、拉美地区部总裁、全球销售部总裁、销售与服务总裁、战略与Marketing总裁、全球网络安全与用户隐私保护委员会主席、美国华为董事长、公司副董事长、轮值CEO及人力资源委员会主任等，现任公司副董事长、轮值董事长等职务。

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董事会成员：

孟晚舟——副董事长、CFO

孟晚舟女士毕业于华中理工大学，硕士。1993年加入华为。历任公司国际会计部总监、华为香港公司首席财务官、账务管理部总裁，现任公司CFO、副董事长。

2003年，孟晚舟负责建立了全球统一的华为财务组织，并进行了组织架构、财务流程、财务制度、IT平台等的标准化和统一化建设。

2005年起，孟晚舟主导在全球建立了五个共享中心，并推动华为全球集中支付中心在深圳落成，提升了账务的运作效率与监控质量，保障海外业务在迅速扩张中获得核算支撑。

2007年起，她负责实施了与IBM合作的、长达八年的华为IFS（集成财经服务）变革。IFS变革，构建了数据系统，并在资源配置、运营效率、流程优化和内控建设等方面建立规则，使华为开启了精细化管理之路，成为华为持续成长基因之一。

近年，匹配公司的长期发展规划，孟晚舟致力于华为财经管理的精细化和综合化，持续建设资金风险管理体系、税务遵从管理体系，并积极推动财经作业高效、敏捷、智能地开展。

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董事会成员：

丁耘——常务董事、运营商BG总裁

出生于1969年，毕业于东南大学，硕士。1996年加入华为，历任公司产品线总裁、全球解决方案销售部总裁、全球Marketing总裁、产品与解决方案总裁，现任运营商BG总裁。

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董事会成员：

余承东——常务董事、消费者BG CEO

出生于1969年，毕业于清华大学，硕士。1993年加入华为，历任3G产品总监、无线产品行销副总裁、无线产品线总裁、欧洲区总裁、战略与Marketing总裁，现任终端公司董事长、消费者BG CEO。

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董事会成员：

汪涛——常务董事、产品投资评审委员会主任、ICT战略与Marketing总裁

出生于1972年，毕业于西安交通大学，硕士。1997年加入华为，历任无线研发经理、UMTS国际产品行销副总裁、欧洲区产品行销总裁、华为意大利&瑞士子公司总经理、无线网络产品线总裁、网络产品线总裁、产品与解决方案总裁等职务，现任产品投资评审委员会主任、ICT战略与Marketing总裁、ICT基础设施业务管理委员会副主任。

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董事会成员：

徐文伟——董事、战略研究院院长

出生于1963年，毕业于东南大学，硕士。1991年加入华为研发部，主持华为第一代局用程控交换机开发，分别负责芯片、总体技术、战略规划和预研部等工作。历任公司国际产品行销及营销总裁、欧洲区总裁、战略与Marketing总裁、销售与服务总裁、片区联席会议总裁、企业业务BG CEO、公司战略Marketing总裁，现任IRB主任、战略研究院院长。

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董事会成员：

陈黎芳——董事、公共及政府事务部总裁

出生于1971年，毕业于中国西北大学，1995年加入华为，历任公司北京代表处首席代表、国际营销部副总裁、 国内营销管理办公室副主任等，现任公共及政府事务部总裁。

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董事会成员：

彭中阳——董事、企业BG总裁

出生于1968年，毕业于华中理工大学，本科。 1997年加入华为，历任华南片区用服工程师、俄罗斯代表处传输项目经理及拓展工程师、也门代表处代表、中东北非地区部总裁助理、北非地区部总裁、中国地区部总裁、公司总干部部部长，现任企业BG总裁。

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董事会成员：

何庭波——董事、海思总裁、2012实验室总裁

出生于1969年，毕业于北京邮电大学，硕士。1996年加入华为，历任芯片业务总工程师、海思研发管理部部长、2012实验室副总裁等，现任海思总裁、2012实验室总裁。

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董事会成员：

李英涛——董事、网络产品与解决方案总裁

出生于1969年，毕业于哈尔滨工业大学，博士。 1997年加入华为，历任瑞典研究所所长、无线Marketing产品管理部部长、产品与解决方案预研部部长、产品与解决方案总体技术办主任、中央研发部总裁、2012实验室总裁、产品与解决方案总裁等，现任网络产品与解决方案总裁。

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董事会成员：

任正非——董事、CEO

出生于1944年10月25日，父母是乡村中学教师，中、小学就读于贵州边远山区的少数民族县城，1963年就读于重庆建筑工程学院，毕业后就业于建筑工程单位。1974年为建设从法国引进的辽阳化纤总厂，应征入伍加入承担这项工程建设任务的基建工程兵，历任技术员、工程师、副所长（技术副团级），无军衔。在此期间，因作出重大贡献，1978年出席过全国科学大会，1982年出席中共第十二次全国代表大会。1983年随国家整建制撤销基建工程兵，而复员转业至深圳南海石油后勤服务基地，工作不顺利，转而在1987年集资21000元人民币创立华为公司，1988年任华为公司总裁，至今。

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董事会成员：

姚福海——董事、首席供应官

出生于1968年，毕业于电子科技大学，本科。1997年加入华为，历任公司定价中心主任、管理工程部副总裁、策略合作部副总裁、全球产品行销部副总裁、全球技术服务部总裁、全球采购认证管理部总裁等，现任首席供应官、集团采购管理委员会主任。

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董事会成员：

陶景文——董事、质量流程IT总裁

出生于1971年，毕业于北京邮电大学。 1996年加入华为，历任产品开发工程师、市场技术处副总经理、国际行销部常务副部长、南部非洲地区部常务副总裁/总裁、全球行销/营销总裁、终端公司总裁、西欧地区部总裁，现任质量流程IT总裁等职务。

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董事会成员：

阎力大——董事、ICT基础设施业务管理委员会成员

出生于1970年，毕业于清华大学，本科。1997年加入华为，历任欧洲地区部副总裁、日本代表处代表、东亚地区部总裁、企业BG总裁等，现任ICT基础设施业务管理委员会成员。



监事会

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按照中国公司法的要求，公司设立监事会。监事会主要职责包括董事/高级管理人员履职监督、公司经营和财务状况监督、合规监督。监事列席董事会会议和EMT会议。

2019年，监事会共举行了11次会议，对2018年度董事履职情况进行了评价；对公司年度财务报告进行了审议；听取了公司合规体系的汇报，并针对重点风险领域开展了巡视和检查；对区域的关键干部开展了监督。监事会成员列席了全部董事会会议，对董事会决策事项及运作规范性进行了监督。

监事会成员共10名，由持股员工代表会选举产生并经股东会表决通过。

目前监事会成员包括：

监事会主席：李杰

常务监事：周代琪、任树录、尹绪全、李今歌、李大丰

监事：宋柳平、田峰、易翔、李健。

监事会设常务委员会，常务委员会在监事会授权下开展工作。监事会常务委员会成员包括：李杰、周代琪、任树录、尹绪全、李今歌、李大丰。

监事会成员

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监事会成员：

李杰——监事会主席、审计委员会主任

出生于1967年，西安交通大学无线电通信学士、计算机图像处理硕士。1992年加入华为，历任研发工程师、国内代表处代表、莫斯科代表处代表、独联体地区部总裁、全球产品行销总裁、全球技术服务部总裁、人力资源部总裁、片区联席会议总裁、华为大学校长、公司总干部部部长等，现任公司监事会主席、审计委员会主任。

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监事会成员：

周代琪——常务监事、纪律与监察委员会成员

出生于1947年，毕业于西安电子科技大学。1994年加入华为， 历任ATM产品经理、 多媒体部总工程师/总经理、硬件总监、西安研究所所长、产品解决方案干部部部长、首席道德遵从官、道德遵从委员会主任等，现任纪律与监察委员会成员。

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监事会成员：

任树录——常务监事、首席后勤官

出生于1956年，毕业于云南大学，本科。1992年加入华为，历任慧通公司总裁、华为基建投资管理委员会主任、华为内部服务管理委员会主任，现任华为首席后勤官等。

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监事会成员：

尹绪全——常务监事、全球采购认证管理部副总裁

出生于1964年，毕业于西安交通大学，硕士。1995年加入华为，历任公司南非地区部总裁、TK业务部副总裁、 光网络产品线总裁、销服体系干部部部长等职务，现任全球采购认证管理部副总裁。

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监事会成员：

李今歌——常务监事、审计委员会成员、内审部总裁

出生于1968年，毕业于北京邮电大学，本科。1992年加入华为，历任地区部副总裁、地区部总裁、全球产品行销部总裁、南部非洲地区部总裁、片区联席会议成员、人力资源委员会成员、亚太区总裁，现任审计委员会成员、内审部总裁。

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监事会成员：

李大丰——常务监事、ICT基础设施业务管理委员会办公室主任

出生于1966年，本科毕业于长春邮电学院无线电工程系，获学士学位，研究生毕业于哈尔滨工业大学信号与信息处理专业，获硕士学位。1996年加入华为，历任北京办事处销售副主任、天津办事处主任、石家庄办事处主任、电信系统部副部长、南非地区部销售副总裁、MTN系统部部长、东南非地区部总裁、区域财经管理部总裁、中东非洲区总裁等，现任ICT基础设施业务管理委员会办公室主任。

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监事会成员：

宋柳平——监事、首席法务官、首席合规官

出生于1966年，北京理工大学博士后。1996年加入华为，历任产品战略规划办经理、知识产权部部长、对外合作部部长、PSST成员、法务部总裁、专利委员会主任、贸易合规与海关遵从委员会主任、人力资源委员会纪律与监察分委会委员、审计委员会委员、财经委员会委员等，现任首席法务官、首席合规官。

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监事会成员：

田峰——监事、亚太区总裁、纪律与监察委员会主任、ICT基础设施业务管理委员会成员

出生于1969年，毕业于西安电子科技大学，本科。1995年加入华为，历任石家庄办事处主任、国内营销干部部部长、市场财经部部长、中东北非地区部常务副总裁、中东地区部总裁、中国地区部总裁、安捷信网络技术公司总裁、人力资源管理部副总裁（主持工作）、华为大学常务副校长、华为大学教育学院院长、人力资源委员会纪律与监察分委会主任、片区联席会议管理团队常务成员、子公司董事资源局主任、中亚俄地区部总裁、公司干部管理团队成员、审计委员会成员等，现任亚太区总裁、纪律与监察委员会主任、ICT基础设施业务管理委员会成员等。

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监事会成员：

易翔——监事、中东非洲区总裁、ICT基础设施业务管理委员会成员

出生于1975年，毕业于武汉大学，本科。1998年加入华为，历任巴基斯坦代表处代表、 中东地区部总裁、 区域财经管理部总裁、公司副CFO、区域管理部总裁、美洲区总裁等， 现任中东非洲区总裁、ICT基础设施业务管理委员会成员等。

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监事会成员：

李健——监事、欧洲区总裁、ICT基础设施业务管理委员会成员

出生于1973年，毕业于西安电子科技大学，硕士。2001年加入华为，历任尼日利亚代表处代表、西非地区部总裁、销售与服务体系总裁特别助理、客户群及区域业务支持部总裁、东北欧地区部总裁、人力资源委员会成员、片区联席会议管理团队常务成员、片区联席会议副总裁、LTC全球流程责任人(GPO)、美洲区总裁等，现任欧洲区总裁、ICT基础设施业务管理委员会成员。



公司治理概述（组织架构）

公司存在的唯一理由是为客户服务。多产粮食，增加土壤肥力是为了更有能力为客户服务。“以客户为中心，为客户创造价值”是公司的共同价值。权力是为了实现共同价值的推进剂和润滑剂。反之，权力不受约束，会阻碍和破坏共同价值守护。公司拥有完善的内部治理架构，各治理机构权责清晰、责任聚焦，但又分权制衡，使权力在闭合中循环，在循环中科学更替。

公司在治理层实行集体领导，不把公司的命运系于个人身上，集体领导遵循共同价值、责任聚焦、民主集中、分权制衡、自我批判的原则。

公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本，持续改善公司治理架构、组织、流程和考核，使公司长期保持有效增长。

股东会是公司权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。

董事会是公司战略、经营管理和客户满意度的最高责任机构，承担带领公司前进的使命，行使公司战略与经营管理决策权，确保客户与股东的利益得到维护。

公司董事会及董事会常务委员会由轮值董事长主持，轮值董事长在当值期间是公司最高领袖。

监事会主要职责包括董事/高级管理人员履职监督、公司经营和财务状况监督、合规监督。

自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。

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为加强对ICT基础设施业务的端到端经营管理，公司成立了ICT基础设施业务管理委员会，作为公司ICT基础设施业务战略、经营管理和客户满意度的责任机构。

• 运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织，针对不同客户的业务特点和经营规律提供创新、差异化、领先的解决方案，并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度。

• 网络产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织，负责产品的规划、开发交付和竞争力构建，在联接业务上做世界上最好的联接、最智慧的联接、性价比最高的联接，创造更好的用户体验，支持客户商业成功并引领世界。

• Cloud & AI BG组织目标是对华为云与计算产业的竞争力和商业成功负责，承担云与计算产业的研发、Marketing、生态、技术销售、咨询与集成使能服务的责任。围绕鲲鹏、升腾及华为云构建生态，打造黑土地，成为数字世界的底座。

• ICT区域组织是公司区域ICT业务的经营中心，负责区域的各项资源、能力的建设和有效利用，并负责公司ICT业务战略在所辖区域的落地。区域组织在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，负责本区域的ICT管理体系建设、网络安全和隐私保护管理体系建设、内控建设，进一步支撑公司健康、可持续的有效增长。

• 智能汽车解决方案BU是公司面向智能汽车领域的端到端业务责任主体，将华为公司的ICT技术优势延伸到智能汽车产业，提供增量ICT部件和解决方案。智能汽车解决方案BU的业务目标是聚焦ICT技术，帮助车企造好车。

为加强对消费者业务的战略及风险管理，提升决策效率，公司成立了消费者业务管理委员会，作为消费者业务战略、经营管理和客户满意度的最高责任机构。

• 消费者BG是公司面向终端产品用户和生态伙伴的端到端经营组织，对经营结果、风险、市场竞争力和客户满意度负责。

• 消费者BG区域组织对终端业务在区域的总体经营目标、消费者满意度、生态伙伴体验与品牌形象提升负责。洞察消费电子行业环境变化及竞争动态，制定区域终端的业务规划和资源投入策略并实施，负责区域产品上市 *** 盘及生命周期管理，生态发展，营销活动策划与执行，渠道、零售、服务的建设及管理。建设和维护合作伙伴关系，营造和谐的商业环境，合规运营，保障终端业务在当地的持续健康发展。

为逐步打造公司支撑不同业务发展的共享服务平台，并有序形成公司统治实施的抓手，公司成立平台协调委员会，以推动平台各部门的执行运作优化、跨领域运作简化、协同强化，使平台组织成为“围绕生产、促进生产”的最佳服务组织。集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管。

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