你对OKR认识多少？

仅供参考：

一、

准备阶段

在适当的时候，企业可以准备OKR。一般是企业负责人或管理团队负责人把一些重要的议题提前通过日事清软件发出来，然后全体员工就有侧重的去准备。当然除了重点议题，每个员工还可以准备自己认为重要的。准备的越充分，开会的时候就越有效率。

二、召开OKR会

在每个季度初，要开一次OKR会议。时间可以是一至两天，公司所有中层都需要参加（其他参与人员可以根据每个企业的实际情况而定），可以根据人数的多少划分若干个小组，每个小组尽量包含各种不同的角色，比如产品，研发，市场，销售等。每次OKR会议主要有两部分，一是总结上季度OKR，二是确定下季度的OKR。会议的时间、议程、内容都可以通过日事清来发出。

三、确定OKR

确定OKR的议程一般是：1、公司负责人阐述愿景和战略，以及介绍当前行业环境变化，以及趋势判断等。2、主持人会把业务流程图画到白板上。3、全体人员就准备的重要议题展开讨论。4、每个人把自己认为重要的O记录下来，然后对自己认为重要的O进行解读。5、投票产生O，以同样的方式产生KR。6、确定公司OKR的负责人。

四、公示OKR

确定完OKR，公司负责人会通过日事清平台发一条动态给全体员工，将当季度的OKR以及为什么定了这些OKR跟全员做沟通。

五、执行OKR

执行OKR非常重要，我们公司主要通过三个方面来保证OKR的执行效果：一是借助日事清管理系统，将本季度OKR的主要内容、项目任务在看板功能中公示给全体员工，最新工作情况也会有日事清看板中及时进行更新，让每位员工了解OKR的最新情况、项目任务的整体进展情况。二是每个部门、每位员工将承担的任务也及时在日事清记录中显现，同时记录工作的心得体会，总结经验，全体员工都可以相互交流，协同项目和任务完成。三是企业OKR管理部门定期对各部门执行情况进行检查，及时通报情况，及时修正问题。

六、复盘OKR

OKR会议的第一部分就是复盘OKR。复盘OKR的主要议程是：每个OKR负责人依次回顾自己负责目标的执行情况，包括“目标是什么，为什么定这个目标，做了什么，遇到了什么问题，怎么解决的，最终的结果是什么，有什么经验和教训，下一步建议，给自己打分”。公司负责人做最后的整体总结。愉快的结束，迎接新的开始。

七、小结

简单讲，OKR就是挑出来公司最重要的事，然后集中优势资源打歼灭战，OKR就是最大化的调动起每个人的力量。OKR是要服务战略的，是实现战略的方法和手段。OKR的实施流程和日事清软件高度契合，我们公司一直使用日事清来进行OKR流程管理，非常方便实用。如果你对OKR感兴趣，对日事清管理系统感兴趣，非常欢迎一起交流。

OKR实施过程

1、设定目标

从战略开始确定年度目标，季度目标

目标务必是具体的、可衡量的，例如不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标；不能说“使北极星OKR达到成功”而是“在9月上线北极星OKR并在11月有100万用户”。

目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分，达到06-07是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。员工通常每季度会制定4到6个目标，目标太多也会令人焦头烂额。

目标必须达成共识，目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。

实施的关键流程：从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。

2、明确KRs

从季度目标到“关键成果”的分解

所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么，KR是必须具备以下特点的行动：

必须是能直接实现目标的；

必须具有进取心、敢创新的，可以不是常规的；

必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准；

不能太多，一般每个目标的KR不超过4个；

必须是和时间相联系的。

目标既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度KRs则是一旦确定就不能改变的。在这里要切记可以调整的是KRs，而不是目标。目标不能调整，措施和方法（KRs）可以不断完善。同样KRs的设定也必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。

3、推进执行

从关键成果到“行动计划“

当有了关键成果（期望的结果）后，就要围绕这个具体的目标来分解任务了。所以，每项关键成果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。关键成果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大家。因此，关键成果的项目经理应当是团队非常重要的成员，他们能够调度和影响企业资源，如果他还不具备这个能力，就把这个权力给他。至少，项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。

4、定期回顾

每个季度做回顾。到了季度末，员工需要给自己的KRs的完成情况和完成质量打分——这个打分过程只需花费几分钟时间，分数的范围在0到1分之间，而最理想的得分是在06到07之间。

每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR打分。每半年公司会进行一次 Performance Review，主要是 review 员工过去半年的绩效，并根据Performance Review 的结果变更 Job Ladder（业务职级）和薪酬。值得一提的是，所有的个人Performance Review的成就内容及级别都是全公司共享公开的。这个对于很多公司来说是不可想象的，因为一方面可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在产品研发中更高质量的挑战和要求自己。

1大家可能对KPI比较熟悉，即关键绩效指标法（Key Performance Indicator，KPI），它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性（Measurable）、可达性（Attainable）、现实性（Realistic）、时限性（Time-based）。

很多公司对员工的绩效考核都采取KPI的方式，但是KPI的考核方式的确有许多缺陷，特别是在KPI指定时。如果定得低了，那么员工很容易完成，或者完成了当年的KPI之后就没有动力去获得更好的绩效；如果定得高了，得不到员工的认同，那么这一年他可能在不情愿中去完成自己的绩效。KPI的指标通常要用数字来衡量，但是不少工作很难通过数值评判，这又给KPI的执行带来了难度。

2我们可以看到KPI的主要目的更是侧重对员工的考核，那么OKR又是什么？OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法：1999年Intel公司发明了这种方法，后来被John Doerr推广到Oracle，Google，LinkedIn等高科技公司并逐步流传开来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。

OKR的首要目的并不是为了考核员工，它和绩效考核是分离的，它更关注跟踪目标及其完成情况。一般来说，OKR中的Objectives，也即目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。1为总分的评分，达到06-07是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。同时一个公司中每个人的OKR是公开透明的，也即你给自己定的目标别人是可以看见的。这样有两个目的，一是可以起到督促自己的作用，因为你将自己的目标公开就会有一个承诺压力，如果定得目标过低自己也会不好意思。二是可以让别人观察你对目标完成的过程，因为如果你在做跟已定目标毫不相关的事情，那么也会受到别人的质疑。

另外，OKR中的KR即Key Results是要为Objectives服务的，也就是说你可以随时根据情况来修改Key Results。比如你的Objectives是自己负责的产品获得更好的用户体验，最初定的Key Results是在某时间点实现A特性，但是随着项目的推进，你发现B特性更有助于提升用户体验，那么你就可以将Key Results改为某时间点实现B特性。

3从上面我给自己定的自媒体写作OKR可以看出至少有三个关键点，一是目标有一定的挑战性，因为我是利用业余时间写作，我有自己的主业工作，所以一年完成这么多的内容肯定不是很简单的事情。二是一年的目标不超过5个，每个目标下的Key Results不超过4个，这也是制定OKR的要求之一，如果太多则会不够专注，会影响目标达成。三是每个Key Result都要可以衡量并且有时间限制。

可能你会觉得这个OKR是不是定得过于激进，其实不然，因为OKR的制定一方面可以根据自己上一年度目标完成的情况，一方面也可以根据自身能力进行判断。仅以上面的写作OKR为例，其实部分Key Results是有相关性，或者说是可以复用的。比如读书笔记可以作为自媒体平台文章的部分供稿，新书的初稿也是源自于自媒体平台的文章，这样一算其实在工作量上会有折扣，Key Results也可以每个季度根据情况进行调整。另外，上面整个OKR完成的分数是1分，按照OKR的标准，只要能完成60%～70%就已经很不错，所以这样一个目标属于既有挑战性但是也绝不是根本完成不了的。

给自己定目标要有几个原则：一是不能好高骛远，远超自己能力范围，很难达成，使自己不断承受挫败感；二是对于战线太长的目标要进行适当分解，分成多个阶段性的目标，使自己逐步达成最终目标；三是对于衡量目标的结果要根据自身和周边情况进行动态的调整修正。对于自己职场上的工作，职业生涯的规划都可以遵循这样的法则。

理财趁年轻——愿你能过上想要的生活，微信公众号：沐丞的自由生活（ID：mucheng-life）

彼得·德鲁克是最早关注到管理者与下属直接对话会带来价值的人。

与OKR系统相辅相成的，是持续性绩效管理(CFR)，包括对话、反馈、认可。

持续绩效管理系统由三部分组成：交谈、反馈和认可。

如OKR一样，CFR倡导责任、协作、授权和自我实现。CFR是一整套为OKR服务的传输系统和通信系统。CFR点燃OKR，把OKR推向太空轨道。通过与薪酬脱钩，CFR成为了员工与经理之间的持续性对话和前瞻性对话。

依据德鲁克的推算，管理者90分钟的谈话可以影响下属两周的工作效率。随着职场对话变得越来越不可或缺，经理们的角色由监工转化为指导者、辅导者或是引领者。

2015盖洛普管理报告指出：与经理进行定期沟通的员工的能动性是其他员工的4倍。

谢丽尔·桑德伯格在她的经典之作《向前一步》一书中指出“反馈是一种基于观察和经验的意见，可以帮我们了解自己给别人留下的印象。”

对话(Conversation)

经理与员工的一对一面谈是以员工为中心的会议，会议内容与基调由员工决定。这个会议主要涉及以下5个方面的内容：

目标设定和回顾

当期目标的跟踪

双向辅导

职业成长

轻量的绩效评估

反馈(Feedback)

基于事实和经验交流彼此给对方的印象。反馈越具体，反馈越具有建设性。反馈之中的二个关键问句：

为了你的成功，我可以做些什么？

为了我的成功，你可以做些什么？

认可(Recognition)

现代的认可都是基于业绩的对等认可。虽然“谢谢你”看起来非常简朴，但“谢谢你“是创建高度合作团队的神奇手段。这样一个认可系统的实现方法是：

制度化对等认可

建立清晰的标准

让认可公开化

使认可频繁化

把认可与公司的目标和战略关联起来

CFR和OKR协同工作的结果就是让所有人就如领导一样地思考和行动。只要严格遵守这套流程，每个公司都会大大增加成功的可能性。

OKR是催化剂，支持实际工作。

CFR是培育剂，扶持人际合作。

如果你也对OKR感兴趣，如果你也正对OKR欲欲跃试，我建议你试试 源目标OKR，一款简单易用却功能强大的目标管理工具，能真正帮助企业达成高效，实现增长。

通过八大模块，完成OKR制定、执行、复盘、考评的闭环；精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的 *** 作，即想即得的体验，一看就会用。

让OKR匹配企业，从前期培训、中期复盘、输出具体实施方案，从项目准备期到实施平稳期，资深顾问团队管家式全程跟踪指导。

最近看OKR 共创式管理，通过看书结合视频，自己和团队在实践，实践了前半部分，还没有进行后半部分实践。 对于管理困难，团队找不到新方法，有挑战的工作性质，沟通困难的上下级，重大项目等都可以采用OKR 管理方法。

从大的三个方面看，

一，方法论

1首先明确什么是OKR, OKR 的格式，正确写法，错误写法，从何而来。

2 理清OKR核心四大价值：聚焦与承诺，沟通协同，跟踪，挑战不可能

3OKR 管理三原则：结果导向，聚焦关键，反馈闭环

4 学习具体的流程，OKR - C-TODO 核心理论 逻辑思维

二，实践OKR 共创 管理方法

1 学习理解通过ME-WE-ALL共创工具

2 梳理重点工作来源3个方向

3 团队成员一起制定，通过什么关键性的动作，达成一致的目标o，具体到时间点，对应的o，再共创出来关键的衡量结果,krs 然后分析其中的关键挑战，根因分析，单策略措施到具体的行动计划。

每一个环节都集合目标相关的成员，集思广益，深度挖掘潜力，达成共识，环环相扣，最终制定出一个所有人都为之奋斗的目标。

4，抓过程。OKR 制定完只是第一步，接下来具体的需要明确到时间，人物，具体行动计划，产出。通过三只青蛙工具，每日每周会议内容，抓过程。实现OKR 的跟进，迭代，不断刻意练习，最终变成固定的模式。

三： 结果评估

1实现员工个人的自我管理

2对于目标的直接达成评判

3对于团队的成长，公司文化的建设

4满足上下级的需求

5与愿景，价值观，使命匹配，形成共同推进和落实。

以前也接触过OKR 工具，把OKR当成一个“目标设定”或者“绩效管理”的工具来看待，OKR本身所具有的核心理念就没有得到有效的落实。甚至感觉是个形式，没有起到好的作用。只这本书把OKR与彼得·德鲁克的“目标管理”进行有机结合，相对深入系统的诠释和解读。这次阅读了共创式OKR 管理后，目前对前部分共创流程已经清晰明了了。对于过程的跟踪和复盘仅仅是理论上的初步阅读和理解。后面的刻意练习才是重点和难点，不仅看的业绩目标，还会结合每个人的独自管理能力，上下级的关系处理，有效的机制，团队建设流程，文化培养，愿景使命的推进等多方面的细节。

OKR 不仅是一个简单的工具，而且一个庞大的企业系统网，可以横向，上下368度透明化，协同发展。

个人感觉读了这本书后，很多方面还是难以消化和实践，需要结合其视频语音讲解内容，结合一些其他的工具，反复的琢磨才能掌握。

以上就是关于企业实施OKR的步骤全部的内容，包括:企业实施OKR的步骤、okr工作法的流程、你对OKR认识多少等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！