IT企业多项目管理的实施难点与对策

项目管理实战必读十本书

一、《娓娓道来，高效项目管理100法》 推荐星级：5星

本书从项目管理的十大知识领域出发，对每个知识领域所涉及的核心知识点进行剖析。无论是计划管理的“边界条件”、风险管理的“救火英雄”，还是团队管理的“赞美无敌”，每个知识点对应的方法与技巧都是实用且有效的。

总结了100个项目管理方法，并通过简短、生动的对话形式，讲述了发生在项目经理身边的小故事，既增强了本书的可读性和趣味性，又能加深读者对方法的理解并应用于实践。

本书具有很强的适用性，无论是有志于从事项目管理的人士，还是项目专员、产品经理、项目经理、项目总监，都可以从中受益。由于本书的编写不基于某个行业，对于各行各业在实施项目化过程中遇到的各种问题，也可以从书中找到答案。

二、《漫画中国式项目管理》 推荐星级：5星

《漫画中国式项目管理》主要针对有一定工作经验，开始承担一定责任的职场人士。内容上以项目工作为背景，告诉读者作为项目经理，如何处理项目管理中的具体问题，都是一些比较实用的“小道理”。特别是在中国特定的管理文化下，当没有实际权力时，如何能够推动项目工作的进行。以漫画的形式展现，配合一些简练的文字，目的是归纳与点题，通过漫画提高阅读愉悦性，强化印象。书中包括大约50个故事，分为“需求分析”、“项目规划”、“项目控制”、“团队沟通”、“项目经理的职业规划”5个部分，通俗易懂，兼具实用性与趣味性一。

三、《双赢：提升项目管理者的职业高度与情商》 推荐星级：5星

《双赢：提升项目管理者的职业高度与情商》与“项目管理实践三法”系列三本书一脉相承，侧重理论、方法在实践中的应用，延续朴实、真实、务实的写作表达方式，主要关注项目管理者心理学实践和情商的提升。

《双赢：提升项目管理者的职业高度与情商》内容分为两部分：第1部分（第1-5章）是项目生命周期中的心理学实践，这部分也是全书的主体：第2部分（第6-7章）着眼于管理者的个人修炼与职业提升。　

人的问题是项目管理的难题之一，PMI将一名合格的项目经理需要具备的能力定义为三个方面，即技术项目管理、领导力、战略和商务管理的能力，而人的技能直接影响项目的成败。

四、《PMO不败法则：100个完美收工技巧》 推荐星级：4星半

日本著名PMO管理专家的理论与实践经验的系统总结。精彩观点+实战案例+精辟。

为我国的PMO运作与管理提供了宝贵的经验，指导性强。本书作者后藤年成结合其十多年来协助企业导入PMO及实施数百个项目的经验，介绍了100个让PMO成功的秘诀。本书集精彩观点整合、实战案例和精辟分析于一体，为国内PMO从业者打开另一扇窗，帮助其成长，最终达到成功的大智慧。

五、《项目经理枕边书》 推荐星级：4星半

以大家耳熟能详的童话故事，带来新的项目管理视角和启发，帮助读者解决生活和工作中的困惑与疑虑。本书不是一本如何管理项目的手册，也不是一本简单的床边故事书，它通过耳熟能详的故事，阐述故事与项目管理的联系，引出项目管理的相关知识，引导大家如何在实践中应用这些知识。

六、《八堂极简项目管理课》推荐星级：4星半

《八堂极简项目管理课》选择了项目管理活动中重要，也是常见的8个管理领域，包括范围、变更、进度、风险、团队、沟通、干系人和情绪。上述内容直接关系到项目的目标是否能够顺利达成，是项目成功与否的关键。全书通过模拟真实培训课堂的环境，对相关工具、方法、原则给出生动、浅显的说明，便于读者理解和掌握。

本书特别适合从事项目及项目管理活动的项目团队成员、项目经理阅读。

七、《IT项目经理成长手记》推荐星级：4星半

《IT项目经理成长手记》以作者经历为原型，以虚拟人物小M的案例故事为线索，从一个项目管理实践者的角度介绍了IT项目管理的实用工具和实战经验。《IT项目经理成长手记》围绕小M从一个技术人员走上IT项目经理岗位，并逐步成长为项目总监的过程，以IT项目经理岗位为主，介绍了在项目管理的不同职业阶段遇到的问题和挑战、解决过程和经验教训。在每个阶段，围绕小M经历的实际案例，分别从项目管理、质量管理和软技能三个方面进行说明，并将侧重点放在了将理论“落地”的实战经验，以及管理组织和人际关系的“软技能”上。

《IT项目经理成长手记》非常适合作为国内众多IT企业中的项目经理、质量经理、项目总监，以及主管交付的总经理或公司高管提升管理技能的案例教程，同时也为有志于向项目经理方向发展的软件开发和测试人员描绘了一条极具参考价值的职业发展路径，并有助于读者从组织级高度理解项目管理，拓展更广阔的职业发展空间。

八、《做项目，不得不这么干：从硬功夫到软实力》推荐星级：4星

《做项目，不得不这么干——从硬功夫到软实力》根据大量的实践经验，尤其是从失败中得到的经验教训，总结出在不确定和可变的项目管理过程中，造就卓有成效的项目经理所需的关键因素及技巧。读者可以清楚地了解优秀的项目经理具备怎样的素质和技能，从而更好地实施项目。可作为高等院校经济管理类专业本科生的教材、MBA教材，也可以作为从事项目管理工作人员以及参加各类项目管理资质认证考试人员的参考书。

九、《项目管理其实很简单 初级项目经理进阶之道》推荐星级：4星

《项目管理其实很简单 初级项目经理进阶之道》是一本项目经理管理笔记，汇聚了作者在多个世界500强公司15年的项目管理经验。

书中从项目管理的角度出发，全面系统地介绍了项目经理的工作特点、工作内容、工作方法和技巧，以及如何提升管理能力、演讲能力、人际关系处理能力、时间管理能力、心态调节能力等内容。通过阅读，读者能够迅速领会项目管理的重要技巧和方法，掌握各种项目管理知识和决胜策略，从而成功、高效地开展项目管理工作。

《项目管理其实很简单 初级项目经理进阶之道》适合对项目管理感兴趣的人群，特别是项目经理、项目总监、企业变革或转型的顾问及高管，同时也可作为高等院校项目管理、服务管理、生产管理或工程项目管理等相关专业的辅导教材。

十、《微权利下的成功项目管控》推荐星级：4星

微权力下的成功项目管控是关于如何在缺乏正式职权的情况下取得项目成功的实践指南。首先，讨论了无需依赖正式职权的三大项目管控工具，即规范化的项目过程、用于赢得他人合作的影响力和用于引导合理行为的项目测量指标。然后，讨论了如何在项目管理的启动、规划、执行、监控和收尾过程组中，分别有效使用这三大项目管控工具。其中既有适用于小项目的管理技巧，也有适用于大型、多团队项目集的管理方法。适合项目管理人员以及任何想要不依赖职权就能实现有效管控的人员阅读和使用

PMP考试教材有且只有一本，即《项目管理知识体系指南(PMBOK指南)》。想要学习PMP课程，推荐51CTO学堂这个PMP课程应该是业内超高性价比课程

《PMBOK指南》是美国项目管理协会(PMI)的经典著作，已经成为美国项目管理的标准之一，也是项目管理知识与实践领域的事实上的世界标准。《PMBOK指南》是考生参加PMP考试常用教材。因此考生在备考前，需要准备一本《PMBOK指南》。

《PMBOK指南》的第一版是由PMI组织了200多名世界各国项目管理专家历经四年才完成，可谓集世界项目管理界精英之大成，避免了一家之言的片面性。而更为科学的是每隔数年，来自于世界各地的项目管理精英会重新审查更新PMBOK指南的内容，使它始终保持的地位。

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IT企业多项目管理的实施难点与对策

导语：IT企业因其在经营过程中比一般企业面临着更多的不确定性和环境的动态性，给多项目管理的实施带来更大的难度，现针对多项目管理的实施要点展开讨论。以下是我为大家精心整理的IT企业多项目管理的实施难点与对策，欢迎大家参考！

1、多项目管理理论回顾

多项目管理是站在企业层面对现行组织中所有的项目进行筛选、评估、计划、执行与控制的项目管理方式。它是在假定存在多个项目的前提下，如何协调和分配现有项目资源、获取最佳项目实施组合的管理过程。未来多项目管理发展趋势主要有：领域范畴不断扩展;未来项目与企业战略需求更加紧密相连;多学科知识的交融;多项目管理信息技术支撑平台的建立。对IT企业来说，多个项目的实施和良好的多项目管理可以降低项目成本，优化企业资源配置，从而提高企业的利润率。

2、多项目管理实施的难点

IT企业在应对单个客户需求时，可能具有较好的d性及其应变优势，企业领导者也可以对资源进行有效协调指挥，但当项目增加到一定程度时，势必又要增加管理层次来保证有效的领导，这就与其精干、扁平化的组织结构相违背。另外IT项目还涉及信息系统应用单位的组织、管理的调整与经营过程、业务流程的重构，单靠信息技术是无能为力的，这些促使企业之间的依存关系日渐加强，往往需要根据企业的环境变化进行适应性调整或重新安排。

3、多项目管理实施对策

当面临多项目并行管理的时候，我们不可能象管理一个项目一样进行从头盯到尾，并且关注其中出现的任何问题，这从精力上来说是不现实的，而且如果你确实企图如此做，唯一的结果就是把自己弄得很忙碌，而且会突然发现，你不断处于救火的过程中。那么基于此，应该如何进行管理呢(1)判断轻重缓急，确立优先次序;(2)建立多项目管理机制;(3)利用时间差，尽量避免资源争夺;(4)清楚各项目团队能力，适当授权解放自我;(5)建立信息共享机制;(6)建立良好的绩效考核机制。

4、多项目管理实施的难点

多项目管理的产生和需求原因来自多方面，既是企业内部环境转变的结果，也是企业外部因素所致。这些因素将集中表现在企业分工与组织的变化、开发技术的变化、技术和管理的创新等方面。这种方法要求从参与项目活动的所有人那里收集到工作绩效方面的反馈意见，包括职能经理、同事和下级甚至客户。一方面这在结构层次简单的IT企业中较易实现，另一方面能全面发现个人的长处和短处，为提高绩效水平制定行动计划。关于这方面的讨论读者可以参考相关书籍。

注意事项

总之，随着更多的IT企业参与到国际竞争当中，跨国界、跨文化的项目日渐增多，多项目管理体系将更加多样化、复杂化。针对多项目管理实施过程中的难点，各种各样的对策方法将在实践中得到检验。当然本文探讨的对象也可由IT企业扩大到一般企业，因而企业在吸取项目管理理论精华的同时，更应该结合企业自身特点，有选择、有步骤地将最新成果应用到实际项目当中去，这样才能不断获得项目管理带来的喜悦。

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大多数IT专业人士都知道，自己随时都可能被要求管理一个项目。如果你本身并不是专门的管理人员，那么很可能会遇到很多问题。下面我们就将一些常见的问题及其答案介绍给大家，希望能够对大家有所帮助什么是所谓ROI指的是投资回报。商业管理人士希望能够通过一种定量的判断标准来了解在进行了一定的资源投入之后能够从项目上得到的收益如何。有的时候，IT项目管理给公司带来的收益体现在公司的财政状况上，也有的时候，这种收益体现在财政状况之外的其他方面，还有的时候是两个方面兼而有之。

通常，项目管理在职研究生对项目进行投资回报分析有三个原因：一、证明现有项目的价值，二、证明对项目进行先期投资的合理性，三、使下一步的具体行动更具说服力。如何计算项目的投资回报，在大多数财政性投资回报的计算当中，了解下面这些信息都是必需的：

1、项目成本：维护与运营成本(包括项目分析期内的每一年)；

2、财政收益(如果有的话。包括项目分析期内的每一年)；

3、每年的现金流动(从每年的财政收入中减去成本支出)。

在进行非财政性投资回报计算时，根据计算方法的不同，需要的一些数字。一般来说，包括成本投入和能够表明业务进展的非财务方面的数据。(如时间、数量或质量等)在大多数情况下，你可能要计算财务上的投资回报数据。

应用商业投资回报计算器或是其他的同类工具，任何人都能够简单快速的完成对投资回报的计算什么是成本效益分析在任何的商业-IT决策当中，决策者都会面临多种选择。你可以选择“A”方案，也可以选择“B”方案，还可以哪个方案都不选。最后只有一个方案是“最佳”的。成本效益分析(CBA)会对各种可供选择的方案(技术、项目等)进行比较，通过比较让决策者了解哪种方案是最佳的。好的成本收益分析可以帮助决策者计算出能表明项目影响力的数据。有的时候，成本收益分析是对两个或更多的可选方案的成本和收益进行系统的评估，让决策者了解哪种方案能够给公司带来最大的价值。但同时，成本效益分析又是为了让大家对项目投资回报的预期更理性。它可能包括用在每个内部员工身上的平均成本、系统预期的使用年限、资本费用和用于雇佣合同工的费用等商业案例与成本收益分析是否等同两者是相似的，但并不完全等同。两者都是通过事实来让决策者做出更为明智的决策。商业案例是一种鼓吹似的文档，它的目的是劝说各个利益相关的群体和部门采取某些具体的行动。与成本收益分析相比，商业案例更全面。比如说，商业案例当中通常都会包括对战略性结盟的讨论，而这通常是成本收益分析所不具备的。成本收益分析仅仅是对一些可行的选择方案的“中立”评估，它涉及到各种可供选择的方案的成本、收益、风险、回报等关键数据，并且通过比较让决策者了解哪种方案最有利。

项目交付是项目进展的切实成果，如项目计划或项目计划的某个特定组成部分，比如：状态报告等项目影响分析的目的是什么项目完成之后会使公司某些方面的运作产生变化，而项目进行过程当中又必然要求一定的成本投入。对项目进行前后的不同状况进行比较就是项目影响力分析。这是决定项目是否应当继续进行下去的一个重要判断标准到底什么是风险管理？金融风险管理的目的是确定项目可能出现的问题以及新系统运行起来之后可能出现的问题，确定这些问题一旦出现会造成的影响。

风险管理的另外一个组成部分就是对问题出现的可能性进行评估。综合考虑了所有的因素之后，项目经理就能够对项目风险做到心中有数了。在项目计划当中，项目经理应该列出所有出现可能性较高的风险及其可能带来的消极影响，当然，那些出现可能性一般的风险也不能忽视。要采取切实的行动来消除或减轻列举出的各种风险什么是范围管理对项目范围进行界定的目的是清楚的描述项目的逻辑范围并在此问题上征得大家的一致。对项目范围的陈述用于界定哪些要素在项目范围之内，而哪些要素在项目范围之外。能够界定的项目范围所涉及的方面越多，项目进展起来就会越顺利。下面这些信息可能会起到帮助作用：

1、范围内和范围外的任务类型(业务需求、现状评估)；

2、范围内和范围外的生命周期流程(分析、设计、测试)；

3、范围内和范围外的数据类型(财务、销售、员工)；

4、范围内和范围外的数据来源或数据库(账单、公司总帐，薪水明细)；

5、范围内和范围外的部门(人力资源、制造商、供货商)；

6、范围内和范围外的主要功能(决策支持、数据输入、管理报告)。

在职研究生商业案例当中通常都包括成本收益分析的结果什么是项目管理计划在项目开始之前，项目经理先要制定项目计划。项目计划的制定可以帮助项目经理对项目的任务和工期进行预测，还可以帮助项目经理对未来几个月内的详细工作进行规划，合理配置人员和各种资源。设定一系列一致的项目管理规程会对项目管理有所帮助。项目计划中应当包含的要素有范围管理、风险、沟通、人员配置等。同样，制定项目计划的关键是通过对项目的界定来更好的通过管理实现项目预期。例如，如果你对范围变化请求的批准程序作出了界定并且同大家达成了一致，那么在项目开始之后对变化进行管理就会简单得多项目交付的重要性如何项目交付非常重要。因为它可以帮助项目经理获得股东和项目赞助人的认可，并且可以让股东和项目赞助人了解项目的进展状况。

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项目管理系统，就是项目的管理者应用专门管理项目的系统软件，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。它从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个部门，包括财务部门、市场部门、行政部门等等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。

而项目管理的做法则不同。不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。

项目管理系统的应用从80年代仅限于建筑、国防、航天等行业迅速发展到今天的计算机、电子通讯、金融业甚至政府机关等众多领域。目前国内，对项目管理认识正逐渐深入，但要求项目管理人员拥有相应资格认证的还主要为大的跨国公司、IT公司等与国际接轨的企业。

项目管理系统是基于现代管理学基础之上的一种新兴的管理学科，它把企业管理中的财务控制、人才资源管理、风险控制、质量管理、信息技术管理（沟通管理）、采购管理等有效的进行整合，以达到高效、高质、低成本的完成企业内部各项工作或项目的目的。

随着IT行业的发展，IT行业内的项目拓展和投资比比皆是。为了提高项目管理水平，赢得市场竞争，特别是在加入WTO后在国内、国际市场上拥有与国际接轨的项目管理人才，越来越多的业界人士正通过不同的方式参加项目管理培训并力争获得世界上最权威的职业项目经理（PMP）资格认证。

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