it的核心是什么

中国大学生缺乏创业指导是中国大学生创业成功率低的主要原因。

1、大学生创业者对自己的认知不够清析当代大学生并不缺乏热血和拼劲，但在热血背后却隐藏着冲动，一些大学生在环境的影响下萌生了创业当老板的想法。

2、但事实证明，大多数大学生在短时间内是不具备创业的条件和素质，缺乏对自身优势的分析，对自身所具备资源的客观思考，对自身的素质和技能并没有很深的了解，在不了解自为ボ件的情况下盲目创业会大大减小业的成功率。

3、在校大学生虽比中学时期成长和见识更多，但在还是与社会有一定的距离，没有深切了解体会社会，更缺乏社会经验。

提高大学生创业成功率的具体方法：

1、学习专业知识拓展思维，在实践中成长。一个企业想要快速的发展成为行业领头羊，与企管理人员的学习能力是息息相关的，要想企业发展，创业者必须走在公司的前面引领，而你则需要看的比员工更多更远，要有敏锐的市场洞察力，认清市场本质，提升自身思维格局、提升的方法就是学习。

2、明确创业目标和领域，阶段性制定创业计划。很多企业在初创阶段会很迷茫，创始人感觉公司每天都很忙但不知道在做什么，感觉公司进度止步不前，这是没有制定创业计划与企业目标的结果，老板迷，员工更迷，造成了企业效率低下，员工积极性不高。

中国大学生创业成功率低的原因是什么，大学生创业成功率低的原因：互帮互助创富顾问俞文龙认为一是为创业而创业，而不是发现了机会，发现了好的创业项目；互帮互助创富顾问俞文龙认为二是创业项目不是自己专长的，而是社会普遍大众的，比如搞个茶叶店，搞个洗衣店，社会上的人比你有经验，有资本，为什么没有资本的大学生就能打败他们，显然是不可能的。互帮互助创富顾问俞文龙认为三是缺少有效的指导，学校里的老师没有实际创业经验，只有理论知识，不能给学生以有效指导，也看不出大学生创业中存在的问题，自然失败是很正常的了。互帮互助创富顾问俞文龙认为，最好自己查相关资料，网上得来总是假，碰到不懂装懂的，随便应答的，根本就是假的或骗人的就直接误导你，甚至害惨你。

信息化的浪潮正在席卷全球，也每时每刻地改变着所有人的生活，相信我们每个人业已感受到它对改善我们的生活质量所作出的贡献。但在现实中，信息技术项目却一直存在很低的成功率，根据斯坦迪什咨询集团的调查数据，美国1995年所有信息技术项目的平均成功率只有，到1998年，这个数据也仅仅达到了26%，而国内信息技术项目的成功率则还要低很多。

造成信息技术项目失败的原因很多，许多文章对此都有深入的探讨，其中最主要的原因之一就是目前尚缺乏对整个信息技术项目的建设周期，进行全程监督控制的监理机制。在信息技术项目中引入监理机制目前已成为业界的共识，国内一些有识之士也一直在呼唤对信息技术工程实行监理制度。

在信息技术项目中，IT监理方将通过发挥监督、控制、协调和建议等方面的作用，确保项目实现质量、进度和成本三个方面的控制目标。IT监理作为建设方授权的代表，通过运用自己的高度专业化知识和技能，确保信息化项目的成功实施。

那么怎样才能作好IT监理呢？或者换句话说，要具备哪些核心能力，才能成为出色的IT监理呢？这是一个值得让所有涉足IT监理业务的公司深入思考的问题，也是一个为了提高IT监理行业整体业务水平而必须思考的问题。

信息技术项目中各干系方对IT监理作用的期望

要探讨IT监理需要什么样的核心能力，让我们先从分析信息技术项目中各干系方对IT监理作用的期望入手。信息化项目的主要干系方一般包括建设方和承建方，当然在具体项目中建设方可能是由多个实体构成的群体，同样承建方也可能是由总承包商、分包商和软件开发商等多种实体构成的群体，在这里就通称之为建设方和承建方，就不再考虑对群体内的成员再详加区分了。

先来看建设方，其对IT监理作用的期望大体可归结为以下几条：

1协助建设方与承建方更详细完整地定义业务需求

信息技术项目建设方的自身水平参差不齐，有些自己说不清楚需求，有些则只能说清需求的片段，形不成一个整体需求，还有一些由于对信息技术的发展状况不了解，会提出一些目前技术不能实现的需求。在这种情况下，定义完整业务需求的重任自然就落在了承建方的身上，但承建方既可能从自身利益出发，定义出不切合用户实际需要的需求，又可能由于自身能力或方法等方面的欠缺而造成需求定义的不完整和不准确，给项目的失败留下隐患。因此建设方希望通过引入IT监理，监督和指导承建方通过科学的方法和认真负责的工作态度，与建设方密切配合，更详细完整地定义业务需求。

2确保项目的整体解决方案具备先进性、经济实用性、成熟性、可靠性、安全性、可管理性和可扩展性

信息技术项目的建设方一般对IT技术领域不太了解或者不够专业化，不能完全准确地判断承建方提供的整体解决方案是否满足先进性、经济实用性、成熟性、可靠性、安全性、可管理性和可扩展性等多方面的要求。因此，需要监理方以IT专业化的眼光，甄别承建方提供的整体解决方案是否满足上述各方面的要求，并提出评估报告和改进建议。

3对项目实施的各个阶段进行有效的监督和控制，确保实现项目各个阶段及整体的质量、进度和成本目标，有足够的经验和能力审核承建方的项目实施计划，保证其可行性。

在项目实施的过程中，能对各种过程的各个阶段实施有效的监督和控制，确保项目整体质量目标、进度目标和成本目标的实现。

4在项目建设的过程中，对业务需求定义、相关IT技术及项目管理等多个方面提供有价值的建议

期望监理方除了扮演监督和控制的角色之外，还是一个好参谋、好顾问。无论是在项目的哪个阶段，当遇到无论是技术还是管理上的难题时，都希望监理方能凭借自己的经验，提出有价值的建议，为推动问题的解决提供参考或指导。

5．可愉快合作的伙伴

期望监理方具有优秀的沟通、协调及领导能力，能很好地处理项目中出现的各方沟通方面的问题，解决纠纷，是深得信赖的可愉快合作的伙伴。

再来看承建方，其对IT监理作用的期望大体可归结为以下几条：

1高度IT专业化，在技术问题上没有沟通障碍，提出监督控制要求合乎规范和惯例

希望监理方具备高度IT专业化技能，双方能就不同方面不同层面的技术问题开展沟通，监理方提出的技术监督和控制要求合乎行业规范标准或惯例。

2丰富的项目管理经验，监督控制要求合理

期望监理方具备丰富的项目管理知识、能力和经验，对项目任务的分解、工期的制定和质量的控制有切合实际的要求，有丰富的掌控变更的经验，监督控制要求合理。

3必要时能提供有价值的建议或指导意见

在项目的进行过程中，难免会出现技术上或者管理上的问题，在承建方没有解决方案或没有成熟的解决方案时，是非常希望监理方能提供有价值的建议或指导意见的，承建方理想中的监理方不但应是一个监督控制者，也还应是一个好参谋、好顾问。

4．可愉快合作的伙伴

项目进行过程中，建设方和承建方由于差异各自的利益着眼点、技术及管理知识和经验等的，不可避免地会发生冲突，这时承建方希望监理方能站在公正中立的立场上，以客观的态度和灵活的手腕来调解双方的争执，促成双方达成妥协。

作好信息技术项目监理方所需要的核心能力

基于以上对信息技术项目中各干系方对IT监理方期望的分析，下面提出这样一个问题，什么样的监理公司才是一个出色的IT监理公司呢？问题的回答是很明确的，出色的IT监理公司就是在监理工作中能最大限度地满足各干系方期望的公司，它的核心能力也就是能够最大限度地满足各干系方期望所需要的能力。

综合来看，IT监理所需要具备的核心能力可归结为以下几条：

1强大的IT专业化能力

◆具有涵盖整个信息技术项目建设生命周期，包括从需求分析、总体方案设计，到应用系统开发、系统安装实施，直至系统测试、验收全过程的雄厚技术能力和丰富实践经验

◆深入地了解IT各个技术领域的当前技术状况和发展趋势

◆熟悉IT各个技术领域相关产品的情况

2出色的信息技术项目管理专业化水平

◆具有丰富的项目管理理论知识和实践经验

◆熟练掌握对项目建设的各个阶段进行质量检查和控制的方法、手段及工具

◆深入了解软件工程规范和软件开发项目管理的方法和手段

3科学完善的项目监理规范和机制

4高度的职业化素养

- 出色的沟通、协调、领导能力

- 公正、独立、客观、灵活、机智的工作作风

对信息技术项目实行监理制目前还是新生事物，信息技术项目的监理无论是在理论研究上，还是在现实实践上，都还处于一个探索和起步阶段，所以，本文的观点也难免会有所欠缺。

2017it行业发展前景怎么样

1、按需定制的产品和解决方案将成为企业级it应用的主流

目前，随着it技术发展及应用的逐渐成熟，中国行业和企业的信息化建设已经进入到一个新的发展阶段。企业应用的日趋复杂化和个性化，提升了对于it企业所提供产品与服务的要求，使其产品与服务日益朝着适应用户需求的方向发展。业内越来越多的it企业正在根据用户多变、复杂的需求，提供按需定制的产品和服务，以方便用户适应日益激烈的竞争环境，并取得市场竞争中的优势。

其中面向服务的体系架构(service-orientedarchitecture，soa)正是这种理念的具体实现。利用soa，可以使用户能够以新的方式对其it系统零部件重新组合和使用，并使商业流程的自动化和彼此不同系统之间更易于共享信息。可以预见，按需定制的产品和解决方案将成为今后企业级it应用的主流2017中国IT行业发展前景分析2017中国IT行业发展前景分析。

2、与网络和移动应用相关的集成化产品成为个人应用市场增长的核心

计算机、网络与通信技术的快速发展，将使新兴产品技术不断地渗透到移动商务应用领域，包括移动办公、车载信息服务在内的个人网络应用将逐步成为移动商务产品与服务关注的中心。同时，个人消费体验需求的扩张将带动it市场从“以客户为中心”向“以个人应用为中心”转移，数字家庭解决方案的应用将逐步趋于成熟，这必将带动笔记本、数码产品等个人网络应用产品的不断创新，并成为it市场增长的重要源泉

3、tco将成为it用户关注的重心

中国信息化建设步伐正持续推进，行业和企业信息化应用水平也在不断提高，这使得it技术与应用系统已成为企业日常工作中不可或缺的基础设施。与此同时，用户关注的重心也日益转向it系统的稳定性、系统对生产效率的提升以及it投资回报率等核心问题上。今后，随着企业信息化建设逐步走向规范化，用户对于it系统的关注将逐步拓展至it系统生命周期的成本控制与管理，即系统的tco管理，这将成为用户规划、选型及实施it系统的重要决策依据2017中国IT行业发展前景分析。

4、it服务管理走向规范化

从中国企业信息化的发展历史来看，对于信息化建设过程的管理一直是相对薄弱的环节，这也是导致企业erp系统和it系统实施成功率偏低的主要原因之一。从今后的发展趋势看，企业信息化已经成为不可逆转的潮流，这必将加大对于it服务的需求。相应地，对于信息化过程的标准化、规范化的管理，将使得it服务管理的规范化显得日益重要。中国it服务市场的快速发展，将推动it服务管理快速走向规范化。

5、网络增值服务在创新中成长

随着全球范围内互联网产业的逐渐复苏，中国网络产业实现了蓬勃发展并呈现出广阔的增长前景，与其相关的应用和网络增值服务如网络短信、网络下载、网络广告、网络游戏等服务项目不断创新，并实现了高速成长。今后，伴随宽带网络的日益普及，网络服务的应用领域将更具拓展潜力，视频点播、网络教育、远程医疗等专业应用将成为新的应用热点，从而带动与网络相关的应用软件的快速增长。

6、企业发展趋于两极化共生

优胜劣汰、适者生存是市场竞争的必然结果2017中国IT行业发展前景分析NIIT认证。辽阔的地域和广泛的需求曾经在中国it市场培育了一批有一定竞争实力的大型计算机企业和软件及it服务企业，同时也养育了众多中小it企业。经过多年的发展，中国it行业正在步入一个完全竞争的市场环境。这必将导致企业的发展呈现出两极分化的趋势，即：大型企业借助于自身品牌、技术、渠道等方面的优势，将会逐步扩展自身的实力;而广大中小企业受自身资金、技术、人才等方面的约束，生存空间将会受到挤压，逐渐萎缩，最终结果是使市场的品牌集中度提高。

从产业长远发展的角度看，以技术创新、产品研发为主的大型企业和以合作开发、协作服务为主的中小企业这种两极化共生发展的格局，将是今后企业整合的主要趋势，这点在软件产业中的表现将会更加突出。

一、凭空创业，无经验

很多大学生创业失败因为一点经验没有，只又一个空的想法。而且也不愿意去学习，不愿意去积累，着急忙慌的就加入创业大军。

建议：学习知识积累经验是创业最好的准备。创业有风险，决定需谨慎，对于同学而言，充分利用大学期间学习相关知识，掌握必要经验，才有可能在未来创业过程中应对激烈的竞争。

二、项目选择盲目

目前，大学生创业的项目选择多集中在高科技领域和智力服务领域，如软件开发、网络服务、网页制作、家教中介等。但大学生并不了解市场，只是凭自己的兴趣和想象，甚至仅凭一时心血来潮就决定干哪一行，一定会碰得头破血流。

建议：大学生创业者在创业初期一定要做好市场调研。另外，大学生创业者资金实力较弱，选择启动资金不多、人手配备要求不高的项目，从小本经营做起比较适宜。

三、缺乏创业技能

很多大学生创业者既不了解相关政策法规，也没有在相关企业的工作、实践经历，缺乏能力和经验，却对创业的期望值非常高。当创业计划转变为实际 *** 作时，才发现自己根本不具备解决问题的能力，这样的创业无异于纸上谈兵。

建议：一方面，去企业打工或实习，积累相关的管理和营销经验；另一方面，积极参加创业培训，接受专业指导，提高创业成功率。

对于大学生创业而言，刚出来没有经验，没有人脉，没有资金等，这些都是困住大学生创业的原因，而且现在创业选择项目也很重要，适合自己的才能干的更长久，我建议别盲目别心急，先把市场摸透再做决定，当然还有一点很重要，那就是管理，涉及到管理的话这里面的内容就很多了，还有就是必备一点财务知识，创业难也赚钱，克服这些困难的话，你会成长的很快。

第一，提高项目成功率的关键是认真研究政策，及时掌握相关信息，提高理解政策的能力，研究产业政策、资本流动和支持目标。

近年来，我国为循环经济、资源综合利用、节能、清洁生产、基础设施建设和其他项目提供了大量支助，但支助的重点和方向逐年改变。在我们的日常工作中，只有及时收集国家发展和改革委员会发展和改革办公室发布的环境固定资产文件载有关于该项目的范围、条件和要求的非常具体的规定。然而，在有效的项目选择过程中，一些州(城市、地区)缺乏足够的政策研究，国家支助的项目很少，条件很难满足，导致项目存活率低。根据目前的情况，基础设施建设的某些方面是主要的支助目标。

第二，该项目是真实可靠的，辐射效果显著

寻求国家和省级政策和财政支持的前提是确保项目的真实性和可靠性、国家和省级资金的高度有效性和安全性，项目具有重要的辐射效应，因此，为了获得资金，不应该有去项目的想法。对于国家和省级资助的项目，对国家和省级纪律检查和监督机构、审计机构和项目检查机构的监督非常严格。我们必须自觉执行各种项目管理措施，严格执行与项目申报、招标、建设、监督、专项资金账户、记录管理和验收等有关的各种管理措施和技术要求有效保障项目和资金的安全，进一步促进区域经济的发展。

管理+IT的时代已经来临，面对企业信息化之路的重重困难，AMT认为企业信息化建设的一般过程包括：IT规划、IT选型及IT项目的评估与持续改进。

信息化应用，已成为企业运作效率提升和规模化拓展的必由之路。如何搭建支撑企业战略的信息化应用战略？如何在制定切实可 *** 作的IT建设计划，为今后几年的信息化工作提供指导意见？如何选择合作伙伴实现IT建设项目的双赢？如何建立高效的信息化组织与流程体系以有利于规划的建设和运营维护？信息化规划与实施，帮助企业引领方向、凝结共识、规避风险。

对于普遍关注的战略执行、流程管理等问题，重点在于如何将之进行很好的规划及应用，以及避免和解决在整个信息化过程当中的问题，来推进信息化建设的过程。本文重点介绍三个内容：第一，在现在新的竞争环境下，管理与IT的时代已经来临，我们必须要用信息化、借助信息化的工具去驱动业务；第二，现在很多企业都在做信息化，但是信息化是否能够达到企业当初所设定的目标？有过实践经验的人都知道，这需要克服很多的困难；第三，介绍一下信息化建设的一般过程，怎样从一个正确的角度去推进信息化建设的过程，而不是盲目地为了上系统而上系统。

管理+IT的时代已经来临

如今的竞争环境与20年前相比，发生了天翻地覆的变化。早期的企业都是一种科层制，是专业化分工非常明细的一种责任架构。在这种架构下，企业的目标基本上是扩展企业的规模，越大就越好。随着新的竞争环境的变化，企业会发现，客户越来越挑剔，对企业、产品、服务等等的要求也是越来越高。企业如何在这种快速变化的环境下，去满足客户不断变化的、挑剔的需求？从管理上去分析，哪些客户的要求是要满足的，哪些是不需要去满足的。从企业整体上分析，快速响应、总成本最低、差异化就成了企业在新的竞争环境下的关键词。

有很多做得好的企业，如沃尔玛，它在全球的成功很大一部分要依赖于它的信息化支撑。信息化帮助它实现了快速响应、快速配货、全球物流体系等，使其总成本在一定程度上达到最低，否则它是无法运转的。可见，在这样的竞争压力之下，企业需要走向管理创新结合信息化、开拓新业务的模式。比如携程网，它把传统的订机票、订宾馆的业务完全电子化，利用信息系统来推动，可以说它已经完全开拓了一片新的领域。再如戴尔的差异性竞争策略，在PC机生产制造商行业来说，传统模式就是先生产，再销售。

而戴尔依靠它强大的供应链管理、强大的信息系统实现了客户在前端可订制的生产销售模式。与之相近的索尼，虽然不是定制的，但是它发展了VIP的会员制，在网上成功开辟了BtoC的模式。这些成功的例子都可以说明，企业想要获取更多的竞争优势的话，管理+IT是一个非常重要的途径。

需要进一步要强调的是，通过研究发现，信息化的收益大小来自于企业管理创新、管理变革的深度。如果信息化知识只是用来简单模拟手工 *** 作的话，那么可能获取的收益是非常有限的，虽然可能会给基层 *** 作层面上带来一些效率，但是对企业整个业务的影响有多少，这是个很大的问号。比如一个大的集团企业，在全国拥有10个工厂，几十个配送基地，它的供应链重整设计就非常重要。要分析集团在什么地方生产、在什么地方配货，这是非常复杂的事情。也许该集团在很多年以前就有供应链的理念在支撑，但是要做优化、高级排程的计算，可以肯定地说，没有信息化系统是绝对做不出来的。

信息化之路困难重重

当今时代，管理创新加IT支撑是企业获取核心竞争优势的重要保障。如果企业只是实现一些基本的信息化，在10年前可能会有优势，但现在只能说有了一个基本的起步点，不代表可以获取更多的竞争优势。

企业面临的困难

虽然管理加信息化是获取竞争优势的途径，但其中有很多的困难，如IT黑洞就是其中之一。很多企业在IT上花了很多钱，但是没有取得当初的预期效果。有家很大的房地产公司，购买了SAP的HR系统，从理论上讲这个系统的功能是无可挑剔的，但是企业自身没有想清楚怎么去用，企业人力资源管理的水平也不高，最后只用到了人力信息的基本管理，如果只是这样一种需求的话，会有更经济的途径去获得。

企业业务变革的阻力。当年BtoC是一种全新的业务，要适应它，就要做大的业务战略调整。有些企业在管理创新上做了很大的努力，或者是业务模式的调整。一个快消品企业，它只是通过经销商铺货的模式转成做直营店，这也是很大的变革，所带来的反d是非常厉害的，阻力很大。要解决这个问题还是要靠管理+IT的清晰明确的思路，借助这两者相结合的提升来达到企业优益运营的目的。

企业规模的扩大。中国近十年来，经济发展非常迅速，在这个过程中很多小企业成长得非常快。在企业规模迅速扩张的过程中，相应的问题就会出现，原来只有几亿销售额、几百个员工的企业，老板能掌握每个事情。随着企业规模不断扩大，老板一个人是力不从心的，不知道企业每天发生了些什么事情。如何在信息化的支撑之下帮助企业管理者获取不同信息是非常关键的。

另外在企业大规模扩展时期，如果没有可积累的稳定的系统支撑，企业可积累、可复制的知识、经验就只能停留在理论层面。一线业务的协同开展也需要信息化的支撑，小到企业内部供应链整合、企业内部产供销的平衡，大到全国各地的工厂、销售机构的产销系统等等，都要要考虑全国的生产布局、产能协调。这都是规模变大之后所带来的一系列的影响。

项目难成功的原因

管理+IT的时代已经到来，但是很多企业还在门口踌躇不前的原因是对信息化项目结果比较失望。国外的一个的信息化研究机构StandishGroup对IT类项目的实施结果做过一个统计，他们将项目结果分成三类，认为项目按时按照项目预算内满足最初的设定目标，即便当初设定的目标很低，但只要达到了这个目标，那么项目就是成功的，然而达到这个按标准的只有162%；第二类是超了预算、超了时间，但是满足了相当一部分目标而不是完全满足项目的要求，叫做需要补救的项目，占527%；还有一类项目就是做到一定阶段发现项目的方向彻底不对，这个项目是失败的，这类项目占311%。即便把第二类也算上，成功的项目还是不到70%。到底存在什么问题，导致项目难以成功？

管理+IT定目标难。目标是什么？在做某个系统之前，企业必须要清楚为什么要做这个系统，它能解决什么问题、支撑什么业务。这个目标不光要制定出来，还要在企业内部达成一致。因为做一个系统，企业内部不同层级对目标的需求是不一样的，正是由于不同层级的需求差异，它们定的目标也不一样，导致系统交付后的心理落差。

企业决策层的目标不是做运营、事务上的事情，是要从中获取大量的数据来作为企业决策的支持。中层管理者可能需要做一些控制、判断决策的目标；基层则希望把原先繁重的手工劳动简化。如果企业目标不明确，没有达成一致，那最后的结果可能是其中某一个 *** 作系统可能解决一线从繁重的手工劳动中解脱，但是高层可能觉得什么也没有得到。

另外业务模式不同也会导致系统应用有非常大的区别。同样是快消品企业，乳业公司基本上是传统的快消品模式，通过经销商铺货来获取利润。但也有特殊的如光明乳业，它有相当大的一块业务使用的模式是鲜奶直送，它的业务系统的支撑就和传统模式有很大的区别。还有企业的发展阶段不同、规模不同时，系统实现的目标也是不尽相同的。

在做每一个信息化项目之前需要企业把目标达成一致，需要系统支撑什么业务、解决什么问题。目标定得准，成功率才会高。否则可能你觉得成功，但是企业里很多人不会认为是成功的。

统一规范难。一个企业规模扩大之后，在不同的地方会设有分支机构，每个分支机构对一些业务的理解都不一样。比如很多房地产公司讲的户型、结构、面积等，名词是一样的，但是定义是完全不一样的。不同分支机构数据规范的不统一，无法形成报表，造成企业领导层在查看公司报表时出现判断错误，使得系统无法使用，最终回归大量的手工编制。

很多分支公司还会强调自己业务的特殊性，而忽略了业务的协同效应及信息化的本质需求。而这个特殊性是否真的特殊？这个特殊性是否已经影响到信息系统的本质？这个特殊性是否是合理的？统一规范是很难的事情，但是如果不能统一规范，那么信息系统可能就看似失败。

管理+IT三字经的组合难。十年来，各种各样的系统的三字经符号特别多。ERP、CRM、SCM这些名词代表什么，从理论上解释不清楚。真正去做的时候，如何去组合它们并不重要，应该要抓到业务的本质，才是系统真正的需求。另外选产品、选择实施商、项目管理都存在很多难题。要选什么样的产品，大型的、中型的、小型的？选择什么样的实施商能够很好地与企业合作把系统做好？项目管理也有很多的问题，项目组的成员安排、数据准备的程度等等。企业需求不清晰、未做好计划和预测、技术问题、计划的方法有问题、不会作计划都有可能导致项目最终的失败。如果在事前有一个清晰的规划的话，这些问题至少能在一定程度上得以避免。

信息化建设的一般过程

企业在做信息化项目之前，要了解信息化各个系统是用来解决什么问题的，企业存在什么样的问题能与之匹配，它可以支撑企业什么样的业务等。明确这些问题之后，要做一个整体的规划，这个规划与管理变革、管理提升是相结合的。规划完成之后才是做大型系统的选型，去选择一个合适企业的系统。项目完成之后，还要进行持续改进，不断地反思当时设定的目标是否在系统建设过程得以实现，如果没有实现，原因是什么。

信息化项目存在很多的风险，通过IT规划、通过过程控制可以规避很多风险。IT规划是企业战略的一部分，也是企业核心业务本质的映射、信息化应用方面的映射。一般是对未来三到五年的信息化应用做一个整体全盘考虑，而不是按照部门的角度去看待的。它通过在项目中不断地沟通，起到对未来信息化工作达成一致的作用。

AMT咨询IT规划方法论的核心是通过映射业务，分析IT蓝图，最终拆解出详细的建设路径。IT规划价值实现的两大关键点是：一是如何体现企业战略、业务和管理对IT的要求；二是如何定义项目、制定实施计划，体现IT价值。

实施要有明确的实施路径，这个路径不是简单的建设信息化。实际上是通过对企业核心或本质业务模式的理解。实施计划不能是今年做ERP明年做CRM这种计划，这种计划是没有意义的。因为在整个过程中，根据企业的实际情况，分析、了解企业需要做的一些系统，包括要实现的目的一定要与管理相配套，IT规划要详细分析与系统相配套的管理的提升。AMT咨询IT规划方法论重点是从战略的要求、管理的要求、业务的要求、变革推动的策略四个方面进行分析，而不单纯从信息系统的角度分析，体现在项目上不仅包括IT项目，还包括配套的管理及业务项目/举措。

IT规划之后要做的是选型，中立的第三方可能帮助企业选择合适的系统和实施商，并能够促进企业与供应商内外对项目目标、范围和预期结果达成共识，降低企业在盲目选择供应商中的风险；中立的第三方可以帮助消除甲乙双方的认知差异，避免双方信息不对称造成的风险；中立的第三方可以根据经验、通过评标委员会做出合适的选择。

最后要做好对项目的评估和持续改进工作。信息化实施是由日常的应用管理和项目建设交替循环进行的，如果将一个实施周期分为项目准备、项目实施、项目验收、应用提升四个阶段，由于每个阶段的工作重心不同，对评估也有不同的要求。对项目准备要进行清晰的业务问题定义、IT资源与管理现状评估、定性与定量相结合的风险的结构化分析与防范。

对项目实施过程的评估是要对项目的阶段成果、管理过程进行科学的评估，规范项目管理制度，保证项目向正确的方向迈进。项目验收评估则要制订验收标准，详细考察项目成果，出具客观公正的验收报告。应用提升的评估要对应用现状进行认真考查评估、出具切实可行的改进建议、建立持续改进机制，形成良性循环，持续改进是应用提升阶段的必然选择。

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