一个风险评估与排序的实用模型
摘 要
本文阐述了一个基于简单数学模型的实用且简便的风险评估与排序方法
什么是风险
风险即是以下三个要素发生的机会:
威胁--事件或行为，一般来自系统外部，可能在某些地方会影响固有的弱点，造成影响
弱点--系统内部考虑之中的弱点，可能在某些地方受到威胁所利用
影响--短期与长期组织影响，威胁碰巧利用弱点
由于要求一个或更多的不预测的威胁与弱点的巧合，负面影响发生的可能性是很难确定的一个系统可能很长一段时间运行有弱点(的程序)而未受影响，直到一些实际的威胁存在或利用它在给定的时间筐架内一些威胁可能比另一些威胁更可能发生(例如:简单的键盘错误比中断更易发生)类似的，一些弱点可能只在短期内存在(如:当保安从运钞车进入金库时)而别的可能会长期存在(如:银行金库警报系统没有覆盖所有入口点)影响的变化也很大:有些可能使整个组织或系统置于严重的危险之中(如火灾)；有些可能会对整体来说无关重要
保险公司也许有能力去计算某种威胁与弱点存在的可能性并预测可能受到影响的程序，但是，这也是不严密的--或许艺术性多于科学承保人赌其涵盖了所有风险:尽管给定的事件是不可预测的，但在一定时期的多数事件发生的可能性可以很大的可信度估计，大部分是基于早期的经验尽管如此，这种手段仍存在着两个重要的问题一些极度影响事件(如你的首席行政长官遭遇雷击)是很少发生以至人类的本性倾向于忽略这类事件，因此，承保人发现很难以理想的价格去销售相应政策进一步，新的条件导入新的风险，但经验不足甚至使他们预测更困难高技术主题的电子商务变化得非常快以至IT专家也要尽力跟起而不致落后承保人在风险方面做得不比猜测多
威胁与弱点的特定组合也许仅仅偶尔存在("坏运气")，十分显然，几乎没有弱点与/或威胁的系统就不大可能长期受到影响另一方面，一个脆弱的系统，一个具有许多大的潜在影响(的系统)更有可能遭到毁坏，这是风险管理的基本点，它本身是任何一个组织完好管理中的重要元素
管理者一般通过引导通缉资源转向风险缓和的活动如设置合适的控制框架，来寻求减少弱点、威胁与影响。
一个简易风险模型的来源
管理企业远远超过无风险活动。的确，承受可接受的风险（有些可能导致破产）能取得利润。正确管理的关键是知道缓和哪种风险以及何时把握机会。这就是为什么对风险有个良好的认识的重要这所在。在这里，提供一个简单的类数学模型以助计量风险。考虑风险的性质，你将得到如下的公式:
风险=威胁+弱点+影响
表面上看，该公式意味着具有高威胁、弱点或影响的系统是高风险的系统。尽管如此，是威胁与弱点的组合造成影响的存在。而对组织的破坏的程度依赖于一个事件的发生与影响的促使。用数学语言来说，逻辑与计算需要乘积而不是和，如:
风险=威胁弱点影响
包含至少两个重要因素（如:高威胁与弱点）的组合能产生比仅具较低或中等水平因素组合更高的风险。任何一个因素降为零风险将降得更大。
计算风险
为了使用模型去计算风险，你得检查与计量各单独组成要素（威胁、弱点与影响）。
最简单的方法是将这三个要素分成高（3分），中（2分），低（1分）或零（0分）。产生的风险分值在0 至27之间。作为替代，你也许宁愿用一个持续的百分数尺。如:
0% 25% 50% 75% 100% 受雷击
+- ---------- -+- ---------- -+- ---------- -+- ---------- -+ 的威胁
人受雷击 建筑物受雷击 被静电击死
使用百分数尺能得到的最大风险计分是1,000,000（100100100）。因而能为组织确定风险提供足够的详细（情况）。不论什么量度，过程是一样的。我们比较与对比风险因素，寻求一个企业价值合理延伸。一具厌风险管理者比喜风险管理者更可能估价风险，但是价值延伸应当更广泛地比较。正是这延伸赋予模型其真实的能量，允许我们去给风险排序。
实践中应用风险模型
本模型在实践环节中有许多效用，如风险评估与审计计划程序:
这个过程有两个重要的输出:一个风险排列（对组织管理者是有用的）与相匹配的排列过的审计计划（构造内部或与外部审计师工作）。“定期涮新”提供反映变化的风险因素分值更新的机会，如内部控制环境（养活弱点）的提高或新的市场压力（增加威胁）。
这个程序的理论基础使得计划审计工作与组织风险间的联系更清楚。
类似地，项目风险也能利用该模型评估以形成基本的项目风险管理。项目威胁依靠于项目的性质，但典型的包括政治、经济、社会与技术方面（被称为PEST分析）弱点包括不合适技能，刺激机制，财务或别的资源限制等。项目失败影响一般分为:
过多成本
推迟完成
顾客满意度低
该模型也能被用来联系这些因素与风险是否重要的建议，形成一个管理活动日程。风险计算应当随着取得新信息在项目过程中更新。
去百度文库，查完整内容>来自用户的内容:gzdxue软件开发项目如何进行风险管理。参与过大型软件项目的人都会意识到，很多事情都有可能出错，一旦出错，可能会给项目带来伤害、损失或其他不利影响。风险是项目中发生一系列事件或不利结果的可能性。软件开发是一项高风险的活动，在项目开发过程的任何阶段都可能存在风险。主动风险管理可以使项目过程更加稳定，获得对项目的高度跟踪和控制能力，避免和转移风险或减轻风险带来的不利影响。风险管理是识别、分析、应对和监控项目风险的过程，是项目管理中一项重要的管理活动。有效实施软件风险管理是成功完成软件项目开发的保证。风险管理的实现必须包括三个要素:一是必须在项目开发计划中制定风险管理计划；第二，项目预算必须包括解决风险所需的资金；第三，在评估风险时，风险的影响也必须包括在项目计划中。下面，我们就针对软件开发过程中经常出现的风险，谈谈我们所采取的防范措施。1要求不明确。在软件开发过程中，经常会遇到需求不明确的情况。这类问题往往表现在需求未定义、需求未定义、需求描述不清晰、需求缺失、需求矛盾等诸多方面。在软件开发过程生命周期的每个阶段，需求不明确造成的浪费是最大的，必须尽快解决。很难确定用户的需求。我们经常从以下几个方面来处理需求不明确的问题:
一般IT项目管理中常见的风险有以下几类：
需求变更风险。需求变更是软件项目经常发生的事情。一个看似很有“钱途”的软件项目，往往由于无限度的需求变更而让项目承建方苦不堪言，甚至最终亏损。预防这种风险的办法是项目建设之初就和用户书面约定好需求变更控制流程、记录并归档用户的需求变更申请。
进度风险。有些项目对进度要求非常苛刻，但对于进度要求不高的项目，同样要考虑该风险。项目进度的延迟意味着违约或市场机会的错失，预防这种风险的办法一般是分阶段交付产品、增加项目监控的频度和力度、多运用可行的办法保证工作质量避免返工。
质量风险。有些项目和用户对软件质量有很高的要求，如果项目组成员同类型项目的开发经验不足，则需要密切关注项目的质量风险。一般需要经常和用户交流工作成果、采用符合要求的开发流程、认真组织对产出物的检查和评审、计划和组织严格的独立测试等。
技术风险。在软件项目开发和建设的过程中，技术因素是一个非常重要的因素。项目组一定要本着项目的实际要求，选用合适、成熟的技术，千万不要无视项目的实际情况而选用一些虽然先进但并非项目所必须且自己又不熟悉的技术。如果项目所要求的技术项目成员不具备或掌握不够，则需要重点关注该风险因素。
在应对IT项目的风险方面，可以借助信息化项目管理系统解决，比如8Manage PPM，能够对项目进行全程的风险跟踪，自动检测项目各种系统性风险及其影响，包括项目计划，成本，资源以及质量的风险，并且能根据现有影响自动推测最终的影响，做到自动监测超时和超支风险、自动监测使用不恰当资源与资源短缺的风险等工作，并提供集成的风险登记表和预警提示，使项目人员可清楚地知道若不及时恰当地管理这些风险的严重性。同时，8Manage支持记录用户自定义风险并跟踪风险从开始到结束的整个过程。系统会自动根据风险发生几率的高低和采取行动前后风险的的影响来分类和评估每个风险，以便项目人员更快速有效地确定行之有效的方案来避免风险，为IT项目的成功研发保驾护航。
即使在最完美的条件下，管理一个软件项目也是很困难的。不幸的是，许多新项目经理实质上没有受到任何就职培训。这里有20个成功的管理经验供项目经理参考。不过，只依靠某一两条“妙计”，是无法顺利完成项目的。
1定义项目成功的标准
在项目的开始，要保证各方对于判断项目是否成功有统一的认识。通常，跟紧预定的进度是明显的成功要素，但是肯定还有其他的因素存在，比如，增加市场占有率、获得指定的销售量或销售额、取得特定用户满意程度、淘汰一个高维护需求的遗留系统等。
2把握各种要求之间的平衡
每个项目都需要平衡它的功能、人员、预算、进度和质量目标。我们把以上五个项目方面中的每一个方面，综合成一个约束条件，你必须在这个约束中进行 *** 作;你也可以定义成与项目成功对应的驱动力，或者定义成通向成功的自由程度。可以在一个规定的范围内调整。
3定义产品发布标准
在项目早期，要决定用什么标准来确定产品是否准备好发布了。你可以将发布标准基于：还存在有多少个高优先级的缺陷，性能度量，特定功能完全可 *** 作，或其他方面表明项目已经达到了它的目的。不管你选择了什么标准，都应该是可实现的、可测量的、文档化的，并且与客户所指的“质量”一致。
4沟通
尽管可能无意中了不可能的事件，但不要做一个明知不能保证的。坦诚地和客户和管理人员沟通那些实际成果。任何以前项目的数据会帮助你做说服他们的论据，虽然这对于不讲道理的人来说没有真正的作用。
5写一个计划
有些人认为，花时间写计划还不如花时间写代码，但是我不这么认为。困难的部分不是写计划，困难的部分是做这个计划——思考，沟通，权衡，交流，提问并且倾听。你用来分析解决问题需要花费的时间，会减少项目以后会带给你的意外。
6把任务分解成“英寸大小的小圆石”
“英寸大小的小圆石”是缩小了的里程碑。把大任务分解成多个小任务，帮助你更加精确地估计它们，暴露出在其他情况下你可能没有想到的工作活动，并且保证更加精确、细密的状态跟踪。
7为大任务制定计划工作表
如果你的组经常承担某种特定的通用任务，你需要为这些任务开发一个活动检查列表和计划工作表。每个检查列表应该包括这个大任务可能需要的所有步骤。这些检查列表和工作表将帮助小组成员确定和评估与他必须处理的大任务相关的工作量。
8计划中，在质量控制活动后应该有修改工作
几乎所有的质量控制活动，如测试和技术评审，都会发现缺陷或其他提高的可能。你的项目进度或工作细分结构，应该把每次质量控制活动后的修改，作为一个单独的任务包括进去。如果你事实上不用做任何的修改，很好，你已经走在了计划的前面。
9为“过程改进”安排时间
你的小组成员已经淹没在他们当前的项目中，但是如果你想把你的组提升到一个更高的软件工程能力水平，你就必须投一些时间在“过程改进”上。从你的项目进度中留出一些时间，因为软件项目活动应该包括做能够帮助你下一个项目更加成功的过程改进。不要把你项目成员可以利用的时间100%的投入到项目任务中，然后惊讶于为什么他们在主动提高方面没有任何进展。
10管理项目的风险
如果你不去识别和控制风险，那么它们会控制你。在项目计划时花一些时间集体讨论可能的风险因素，评估它们的潜在危害，并且决定你如何减轻或预防它们。
11根据工作计划而不是日历来估计
人们通常以日历时间做估计，但是我倾向于估计与任务相关联的工作计划(以“人时”为单位)的数量，然后把工作计划转换为日历时间的估计。这个转换基于每天我有多少有效的小时花费在项目任务上，我可能碰到的任何打断或突发调整请求、会议，和所有其他会让耗费时间的地方。
12不要为人员安排超过工作时间80%的任务量
跟踪你的组员每周实际花费在项目指定工作上的平均小时数，实在会让人吃惊。与我们被要求做的许多活动相关的任务切换的开销，显著地降低了我们的工作效率。一个员工一周理论上工作40小时，但不要只是因为有人在一项特定工作上每周花费10小时，就去假设他或她可以马上做4个这种任务，如果他或她能够处理完3个任务，你就很幸运了。
13将培训时间放到计划中
确定你的组员每年在培训上花费多少时间，并把它从组员工作在指定项目任务上的可用时间中减去。你可能在平均值中早已经减去了休假时间、生病时间和其他的时间，对于培训时间也要同样的处理。
14记录你的估算和你是如何达到估算的
当你准备估算你的工作时，把它们记录下来，并且记录你是如何完成每个任务的。理解创建估算所用的假设和方法，能够使它们在必要的时候更容易防护和调整，而且它将帮助你改善你的估算过程。
15记录估算并且使用估算工具
有很多商业工具可以帮助你估算整个项目。根据它们真实项目经验的巨大数据库，这些工具可以给你一个可能的进度和人员分配安排选择。它们同样能够帮助你避免进入“不可能区域”，即将任务量、小组劳动力和进度安排组合起来一看，根本不可能成功。
16遵守学习曲线
如果你在项目中第一次尝试新的过程、工具或技术，你必须承受短期内生产力降低的代价。不要期望在新软件工程方法的第一次尝试中就获得惊人的效益，在进度安排中考虑不可避免的学习曲线。
17考虑意外缓冲
事情不会像你项目计划的一样准确地进行，所以你的预算和进度安排应该在主要阶段后面包括一些意外的缓冲，以适应无法预料的事件。不幸的是，你的管理者或客户可能把这些缓冲作为你的托辞，而不是明智地承认事实确实如此。向他们指明一些以前项目不愉快的意外，来说明你的深谋远虑。
18记录实际情况与估算情况
如果你不记录花费在每项任务上的实际工作时间，并和你的估算做比较，你将永远不能提高你的估算能力，你的估算将永远是猜测。
19只有当任务100%完成时，才认为该任务完成
使用英寸大小的小圆石的一个好处是：你可以区分每个小任务要么完成了，要么没有完成。这比估计一个大任务在某个时候完成了多少百分比要实在得多。使用明确的标准来判断一个步骤是否真正的完成了。
20公开、公正地跟踪项目状态
创建一个良好的风气，让项目成员对准确地报告项目的状态感到安全。努力让项目在准确的、基于数据的事实基础上运行，而不是从因为害怕报告坏消息而产生的令人误解的乐观主义。使用项目状态信息在必要的时候进行纠正 *** 作，并且在条件允许时进行表扬。
书 名 IT项目管理(工业和信息化普通高等教育“十二五”规划教材立项项目)
丛 书 名 21世纪高等院校经济管理类规划教材
标准书号 ISBN 978-7-115-27882-1
作 者 郭宁 编著
责任编辑 李海涛
开 本 16 开
印 张 22
字 数 523 千字
页 数 342 页
装 帧 平装
版 次 第1版第1次
初版时间 2012年6月
定 价 4200 元
内容提要
本书针对IT项目管理的特点，以IT项目为研究对象，对IT项目管理的主要内容进行了较为系统的研究，对项目的9个知识域和过程管理等环节进行了系统全面的介绍。全书共分12章，主要内容包括IT项目管理的概念与内涵、IT项目的管理环境、IT项目全生命周期及其各阶段的主要工作、范围管理、时间管理、成本管理、风险管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、冲突管理、采购管理及项目管理工具Project应用指南等。在各章都配有实际的案例，突出了IT项目管理的特色，有利于扩展读者的思路，提高IT项目管理的能力，这些启发性的案例本身就是对IT项目管理的最好注解。同时，在各章后面还配有习题与实践环节的参考题目，可供读者复习巩固和拓展知识之用。
理论与实践相结合、实用性与可读性相结合是本书的最大特点。本书可作为大学本科生及研究生IT项目管理课程的教材，也可作为项目管理人员的培训教材。有兴趣了解IT项目管理的人士也可利用本书进行自学。
目录
第1章 IT项目管理概述 1
11 项目的概念 1
111 项目的价值 1
112 项目定义 2
113 IT项目的特点 2
12 项目管理概述 4
121 项目管理的含义与价值 4
122 项目管理的特征 5
123 项目管理的发展 6
124 项目管理的知识体系 7
13 软件项目管理 9
131 软件项目管理的特点 9
132 项目管理的本质 10
133 IT项目中的常见问题分析 11
案例研究 12
习题 13
实践环节 14
第2章 组织环境与项目管理过程 15
21 IT项目管理的环境 16
211 项目环境 16
212 项目与组织战略 17
213 项目相关利益者分析 18
214 组织结构 19
22 IT项目生命周期 24
221 IT项目生命周期 24
222 IT项目各阶段内容 25
23 IT项目的管理过程 27
231 项目管理过程 27
232 IT项目的管理过程 30
24 项目经理的责任和权力 33
241 项目经理的地位和作用 33
242 项目经理的职责 34
243 项目经理的权力 34
244 项目经理的能力 35
案例研究 37
习题 39
实践环节 40
第3章 IT项目整体管理 41
31 项目启动和可行性分析 41
311 项目准备和启动过程 42
312 可行性研究 44
32 项目管理计划 47
321 项目计划 47
322 制订项目管理计划 51
33 IT项目目标管理 52
331 IT项目目标体系 52
332 IT项目目标控制 53
34 项目计划执行与变更控制 56
341 指导与管理项目执行 56
342 项目整体变更控制 57
35 项目收尾与验收 58
351 结束项目或阶段 59
352 项目验收 61
353 项目移交与清算 63
案例研究 64
习题 67
实践环节 68
第4章 IT项目范围管理 69
41 项目范围管理概述 69
411 项目范围与范围管理 69
412 IT项目范围管理的重要性 70
42 项目范围规划与范围定义 70
421 项目范围规划的编制 71
422 收集项目需求 71
423 项目范围定义 73
424 软件项目的需求管理 74
43 项目工作分解结构技术 77
431 工作分解结构 77
432 工作分解的过程 78
44 项目范围核实与控制 81
441 项目范围核实 81
442 项目范围控制 81
案例研究 84
习题 84
实践环节 85
第5章 IT项目时间管理 86
51 项目时间管理概述 87
511 项目进度管理的重要性 87
512 项目进度及项目进度管理 87
513 项目进度管理过程 87
514 IT项目时间管理的特点 88
52 活动定义 88
521 活动的定义 88
522 项目活动的特征 89
523 项目活动定义过程 89
53 活动排序 90
531 活动排序的依据 90
532 网络图 90
54 活动资源估计 92
541 IT项目资源分类 93
542 资源估算的主要依据 94
543 资源估算的过程 94
544 编制资源计划的方法与工具 95
55 活动持续时间估计 98
551 历时估计的依据 98
552 历时估计的方法 98
553 软件项目的工作量估算 99
56 编制项目进度计划 100
561 项目进度计划 101
562 进度计划编制的依据 102
563 计划编制技术 103
564 进度计划编制结果 109
57 IT项目进度控制 109
571 IT项目进度控制 110
572 进度控制的工具和方法 112
573 项目进度优化与控制 113
案例研究 117
习题 118
实践环节 119
第6章 IT项目成本管理 120
61 成本管理概述 120
611 项目成本与成本特点 120
612 项目成本管理过程 124
62 项目成本估算 125
621 项目成本估算过程 125
622 软件项目成本估算方法 127
623 项目成本估算的结果 133
63 项目成本预算 135
631 成本预算概述 135
632 项目成本预算的步骤 136
633 成本预算的结果 138
634 项目费用与资源的优化 138
64 成本控制 139
641 项目成本控制的原则和内容 140
642 项目成本控制方法 141
65 项目成本效益分析 148
651 成本效益分析的必要性 148
652 成本效益分析方法 148
案例研究 149
习题 153
实践环节 154
第7章 IT项目质量管理 155
71 项目质量管理概述 155
711 项目质量管理的概念 155
712 质量管理的过程 158
713 软件质量 158
714 IT企业质量管理体系 161
72 IT项目质量计划 163
721 质量计划的依据 163
722 编制质量计划的方法 164
723 质量计划的输出 165
73 IT项目质量保证 167
731 IT项目质量保证的思想 167
732 质量保证体系 168
74 IT项目质量控制 171
741 常见的IT项目质量问题 171
742 实施质量控制 172
743 IT项目质量控制工具与技术 173
744 质量控制成果 176
案例研究 177
习题 179
实践环节 180
第8章 项目人力资源管理 181
81 项目人力资源管理概述 181
811 项目人力资源 181
812 IT项目的人力资源管理 182
813 IT项目人力资源管理的特性 183
82 项目人力资源规划 184
821 IT项目组织的确定 184
822 IT项目工作设计 185
823 项目组织计划的编制 186
83 项目团队建设 189
831 项目团队的特殊性 189
832 项目团队的发展阶段 190
833 团队成员的选择 192
834 项目团队建设 194
835 人员培训与开发 199
836 项目绩效评估 201
84 项目人力资源的激励 203
841 动机理论 203
842 激励理论 205
843 激励因素 207
844 团队激励与组织凝聚实例 208
案例研究 209
习题 210
实践环节 211
第9章 项目沟通管理 212
91 项目沟通管理概述 212
911 项目沟通管理概述 212
912 沟通的作用与影响 214
92 项目沟通规划 216
921 项目信息传递的方式与渠道 217
922 编制项目沟通计划 220
93 信息发布 222
931 项目信息分发 222
932 召开有效的工作会议 222
94 绩效报告 223
941 绩效报告的工具与技术 223
942 绩效报告的结果 224
95 利益相关者管理 224
951 利益相关者管理 224
952 有效沟通的原则 226
953 项目沟通障碍分析 227
954 有效沟通的方法和技巧 228
96 项目冲突管理 230
961 冲突管理的概念 231
962 冲突来源 232
963 冲突处理策略 233
964 冲突管理的技巧 235
案例研究 236
习题 238
实践环节 238
第10章 IT项目风险管理 239
101 项目风险管理概述 239
1011 风险概述 240
1012 项目风险管理概述 243
1013 项目风险管理过程与作用 245
102 风险管理规划 246
1021 风险管理规划的内容与依据 247
1022 风险管理规划的程序 248
1023 风险管理规划的成果 248
103 IT项目风险识别 251
1031 风险识别过程 251
1032 风险识别方法 252
1033 风险识别的结果 256
104 项目风险定性与定量分析 257
1041 风险评估基础 257
1042 定性风险分析 259
1043 定量风险分析 261
1044 项目风险评估 263
105 项目风险应对规划 264
1051 项目风险应对原则 265
1052 项目风险的应对措施 265
1053 制定风险应对措施的依据 268
1054 风险应对规划的结果 268
106 项目风险监控 269
1061 项目风险监控概述 269
1062 风险监控程序 270
1063 风险监控的方法 271
1064 风险监控的成果 272
案例研究 273
习题 275
实践环节 276
第11章 项目采购管理 277
111 项目采购管理概述 277
1111 项目采购 277
1112 项目采购管理 280
112 采购规划 280
1121 编制采购规划的依据 281
1122 编制采购规划的方法和技术 281
1123 采购规划的输出 282
113 项目的招投标 283
1131 招投标的基本程序 283
1132 编写项目标书 285
1133 投标决策 287
1134 编写投标书 288
1135 产品选择与商务谈判 289
114 项目合同管理 290
1141 签订合同时应注重的问题 290
1142 软件项目合同条款分析 291
1143 合同管理 297
1144 合同收尾 298
案例研究 299
习题 302
实践环节 303
第12章 Microsoft Project 2007应用指南 304
121 Microsoft Project 2007概述 304
1211 导言 304
1212 Microsoft Office Project 2007简介 305
1213 启动Project 2007 305
1214 Project视图 307
122 创建项目计划 311
1221 创建新的项目计划 311
1222 设置非工作日 312
1223 输入项目属性 313
123 创建任务列表 314
1231 输入任务 314
1232 估计工期 315
1233 输入里程碑 317
1234 分阶段组织任务 317
1235 链接任务 318
1236 记录任务 320
1237 检查任务工期 321
124 设置与分配资源 322
1241 设置人员与设备资源 323
1242 设置材料资源 324
1243 设置成本资源及资源费率 325
1244 为单个资源调整工作时间 326
1245 为任务分配工时资源 328
1246 为任务分配额外资源 330
1247 为任务分配成本资源 333
125 跟踪任务进度 334
1251 保存项目的基准 334
1252 根据日程跟踪项目 336
1253 输入任务完成比例 336
1254 输入任务的实际值 338
习题 340
实践环节 341
参考文献 342 作者：孙雨生著
出版社：清华大学出版社
开本：185260
版次：2011年12月第1版
印次：2011年12月第一次印刷
定价4200元
《基于Project的IT项目管理》系统全面，《基于Project的IT项目管理》通过丰富的IT项目管理实例和完整的项目分析与设计过程，由浅入深、图文并茂地介绍了Project2010的 *** 作方法与使用技巧，涵盖了Project2010基础知识、IT项目计划制定、IT项目实施控制、IT项目信息沟通与协作等内容，构筑了一个面向实际应用的知识体系。全程图解本书采用全程图解的方式进行 *** 作演示，语言通俗，步骤详细。书中的图像做了大量的裁切、拼合和加工，信息丰富，效果精美，轻松易学。案例一致本书始终以同一个软件开发项目为例，进行基于Project2010的IT项目管理介绍，便于读者构建完整的lT项目管理知识体系。资源丰富本书免费提供多媒体课件及书中实例的完整素材文件，便于读者自学和进行实践练习。
《基于project的it项目管理》既是一本project最新版本的教材，又是一本project实际应用的参考书。《基于project的it项目管理》共分为4篇12章，主要讲解了it项目管理的具体内容及基于microsoft project 2010的it项目管理 *** 作技能，内容包括it项目管理与project 2010的基础知识，基于project 2010的it项目进度计划、资源计划、成本计划的制作、优化及发布，基于project 2010的it项目资源、进度、成本跟踪与控制，以及基于project 2010的it项目信息提取、沟通与协作管理。《基于project的it项目管理》体系完整、内容翔实、结构清晰、循序渐进，既可作为高等院校管理科学与工程、信息管理与信息系统、计算机科学与技术、电子商务、电子政务、软件工程等专业高年级本科生和研究生教材以及项目管理工程硕士、mba相关课程的教材，又可供it项目管理人员和it咨询服务人员参考使用，还可作为各种电脑培训机构的培训教材。 作 者： （美）斯奇沃泊（Schwalbe，K） 著；邢春晓 等译
出 版 社： 机械工业出版社
出版时间： 2008-8-1
字 数：
版 次： 1
页 数： 365
印刷时间： 2008/08/01
开 本： 16开
印 次： 1
纸 张： 胶版纸
I S B N ： 9787111240235
包 装： 平装
编辑推荐
自2002年第1版在中国引进出版以来，这本教材为项目管理知识体系在中国的普及和发展作出了卓有成效的贡献，产生了很大的影响。本书不但很好地阐述了项目管理的知识体系，而且结合IT项目特别是软件工程项目的特点，讲述了IT项目管理的方法和过程。全书通过许多现实中的成功和失败的项目实例，讲述了项目管理的基本内容，包括项目集成、范围、时间安排、成本、质量、人力资源、沟通、风险以及采购。
随书光盘包括：
●MicrosoftProjectProfessional2003软件的120天试用版。
●FissureProjectSimulation软件，利用该软件学生可以在模拟的业务环境中亲身体验如何进行项目管理。
有关本书的附加资源（例如，各章课堂笔记的幻灯片、FissureProjectSimulation软件的详细说明、模板文件等）请访问华章网站。
内容简介
本书是关于IT项目管理方面的教材，全面阐释了与IT项目相关的概念、技巧、工具和技术。书中介绍了运用项目管理的9大知识领域（项目综合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购管理）以及启动、计划、实话、控制和收尾等过程组。增加了运行案例、模板以及一些项目管理模拟软件，帮助读者掌握并运用在本书中学到的知识和技能。
本书适合作为高等院校计算机相关专业高年级本科生或研究生的教材，也可供相关技术人员参考。
作者简介
Kathy Schwalbe美国明尼达大学博士，现为奥古斯堡学院企业计、信息系统项目和电子商务等课程。在1991年进入学术界以前，她做过系统分析师、项目经理、高级工程师以及信息技术咨询顾问等。她还是美国项目管理协会（PMI）的活跃成员。
目录
出版者的话
译者序
前言
第1章 项目管理概述
11 简介
12 什么是项目
121 IT项目的例子
122 项目属性
123 三项约束
13 什么是项目管理
131 项目干系人
132 项目管理知识领域
133 项目管理工具和技术
134 项目成功要素
14 项目经理的作用
141 项目经理的工作描述
142 项目经理应具备的技能
143 IT项目经理的重要技能
144 领导才能的重要性
145 IT项目经理职业
15 项目管理专业
151 项目管理的历史
152 项目管理学会
153 项目管理认证
154 项目管理的职业道德规范
155 项目管理软件
第2章 项目管理和IT背景
21 项目管理的系统观点
211 什么是系统方法
212 系统管理的三球模型
22 了解组织
221 组织的四个框架
222 组织结构
223 组织文化
23 干系人管理
231 高层管理承诺的重要性
232 组织对信息技术承诺的需要
233 组织标准的需要
24 项目阶段和项目生命周期
241 产品生命周期
242 项目阶段和管理评审的重要性
25 IT项目的环境
251 IT项目的本质
252 IT项目团队成员的特征
253 多样的技术
第3章 项目管理过程组：案例研究
31 项目管理过程组
32 把过程组映射到知识领域
33 开发IT项目管理方法
34 案例研究：JWD咨询公司的
项目管理内网项目
341 项目启动
342 项目计划
343 项目执行
344 项目监控
345 项目收尾
第4章 项目综合管理
41 什么是项目综合管理
42 战略规划与项目选择
421 识别潜在项目
422 IT与业务战略相结合
423 选择项目的方法
424 项目章程
43 初步的范围说明书
44 项目管理计划
441 项目管理计划的内容
442 项目管理计划编制的指导原则
443 干系人的分析和高层管理的支持
45 项目执行
451 协调计划和执行
452 提供强大的领导力和支持性文化
453 为产品、业务和应用领域的知识投资
454 项目执行工具和技术
46 监控项目工作
47 综合变更控制
471 IT项目中的变更控制
472 变更控制系统
48 项目收尾
49 使用软件辅助项目综合管理
第5章 项目范围管理
第6章 项目时间管理
第7章 项目成本管理
第8章 项目质量管理
第9章 项目人力资源管理
第10章 项目沟通管理
第11章 项目风险管理
第12章 项目采购管理
附录A 微软Project 2003使用指南
附录B 对PMP考试及相关认证的建议
附录C 运行案例339
附录D 模板344
附录E Fissure公司项目管理模拟
术语表
最新的第五版《IT项目管理》做了较大的修改，由杨坤翻译，2009年1月第一版已经出版，还是机械工业出版社出版的。
主要修改是全书的结构主要按照项目管理的九大手法来编排，内容作了精简，使得学习和阅读更为简单；同时还加入了对PMP考试的指导。 书 名: IT项目管理
作 者：凯西施瓦尔贝(KathySchwalbe)
出版社：机械工业出版社
出版时间： 2010年10月1日
ISBN: 9787111318132
开本： 16开
定价: 6900元
内容简介
《IT项目管理(英文原书第6版)》是运用九大项目管理知识领域(包括项目集成管理以及范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理)以及全部五个过程组(包括启动、计划、实施、监控和收尾)的唯一一本教科书，为管理项目提供了坚实的框架和内容。《IT项目管理(英文原书第6版)》适合高等院校管理相关专业的本科生、研究生使用，也可作为it从业人员、高新技术企业管理者的参考书。
作者简介
作者：（美国）凯西施瓦尔贝（Kathy Schwalbe） 译者：杨坤
凯西·施瓦尔贝（Kathy Schwalbe），凯西·施瓦尔贝教授任教于明尼苏达奥格斯堡学院商务管理系，主讲项目管理、商业问题处理、系统分析与设计、信息系统项目和电子商务等课程。作为明尼苏达大学的兼职教师，她为工程系的研究生讲授项目管理课程。同时，她还为一些组织提供培训和咨询服务，并在一些会议上发表演讲。在1991年进入学术界之前，她在工业界工作过10年。她曾是一名空军军官、系统分析师、项目经理、高级工程师和IT顾问。凯西女士还是PMI（美国项目管理协会）的活跃分子，负责PMI明尼苏达分会学生会的联络工作，担任明尼苏达分会分管教育的副主席，以及《ISSIG评论》联络和编辑部主管，她还是PMI考题编写组成员。
凯西女士毕业于圣母玛丽亚大学，获得数学学士学位；在美国东北大学的高科技MBA项目完成了MBA的学习，最终在明尼苏达大学的高等教育学院获得博士学位。
图书目录
前言
致谢
作者简介
术语表
第1章 项目管理概述 1
第2章 项目管理与信息技术环境 29
第3章 项目管理过程组：案例研究 63
第4章 项目集成管理 115
第5章 项目范围管理 161
第6章 项目时间管理 195
第7章 项目成本管理 237
第8章 项目质量管理 275
第9章 项目人力资源管理 321
第10章 项目沟通管理 365
第11章 项目风险管理 405
第12章 项目采购管理 445 基本信息
书号：7-113-07991
作者：谭武梁等
定价：2400元
版次：1版1次
开本：16开
出版日期：200708
配套教材：IT项目管理习题与指导
出版单位：中国铁道出版社
内容简介
本书循序渐进地介绍了IT项目从启动到收尾管理过程中的各个环节，并通过校园网项目的实例，让大家了解IT项目管理的规范，掌握IT项目管理的原理、方法和技巧。全书共分为13章，主要包括：IT项目管理概述、项目启动与立项、项目计划、项目进度管理、资源管理、成本管理、质量管理、风险管理、采购管理、沟通管理、范围管理、整合管理、项目收尾。本书层次分明，实例丰富，图文并茂，理论联系实际，可作为高校计算机类的教材，也可供从事IT项目管理的人员参考和使用。
图书目录
第1章 概述
第2章 项目启动与立项
第3章 项目计划
第4章 进度管理
第5章 资源管理
第6章 成本管理 第7章 质量管理
第8章 项目风险管理
第9章 项目采购管理
第10章 项目沟通管理
第11章 项目范围管理
第12章 项目整合管理
第13章 项目收尾
附录A
附录B
参考文献
《PMBOK2008》项目管理的基础
1、IT和软件类：
《项目管理：计划进度和控制的系统方法》
《项目管理修炼之道》
《IT项目管理》
《IT项目经理成长手记》
《编写可读代码的艺术》
《程序员修炼之道》
2、敏捷项目管理类：
《SCRUM敏捷项目管理》
《硝烟中的scrum和XP》
《Essential
SCRUM》
《敏捷无敌》
IT项目管理的风险有哪些
项目风险是一种不确定事件或状况，一旦发生，会对至少一个项目目标，如进度、成本、范围或质量目标产生积极或消极影响。那么IT项目管理的风险有哪些呢？一起来了解下吧：
(1)技术风险。
核心系统升级引入了外包厂商的最新产品，使用了很多新技术，行内研发人员熟悉这些技术需要一定的时间，而在项目过程中却不可避免地会遇到一些技术问题。如何能快速解决这些棘手的技术问题我们的做法是：第一，指定行内外包厂商接头人，由接头人负责和外包厂商的技术人员进行沟通，同时该接头人也是行内对厂商产品最熟悉的人，一般性的小问题基本上此人就可以解决，比较复杂的问题才提交给厂商解决，这样比起全部问题都去找厂商解决，节省了时间。第二，购买厂商的人力进行技术支持，请厂商的研发人员来到开发现场和我们一块研发。第三，预约厂商在系统上线期间到现场待命，以应对紧急问题发生，对可能出现的问题进行第一时间的响应。
(2)沟通风险。
参与项目的外包厂商有多个，沟通渠道多，沟通成本大，而且容易出现理解不一致的情况。所以，项目组成立了专门的PMO，负责制定相应的沟通计划，为每个厂商指定行内的接头人，对内部人员实行分级管理，组织定期例会解决项目过程中出现的问题，防范由于对需求理解不一致造成的项目延误，充分利用已有的邮件、会议、电话和短信等沟通工具，并推广使用某即时通讯工具以作为主要的工作沟通工具。
(3)需求变更风险。
针对IT软件项目中不可避免的需求变更活动，在项目开始后，我部就停止了除政策性需求以外的所有规模超过20人/天的新业务需求，同时制定了需求变更流程：所有业务需求的变更必须由业务方的代表统一提出，变更必须有书面记录，开发人员仔细评估是否接受，最后由总管变更的领导(CCB)复审，总管领导具有一票否决权，从而精简了一些不合理的需求变更。在项目中期引入了IBM的配置管理工具CCCQ来管理代码和缺陷，所有Bug都进行了分类，并录入CQ系统，防止重复修改和修改后无记录等情况的发生。迁移演练之后的缺陷都由各个系统的负责人统一对缺陷进行分析评审，消除Bug修复可能导致的系统关联问题。
(4)进度风险。
项目进行核心升级，引起了客户面数据结构和一些外部接口的变化，同时前端业务平台也做了很大的调整，如开发了新的权限系统、迁移主机老权限系统上的权限数据到微机、替换传输协议XML为JSON、改造微机调用主机框架等。主机平台和开放平台开发工作量巨大，需要留有足够的ST、UAT测试时间，项目开发时间有限，为了应对可能造成的进度延误，我们采用了以下应对方法：一是制定详细的进度计划，明确每个人的任务，各项目组每周定期检视项目进度，如出现偏差及时纠正;二是与外包公司合作，引入外包人力，为项目临时增派了多名生力军;三是强制加班;四是并行化详细设计和编码同时加强代码评审，在加快进度的同时减少返工。
(5)数据迁移风险。
项目涉及的系统多达上百个，系统集成环境复杂，需要迁移的数据量庞大，而且数据迁移对数据的准确性和完整性有着很高的要求。项目制定了分阶段集成和多次迁移演练的策略：将迁移工作进行提前预演，模拟真实上线迁移场景。经过多次演练以后，问题大大减少，减轻了系统上线的数据迁移风险。
(6)人力资源风险。
项目建设周期长，历时两年，大范围人员流动可能会造成项目延误。针对这一风险，应对的方法是：做两手准备，尽力挽留要走的人员，晓之以理，动之以情，请求公司人力资源部提升员工待遇;同时加紧社会招聘，在重要的岗位上安排备份，防止由于成员生病、离职等意外造成的减员。最终这个风险没有成为问题。
在项目升级项目中，我负责两个子系统的开放部分，由于高层对风险管理的重视，我在执行的时候也特别重视对风险的控制。项目组有四个人，沟通成本比较低，所以我们每隔一周进行一次代码评审，解决遇到的一些技术难题和编码规范问题，在实际开发中使用Checkstyle进行代码规范检视，及早扼杀了可能出现的Bug和不规范的代码;制定组员每周报告进度制度，防范进度偏差;面对前端最可能出现的需求变更——UI变更，我尝试在设计初期使用原型方法和业务进行有效沟通，大大减少了后期UAT阶段UI变更需求。回想刚进公司时我做过的某个项目，由于没有考虑到UI类需求变更风险，前期没有进行UI设计的交流，导致UAT阶段大量返工，使项目延误了一个多月，并且浪费了不少人力资源。设想如果当时识别了这类风险，在早期就把风险发生的概率降低，那么项目可能会顺利得多。
由于前期风险控制得当，一直到迁移演练前我负责的项目都很顺利，但是在迁移演练过程中出现了一些问题，其中一个问题是导库程序不能正常执行，并多次发生。我和同事花了很多时间研究问题，最后找到的原因是某个配置参数的问题，研发人员使用了错误的配置参数，ST、UAT期间导库的数据量比真实演练期间的数据量小太多，所以没有被发现，修改配置后再演练环境导库成功。还有一些问题是没有有效沟通导致的。例如，在演练的时候用户反映某个查询交易很慢，经排查，后台人员说前台调错了交易，前台人员提出异议：为什么ST环境查询很快原来后台人员写了多个查询交易，新交易确实能提升查询速度，但是没有在正式的文档上注明前台应使用新交易替换老交易，也没有通过别的途径告知前台，这样前台调用的还是老交易，导致了查询性能问题。由于ST、UAT环境和生产环境的差异性，上述两类问题很难暴露，试想如果没有进行迁移演练，这个问题恐怕要在生产上出现了。迁移演练提前暴露了ST、UAT所不能测出的系统缺陷，使得研发人员能有充分的时间去排查问题和修复缺陷，有效降低了系统上线风险。
经过这次核心升级项目的洗礼，我深深认识到风险管理在IT项目中的重要性，正因为对风险管理足够重视，提前制定了风险应对计划，我们才得以如庖丁解牛般化解项目中遇到的各种风险，并最终取得了上线的胜利。任何项目都不能回避风险问题，风险的存在导致几乎每个项目都不可能顺风顺水地完成项目目标，良好的风险管理技能将帮助项目经理处理好项目中的不确定因素，保证项目的顺利进行。
;以上就是关于IT项目风险评估的方法全部的内容，包括:IT项目风险评估的方法、软件开发管理如何风险管理、IT项目管理中有哪些常见的风险，如何规避等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！
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