跟着华为学数字化转型之道——《华为数字化转型》笔记1

华为P10延续了P系列的经典基因，在此基础上加入了顶尖技术，其人工智能指的是亚马逊语音助理“Alexa”，并支持谷歌Daydream平台。

首先是亚马逊提供的语音助理服务“Alexa”。在今年的CES展会上，已经有不少产品已经内置了亚马逊的这一款语音助手，简单理解，Alexa与苹果的Siri和微软小冰一样，都是处理语音信息的简单人工智能助手。但Alexa已经具备了一些智能语音命令功能，比如可以对家庭中的物联网产品进行 *** 作，打开设备、调整照明灯亮度、控制门锁等等。安卓端的语音助手产品一直处于混乱状态，而Alexa至少已经可以看作一款优秀的产品，就是不知道Alexa能不能对中文实现更好的支持。

Daydream平台是依靠移动 *** 作系统特别是Android系统建立起来的，开放性是它的另一个特点，规格都是第三方能使用的。Daydream 平台实际是制定一套 VR 标准，这套标准的目的在于定制“什么样的 Android 硬件支持 Daydream 平台”。Google 对于硬件提出具体的标准以及系统层面的优化，给予了手机生产商和芯片制造商一个参考标准。

IT技术部门或者基部门相关部门负责。根据太平洋电脑网显示，华为的基础建设通常是由公司内部的网络与IT技术部门或者基部门相关部门负责。这些部门负责设计、规划、建设和维护公司内部的基础网络设施，如服务器、交换机、路由器、存储设备等，并为公司内部的各种业务应用提供支持。同时，这些部门也负责管理公司的数据中心、云计算服务和物联网等基础设施服务。

培养管理者数字领导力的途径主要是“以练代培“的模式：一是学习、学习、再学习，二是实践、实践、再实践。 ——周良军 邓斌《华为数字化转型》

绪论：何谓数字化转型

数字化管理的底层逻辑从来没有发生变化，那就是促进企业可持续地有效增长；提升效益、降低成本、构筑长期竞争优势。

数字化企业是具备连接、在线、共享、智能四大关键特征的企业。

华为管理变革背后都是典型的数字化转型工程。

华为数字化转型模型：钻石模型。钻石模型的初心：以规则的确定性应对结果的不确定。

数字化转型的目的不是数字化本身，而是企业的业务战略和企业自身的卓越运营。

应该以企业内部应用了多少种新技术来衡量企业数字化转型的成功与否，而应该以数字化给业务和管理带来多少价值作为准绳。

讨论数字化转型的目的不是介绍新技术、新系统，而是探讨如何建立基于数字化技术的企业管理模式，讨论的重点是技术背后的方法和实践中的经验与教训，本质是管理体系的构建。

数字化转型之道：战略力+数字领导力+变革力

战略力、数字领导力和变革力是最为关键的数字化转型成功因子，也是华为管理变革与数字化转型过程中的核心理念和管理方法，是企业数字化转型之道。

数字化转型之道可被归纳为：有了正确的方向和定位（战略力）；有了企业领导者拥抱时代的新型领导力（数字领导力）；有了变革管理机制的有效运作（变革力），企业就掌握了数字化转型的基本规律。

数字化转型之术：流程驱动+数字驱动+智能驱动。

所谓价值链重构就是从数据出发，进行分析、计算、重构并实施指导生产。唯有将数字化转型升级为企业核心战略，数字化转型才有用武之地。

第一章  战略力

真正的数字化转型，是业务价值链的全面数字化，必须回归企业经营的根本；业务全面数字化的目标是全面使能以客户为中心的管理变革和企业长期有效增长。

企业必须抓住核心业务当下及未来的客户关键需求，围绕业务收入增长、经营效率提升、客户体验优化等方面，进行系统性的业务重塑、全价值链的重塑。

数字化转型必须坚持长期主义，数字化转型战略是长焦距望远镜。

华为的管理变革实质上是基于数字化经营业务重塑，既是管理变革、业务转型、又是数字化转型。华为数字化转型的本质，是把企业所有管理的流程制度根植于数字化平台之中，同样需要坚持长期主义。

华为数字化转型需要坚持长期主义，主要体现在5个特质：

1、数字化转型是一场不可逆的征程

2、数字化转型需要持续性投入

3、数字化转型需要系统性思考和方法

4、数字化转型是一项以业务价值为度量指标的投资行为

5、数字化转型需要构筑支撑其长期转型的组织能力

数字化转型的难易程度，并非取决于企业规模的大小，于是取决于企业管理层对数字化转型是否达成共识，没有共识就一定没有执行力。

数字化转型的战略共识达成三个要点：

1、对数字化转型紧迫性和本质的共识

加速企业的管理进化、成为数字化企业已经不再是这个时代的选做题，而是必做题。

数字化转型的本质是技术使能的业务变革和价值链创新，而不是技术本身。

数字化转型应从数字化整体规划入手，以流程域为维度，快速见效与系统拉通相结合，持续进行管理改进和数字化落地。

2、对数字化转型“行动三问“的共识

①客观评估自身现有的数字化水平，搞明白我是谁。

②了解本行业的数字化发展脉络，搞清楚数字化从哪里来？

③统一数字化转型的愿景和战略目标，知道在数字化这条路上要到哪里去？

3、对数字化转型艰巨性、长期性和复杂性的共识

在转型持久战思维、变革意识培养、数字化变革配套管理框架等方面进行充分讨论，并达成共识，才能采取一致的行动，达到预期的效果。

华为变革项目组最重要的工作之一是让高层充分参与。领导层的高度认可让华为实现：第一次系统接触架构思维；第一次把互联网技术纳入架构；第一次成立IT战略规划部门，建议把业务战略与数字化战略拉通的机制；第一次把IBM管理作为标杆。

第二章  数字领导力

数字领导力包括普遍意义上的明道、取势、优术、树人等通用领导力要素，还包括： 持续变革的主动性，数字技术的敏锐性和数字化转型的行动力。

数字化与信息化最大的不同在于，数字化服务于业务价值链的重塑和管理变革。数字化转型是业务和数字化的融合，是业务和技术双轮驱动，业务主管自然需要转身成为具有数字领导力的带头人，更多的主导和投入数字化转型。

企业要想方设法培养既懂业务又懂数字化的混合型高层管理者。数字化语境包括 流程要素、变革要素、架构要素、数据要素、质量要素、互联网要素在内的相关语言逻辑。

管理者要投身于数字化转型，在实践中完成自身的数字化意识和能力转身，从单纯的业务管理者逐步转变成具有数字领导力的混合型管理者。

培养管理者数字领导力的途径主要是“以练代培“的模式：一是学习、学习、再学习，二是实践、实践、再实践。

数字化转型对企业领导者的挑战在于：业务领导对数字化的思维和认知不足，对数字化运用的敏感性不足，对数字化方案的落地信心不足。

在华为，顾问与华为人之间不是相互猜疑的甲乙方关系，顾问是带来变革方案和数字思维的老师。业务主管把这些优秀的管理流程和数字化方案，尽可能原汁原味地构建到华为的管理体系中，先僵化的学习有管理流程，再固化到数字化平台。

华为聘请顾问培养领导力的经验，以下3点值得借鉴：

1、高层投入

2、归零心态

3、持之以恒

在数字化转型过程中，只要保持足够的好奇心和数字化敏感性，秉持开放的心态，用好外部专业技术和业务顾问老师，企业管理的数字化领导力就可以培养起来。

以IT组织为基础的数字化组织，已经成为企业竞争和发展需要具备的关键能力，企业家认识到必须花时间重构该组织并为该组织赋能。

数字化转型是企业未来成功的核心战略，是企业应该长期坚持的目标。追求公司业务的持续增长是数字化组织存在的唯一理由。

实行流程与IT管理部”服务于业务“的目标，华为不但要加强纵向一体化的专业技术能力平台建设（经线），而且要加强横向一体化的业务领域综合解决方案能力的建设（纬线）。

数字化组织能力是数字领导力中的关键能力，是数字化转型的主要支撑。

数字化组织重构的两个焦点问题：

1、数字化组织是集中还是分散？

数字化需要统一规划，采取具有极强约束力的统一组织行动，才能实现预期的数字化转型。

数字化转型阶段关键资源要做到力出一孔。

数字化组织的集中与分散具有阶段性。

2、关于流程与IT融合的问题

流程承载的是业务流，IT承载的是信息流，他们之间是相互依存。

流程是公司管理的基石,通过IT可以固化流程，从而提高流程的运作效率。

华为组织设计的理念是大部制，数字化组织也是按大部制来设计，基于大质量的管理理念，华为把质量、流程、IT和变革都整合在一起，组成一个大的一级部门，即质量流程与IT管理部。

数字领导力和素质文化是事物的一体两面。通过以下三方面来塑造强大的数字文化：

1、自我批判的危机意识

自我批判是华为最重要的核心价值观之一，华为把自我批判看作拯救公司的最重要的法宝。

2、开放、妥协、灰度的变革意识

良好的变革意识是保障数字化转型顺利进行极其重要的元素。开放、妥协、灰度是华为文化和认证非经营哲学的精髓。

3、尊重流程，尊重数据的管理意识

（1）    形成基于流程管理、流程授权、流程调配资源的管理模式。

（2）    形成尊重数据、重视数据、运用数据的数字文化。

第三章 变革力

数字化转型是一个复杂的管理变革工程，从战略规划到执行落地，关键不在于数字化，不在于转型变革。

任何转型变革都会给组织、干部、员工带来不适应性和不确定性，从而导致工作效率下降，变革管理的核心就是要把这种负面影响降到最低，尽可能减少转型变革的阻力，提高变革的准备度、接受度，促进变革的全面成功。

转型变革过程中，经常被人忽略的内容是，与人的思维、文化、习惯、利益相关的变革管理。要进行大规模的变革，亟待解决的核心问题就是改变人们的行为。

要改变人们的行为，激发认同感是关键。

当变革与转型成为常态、成为决定性定量时，企业最需要的就是领导者对旧的思维模式与行为模式的改变。

华为变革指导委员会改名变革需要指导委员会的原因：

1、必须强调以客户为中心，强调变革目的要对准客户需求。

2、委员会不是听取汇报的组织，不是橡皮图章， 要把变革当成一种投资。

3、变革需求不能掌握在基层员工手里，要从全局视野来看变革，要有由全局观的干部主导变革。

华为管理变革的核心逻辑：管理变革要以客户为中心，从客户中来到客户中去，要从一线往回梳理流程。

企业推进数字化转型时，不仅要做好业务方案和技术方案等硬输出，还要关注转型过程中与人相关的变革管理软输出，软和硬两手都要抓，变革才能真正落到实处。

华为“七个反对”变革原则：

1、坚决反对完美主义是华为管理变革和数字化转型成功的基本原则。

2、坚决反对烦琐哲学。

3、坚决反对盲目创新。

4、坚决反对没有全局效益提升的局部优化。

5、坚决反对没有全局观的干部主导变革。

6、坚决反对没有业务实践经验的人参加变革。

7、坚决反对没有经过充分论证的流程进行试用。

华为人在内部达成共识：企业是一个营利性组织，企业的经营活动都应该导向商业成功，要实现成本和质量的均衡。华为不要纯科学家，而要工程商人。

管理变革和数字化转型是长期的、无止境的任务，不是一锤子买卖，一定要抓住主要矛盾，关注及时、准确、低成本交付和可持续运营。

华为是一家变革常态化运作的公司，但华为在管理变革中始终坚持从实用的目的出发，达到适用的目标，坚持在变革中不走极端。

变革只有不忘初心，学会宽容，保持开放，才能在正确的道路上走得更稳健、更长远。

做好企业架构治理的5个要素：

1、树立架构思维，把架构作为打通业务与IT、实现从战略到执行的重要抓手。

数字化转型必须要有企业架构思维。企业架构把业务、数据和IT系统之间的映射关系清晰地呈现出来，并通过标准规范和架构评审等管控手段，指导数字化项目实施。

2、立足标准化建设，化繁为简，把标准化作为架构管理的起点。

架构是由一个个组件组成的，真正起作用的是定义、规范这些组件，使其相互作用，相互支撑并形成有力量的整体。

3、管好集成，是实现架构规划目标的主要切入口。

集成原则是最核心的原则，要把流程集成、应用集成、数据集成、业务场景集成作为架构落地的主要切入口，建立集成管理机制、统一做好集成服务。

4、经营企业架构专家委员会和架构评审机制，是架构一致性遵从的组织保障。

5、制定架构建设原则和标准，明确数字化建设的边界和约束要求。

任何一次变革，关键不在于开工，不在于研讨、设计与推行，而在于项目能否落地，能否真正起到切实的作用。

华为手机的人工智能叫“小艺”。以华为Mate20手机，安卓系统：EMUI：700为例，可参考以下步骤唤醒：

1、打开手机进入主页面，点击设置app按钮。

2、打开设置后，进入智能辅助选项菜单。

3、进入智能辅助菜单后，点击语音控制选项。

4、进入语音控制选项后，点击语音唤醒，点击开启。

5、现在即可体验语音控制。对准手机说“小艺小艺”就可以唤出语音助手。

人工智能经历了六十多年的浮浮沉沉，随着计算算力的进步，算法的创新和互联网发展下的海量数据积累，人工智能技术未来十年将焕发出新的活力，成为最具有冲击力的 科技 发展趋势之一。

在HUAWEI CONNECT 2020期间，华为基于对电信领域的深刻理解和多年经验沉淀，带来了《AIOps使能服务》的分享，旨在结合电信领域应用场景，使能网络达到自动、自愈、自优和自治的自动驾驶网络，提升整个网络的效率，降低OPEX。

AIOps成为电信网络运维智能化转型趋势

随着“5G 新基建”的加速实施，数字经济发展迎来新的动能。不仅推动投资消费的快速成长，还将驱动各行业的数字化转型升级。随之而来的是网络问题复杂化与业务质量高要求的挑战，运维能力的演进成为电信网络能否持续发挥效能的关键因素。

电信网络运维作业正面临问题发现被动（75% 问题由用户发现），故障根因定位难（90% 时间用于问题定位）的业务挑战。同时，各专业运维支撑系统功能也面临开发周期长，闭环流程自动化程度低的技术瓶颈。因此，运营商期望引入AI实现智能运维，做到主动维护和故障自愈。

在运维支撑系统的演进方向上，AIOps（运用AI及大数据技术解决运维问题）已经成为电信行业运维智能化转型的趋势和共识：构建AIOps平台能力，支撑不同运维场景应用。在未来五年内，电信行业市场的运维系统和平台将加速AI能力的升级，成为电信领域AI应用的核心场景，投资占比达到60%。

因此，AIOps已经成为电信网络运维智能化转型趋势。通过构建电信领域AIOps平台能力，快速实现智能运维升级。

华为AIOps助力网络提升可靠性及使能智能化运维

按照自动驾驶网络的等级定义，运维的智能化目标是要实现全域、全流程的预测性运维，自动监控、定位、自愈。

华为AIOps使能服务作为自动驾驶网络AI引擎NAIE的核心能力，基于AI平台，提供了一系列的电信领域AIOps原子能力以及组合编排能力，使能网络管控析单元、智能运维解决方案等运维系统，最终帮助运营商打破原有的烟囱式建设方式，将各专业运维系统的应用与AI能力解耦，采用分层的服务化架构对接共享数据中心，集中提供AIOps能力，适配运维场景应用百花齐放的需求。

如下是华为AIOps使能服务预组合编排好的服务，可开箱即用：

kpi异常检测服务， 快速智能识别海量kpi/kqi的异常情况，广泛应用在网络性能和质量监控场景；

故障识别与根因定位服务， 根据海量告警结合对应网络拓扑和传播知识，实时识别故障及根因网元及告警，可自动学习知识规律，保证持续优化，可广泛应用在各种网络场景；

日志异常检测服务， 实现日志的自动分类和统计规律发掘，实时监控出系统的异常行为和相关日志，可广泛应用在IT及电信网络场景；

硬盘异常预测， 可智能预测短期内（14天）的硬盘故障，以采取规避预防措施，以免对业务产生影响，广泛支持主流厂商的HDD及SSD型号。

细数华为AIOps使能服务四大核心竞争力

提供丰富的AIOps原子能力： AIOps的原子能力覆盖运维全流程，包括预测、检测，定位、执行。原子能力库支持流量预测，故障预测，KPI异常检测，日志异常检测，CHR异常检测，异常关联分析，事件聚合，根因定位等20+原子能力。

作为电信领域的AIOps使能服务，具备两个核心特点：一是基于华为电信领域的经验，原子能力将AI算法与电信领域行业知识融合，预制了默认的电信领域模型参数，同时支持现网运行态的调优，解决当前通用算法模型在具体行业落地效果差的难题。目前，已经在现网得到了规模验证。

另一个是AIOps原子能力采用标准化模型规范，统一数据输入，参数配置，结果输出等接口。为AIOps单点原子能力到灵活的组合串接提供了基础。

组合编排与DevOps能力： 通过组合编排功能，使用者可选择业务场景所需的AIOps原子能力，通过可视化方式完成流程串接，并进行业务泛化参数配置，包括数据接入方式，模型参数，内置电信领域泛化参数，事件通知方式、可视化Dashboard等配置。上述能力支持可视化编排或接口调用方式实现。此外，基于NAIE平台训练服务，AIOps的原子能力库支持使用者根据实际业务需求开展算法模型的创新与开发，不断扩展AIOps能力。NAIE的生态服务也提供专业的人员培训赋能。

支持电信领域数据对接： 支持KPI、告警、日志、xDR等电信领域主流运维数据。支持Kafka，数据库，文件系统，Restful等电信运维系统的主流数据对接方式。AIOps使能服务提供通用的数据源对接和标准化数据治理组件，通过配置项快速建立与运维系统的数据源连接，通过SDK将不同的数据类型和格式治理成标准化的AIOps原子能力输入集，用于模型训练和推理。

场景组合服务： 围绕运维全流程（发现、分析、处理）提供预制典型场景组合应用，快速接入运维流程。

综上所述，华为AIOps使能服务作为智能运维AI能力引擎，融合AI的技术优势与华为在电信领域的专业优势，为运维系统的智能化演进提供AIOps平台能力支持，助力到各专业运维系统的应用快速上线，让运维专家专注场景应用设计和业务目标达成。

华为AIOps助力运营商及企业网络打造最佳实践

在KPI异常检测方面，电信网络中，通过KPI来预测和检测网络问题是最普遍的场景。通过AI算法基于 历史 数据自动生成每个KPI的动态门限，避免传统静态门限带来的误报和漏报。

华为NAIE融合了电信领域的运维业务特点，提供单指标/多指标检测，异常原因关联分析，模型的自学习调优等关键能力。目前已经用在核心网，无线，数通等不同业务领域。国内某运营商采用了核心网KPI异常检测服务以后，实现提前5小时识别异常并主动预警，降低了业务损失。

在告警根因定位方面，发现异常或者故障之后的定位是运维流程中的难点，如何准确的将多维度的异常、告警等事件进行汇聚，减少故障噪声，准确定位到具体原因？这些工作目前主要依赖专家经验或者手工分析，而且受限于分析算力和知识信息，效果并不好。

华为NAIE AIOps通过AI算法与业务的融合，支持多类异常/告警等事件的智能故障定位，自动实现时间，拓扑和故障传播图等维度的事件汇聚和根因定位。目前已经应用到无线接入网等业务领域，经过实际验证，无效上站减少60%，根因识别准确率85%+，运维效率整体提升15%。

写在最后，电信领域AIOps落地的关键是需要将行业知识与AI技术融合。网络运维系统的AIOps能力构建的趋势是业务与能力解耦，做到AIOps能力的复用、拉通，支持，适配运维场景应用百花齐放和快速上线迭代的需求。

因此，AIOps使能服务作为智能运维AI能力引擎，融合AI的技术优势与华为在电信领域的专业优势，为运维系统的智能化演进提供AIOps平台能力支持，助力到各专业运维系统的应用快速上线，让运维专家专注场景应用设计和业务目标达成。目前，华为AIOps使能服务已经在无线，核心网，数通等网络域得到了广泛的应用。

这个问题很难回答，因为这取决于您的具体需求和目标。华为质量与流程IT管理部和华为云都有各自的优势，可以帮助您实现不同的目标。华为质量和流程IT管理部能够帮助您优化内部流程，并实施有效的质量保证。而华为云则可以帮助您快速扩展应用、开发新应用、实施AI/ML或IoT方案、实施云安全保障体系以及创建数字化工作场所。总之，要选择哪一个都要看具体情况考虑。

华为经过持续的管理变革， 已经取得明显的收益， 体现在绩效指标良好， 建立了一套与国际接轨的管理体系。

表现在经营结果上， 人均效益明显提升， 利润率保持领先。

M 合作伙伴:说实话和你们合作， 就是因为被你们这套 ipd 流程打动。

B 电信认证团： 你们深圳和上海的研发中心的运作实际上达到了 CMM5 级电信来访 VP:你们的数据中心和人员技能给我留下了深刻的印象。

挪威船级社： 比我们认证的平均水平好十倍（信息安全）

为什么要变革呢？

社会 政治动荡（ 社会 矛盾泛滥、 物质心理失衡、 利益格局调整， 政策法规影响）

经济金融波动（宏观经济走势， 金融汇率股市， 融资政策与工具， 全球一体化）

管理技术创新（新的管理理论、 技术一日千里， 信息工具革新， 人员技能素养）

客户行业产品（价值链一体化， 需求细分深化， 对手伙伴频变， 产品生命周期缩短）

不变等死

一个公司如果沿着自己过去的成功经验走下去， 就会进入-----死亡谷！（1970 年的世界 500强到 1990 年， 近一半在榜上消逝）

在企业丛林中， “能生存下来的并不是最强壮的， 也不是最聪明的， 而是那些对变化反应能力最强的物种”……达尔文

华为为此确定了“以客户为中心”的核心价值观。 实现客户价值是华为存在的唯一理由。 质量好、 服务好、 运作成本低、 优先满足客户需求。

我们不追求利润最大化， 而是通过和周边伙伴密切合作， 共同取得可持续的发展和成功。

企业发展的宏观商业模式:产品发展的路标是客户需求导向， 企业管理的目标是流程化组织建设。

微观商业模式:运用一整套和谐的方法论， 以最简单最有效的方式， 来实现端到端流程贯。

这个端到端， 就是客户的需求端来， 到准确及时地满足客户需求端去。

这驱动华为从流程、 组织和 IT 方面进行坚持不懈地改进：

……组织： 通过资源的协调配合来支撑流程活动的完成。

……流程:通过一系列有序的活动来确保业务目标的达成！

……IT:通过信息技术来提高流程、 组织的运作效率（是的偌大的组织运作起来跟一个人一样协调、 效率高）

基于端到端流程框架， 华为持续实施了一系列的变革项目：

……主流程： 市场管理（需求管理、 市场与组合分析）、 产品开发（需求管理、 IPD、 BOM）、客户关系管理、 集成供应链（BOM、 ISC、 采购管理）、 客户服务（第三方满意度）

……IT 与流程（数据中心， IT 策略规划）

……财务（账务体系， 海外财务）

……人力资源（Hay 项目、 组织设计、 考核及资源池）

在组织、 流程、 IT 方面， 华为从 1998 年以来， 开展了一系列重要的管理变革， 主要目的是提升对客户需求的理解、 实现、 交付能力。

华为公司 IT 发展历程:

……自行开发（管理信息系统、 局部业务、 最动化）

……重点实施（协同办公自动化系统、 MRPII、 人力资源管理系统）

……全面建设（IT 战略规划、 业务变革 IPD/

ISC/财务四统一， 企业数据中心、 数据仓库、 WEB 应用平台）

1998 年， 华为就进行了 IT 战略规划

……业务愿景与策略

……IT 愿景与策略

……企业 IT 架构

……IT 规划

如今的华为流程和 IT 取得了巨大的成功

变革管理体系组织：

……变革管理体系负责对全公司的变革活动进行分层分级地管理（决策层、 规划层、 执行层

（分领域））

……成立 BPE/FPE 负责支撑变革管理团队的日常运作（业务流程管理部门）， 负责流程建设与管理、 IT 需求分析与管理等， 网络遍及各分支机构。

……成立公司级的变革项目管理部(PPMD)

……成立业务信息管理部（BIE）

变革工作流程:

……借用了宏观 IPD 的流程思路， 有需求管理流程（RM）、 变革项目年度规划流程（MM）、流程管理运作流程（PMOP）（IPD）， 设置 DCP 点。

……PMOP 流程分概念、 计划、 开发、 验证、 推行、 生命周期六个阶段。 其中验证阶段有流程的试点， 类似于 Beta 测试。

流程文件评审的责任体系：

……在流程开发过程中， 不同层级的流程， 和系统设计一样， 分系统级和子系统以及模块级，直到流程文件、 指导书和模板等， 由不同的流程设计负责组织（BPE/FPE） ,组织业务变革管理团队和 IT 团队， 以及利益相关人进行评审。（FPE:功能流程管理）

流程文件会签上网责任体系:

……不同层级的流程由流程的 owner 审核发布申请审核（产品线总监、 体系总监）

……对应的业务流程管理组织进行文件审核和文控。（质量体系或流程与 it 体系）

……文件会签（评审组织）

……文件批准（BT&IT MT 主任）

文件的起草、 组织评审、 发布后的文控由实体组织来完成， 管理团队主任来审批， 流程 owner来发布申请审核， 不会仔细看流程的内容， 对其不负责。

流程稽核与审计:

……流程适用性的审视:每年， 识别出继续使用的流程、 需要优化的流程、 需要作废的流程，并制定出相应的行动计划。

……流程执行情况审计：

质量部负责， 对本业务领域流程进行例行审计， 重点发现流程执行中的问题并推动改进。（包括流程本身的问题和执行问题）

……流程绩效评估:

流程绩效评估主要指对流程效率和效果的评估， 并指出改进机会。

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