推荐几本项目管理的好书

怎样写好监理日记

监理资料的编写、整理是监理工作的重要环节，是监理服务工作量和价值的体现。而监理日记的记录是监理资料中较重要的组成部分，是工程实施过程中最真实的工作z据，是记录人素质、能力和技术水平的体现。所以监理日记的内容必须保证真实、全面，充分体现参建各方合同的履行程度。公正地记录好每天发生的工程情况是监理人员的重要职责。1、准确记录时间、气象监理人员在书写监理日记时，往往只重视时间记录，而忽视了气象记录，其实气象记录的准确性和工程质量有直接的关系。(1)混凝土强度、砂浆强度在不同气温条件下的变化值有着明显的区别，监理人员可以根据混凝土浇捣时的温度及今后几天的气温变化，准确计算出强度的理论计算值，从而判断是否具备拆模条件，是否具备承载能力，承载能力有多少。(2)在地基与基础工程、主体工程、装饰工程、屋面工程等分部工程施工过程中，气象的变化直接影响工程的施工质量。有些工程在单位工程结束后出现一系列的质量问题，调查人员即可根据问题部位的监理日记作出分析，有的质量问题可能就与气象有直接的关系。比如雨季施工时，基槽遭雨水浸泡，引起土壤变化进而影响基础工程的质量。2、做好现场巡查，真实、准确、全面地记录工程相关问题(1)监理人员在书写监理日记之前，必须做好现场巡查，增加巡查次数，提高巡查质量，巡查结束后按不同专业、不同施工部位进行分类整理，最后工整地书写监理日记，并做记录人的签名工作。(2)监理人员在做监理日记记录时，往往只记录工程进度，而对施工中存在的问题没有做好记录，或者认为问题较小，没有必要写在日记当中；或者认为问题已经解决，没有必要再找麻烦。其实这就忽视了自身价值的体现。现在许多业主方并不理解监理工作在工程项目中的作用，如果我们在日常的资料中没有记录监理发现的问题，没有记录监理的监督工作，怎么能让业主方更多地了解监理的工作内容和服务宗旨。所以在记录监理日记时，要真实、准确、全面地反映与工程相关的一切问题(包括三控制、二管理、一协调）。(3)监理人员在做监理日记记录时，往往只记录工程进度、存在问题。没有记录问题是怎样解决的。应该说．发现问题是监理人员经验和观察力的表现，解决问题是监理人员能力和水平的体现。在监理工作中．并不只是发现问题，更重要的是怎样科学合理地解决问题。所以监理日记要记录好发现的问题、解决的方法以及整改的过程和程度。3、关心安全文明施工管理，做好安全检查记录一般的监理合同中。大多不包括安全内容。虽然安全检查属于合同外的服务，但直接影响 *** 作工人的情绪。进而影响工程质量，所以监理人员也要多关心、多提醒。做好检查记录，从而保证监理工作的正常开展。4、书写工整、规范用语、内容严谨工程监理日记充分展现了记录人对各项活动、问题及其相关影响的表达。文字如处理不当，比如错别字多，涂改明显，语句不通，不符逻辑，或用词不当、用语不规范、采用日常俗语等等都会产生不良后果。语言表达能力不足的监理人员在日常工作中要多熟悉图纸、规范，提高技术素质，积累经验，掌握写作要领．严肃认真地记录好监理日记。5、书写好监理日记后。要及时交总监审查，以便及时沟通和了解，从而促进监理工作正常有序地开展。综上所述，监理日记的记录是监理的重要基础工作，应该得到每个监理人员的重视。每个监理人员都有责任做好监理日记，为工程项目提供有价值的证据，为自己和公司树立良好的形象，以便让更多的人了解监理，提高监理活动的社会信誉。

试述施工阶段监理日记

杨亚明

施工阶段的监理日记是工程实施过程中监理工作的原始记录。一、监理日记的作用：1．是工程实施中监理工作状况的最真实的反映。2．是体现监理工作量和监理价值的资料之一。3．是监理的工程跟踪控制的重要组成部分。4．是监理人员工作能力、工作责任心的综合反映，是总监或总监代表及公司管理层对相关监理人员工作予以承认或纠正的前提资料。5．作为公司管理层对员工考评的依据之一。6．是《工程监理月报》、《安全监理月报》编制依据。二、监理日记的分类1．工程项目监理机构监理日记及安全监理日记。2．监理机构个人日记。三、监理日记的填写要求：项目监理日记、个人监理日记的填写必须认真仔细、字迹清楚，不得涂改。（一）个人监理工作日记1．反映本专业工程进展概况。2．如实反映监理工作，如监理巡视、旁站等。3．真实记录在监理工作中对（或监理预见的）质量、投资、进度等方面存在的问题及采取的措施，反映事态过程及处理结果，做到监理事件的合理“闭合”；对当日形成的监理文件应有所记录（安全方面也应有所提及，体现机构内部安全监管协作性）。4．反映个人工作上下班时间。5．必须当日填写且签字、日期的签署齐全。6．及时送交总监或总监代表审阅签字（不应迟于第二个法定工作日）。7．个人监理日记必须报送公司存档。（二）工程项目监理日记1．如实反映气象情况。2．反映工程进展概况。3．反映除气象外不可抗力的发生，如停水、停电等。4．综合体现当日监理工作，记录各专业重要监理事件，有侧重的（或具有代表性的）反映监理工作中对（或监理预见的）质量、投资、进度等方面存在的问题及采取的措施，反映事态过程及结果，做到监理事件的合理“闭合”；记录当日形成的监理文件（安全方面应有综合评述，详细相关内容在项目安全监理日记中填写）。5．反映相关会议议题。6．反映当日施工、业主、设计单位相关要求或来文。7．反映当日公司或上级主管部门检查情况和提出的相关意见、要求。8．及时记录填写，不可隔日，注重日记的时效性。9、填写人签字、日期的签署齐全。10、及时送交总监审阅签字（不应迟于一周）。11、监理日记按月分别装订成册归档。四、项目监理日记的内容：1．工程名称，施工单位，施工单位现场负责人。2．天气情况。3．工程施工情况：（1）施工形象进度；（2）材料进场与见证取样情况；（3）关键工序、关键部位的施工情况概要。4．监理工作情况：（1）现场质量、进度问题的发现和处理。（2）监理发文。（3）相关会议议题。（4）当日施工（重要的）、业主、设计单位相关来文或要求。（5）当日公司或上级主管部门检查情况和提出的相关意见、要求。5．填写人，总监，日期。五、监理日记示范1．个人监理日记2．项目监理日记▲安装专业监理方面未列入范例，实际工作中参考士建监理日记的形式予以记录。范例：个人监理日记（土建1）l．上班时间：8：00～17：002、工程进展情况：1＃楼：二层梁板模板支设。2＃楼：三层剪力墙钢筋绑扎。3＃楼：二层结构梁板模拆除；七层楼面放线。商铺7#楼：结构二层墙体砌筑。3．进场材料：今日上午钢材进场32吨（Φ20，两个批号），下午已进行见证取样送检，详见见证取样登记台帐。4．监理工作情况：（1）上午巡视检查：1＃楼粱板模板支设，模板支撑搭设检查符合施工组设要求（立杆间距、扫地杆设置、水平杆步距和斜撑等均符合要求）；模板的几何尺寸和标高抽查符合要求，能控制在规范允许范围内，起拱符合要求；发现部分梁内模板锯屑、木条、扣件等杂物较多，口头要求施工单位1＃～3＃楼质量员黄志坚进行相应清理整改，下午复查。3＃楼模板拆除，施工方昨日已报送拆除报验，混凝土同条件试块强度达到89％，符合拆模条件（小于8M跨度拆模要求，悬挑梁除外），检查施工方安全管理人员在岗值班，安全防护（警示标志）设置到位。轴线放样检查符合要求。施工放样后能及时进行混凝土覆盖养护。（2）下午巡视检查：复查1#楼模板清理，施工方模扳内清理基本到位。2＃楼剪力墙钢筋检查发现21轴交B轴、17轴交 A轴等共六处11根暗柱钢筋电渣压力焊焊包不合格，责成质量员黄志坚进行整改，并发出监理通知单016#，要求加强工序质量自检工作。整改后报监理复查。其余如l～18轴钢筋绑扎检查各项指标均基本符合要求。7＃楼墙体砌筑检查，砂浆符合设计要求（成品砂浆M5），水平灰缝砂浆饱满度尚可，但外墙竖向灰缝较差，要求分管质量员顾国军进行整改（因刚开始部分墙体的砌筑，返工部分墙体）发出监理工作联系单041#，要求做好相关墙体砌筑技术交底并检查交底落实情况。钢材见证取样，取样员黄志海。复查7＃楼墙体整改情况，已按要求进行整改中，部分返工的墙体业缝饱满度检查符合要求。记录人：李京生审阅：黄海滨（总监代表）

2004年10月11日

范例：个人监理日记（土建2）1．上班时间：8：00～23：302．工程进展情况：4＃楼：二层结构梁板钢筋验收及结构混凝土浇捣。5＃搂：二层楼板钢筋绑扎。6＃楼：六层剪力墙封模。8＃楼：二层框架柱封模。3．监理工作情况：（1）上午巡视检查：6＃楼剪力墙模板封模前检查，模板内（柱墙脚）清洁保持良好，未发现柱墙钢筋保护层垫块受破坏或转向现象，说明监理要求和技术交底落实良好。一层结构拆模后混凝土外观检查基本外光内实，楞角清晰平直，结构尺寸检查偏差均在规范允许范围内。5＃楼楼板钢筋绑扎开始，检查板底筋铺设和绑扎，钢筋品种、规格符合要求，间距检查除个别点经指正整改外均能符合要求，能基本做到每个交叉点绑扎。商铺8＃楼框架柱封模情况良好，施工方能及时进行自检轴线位置和垂直度。说明昨天发出相关施工必须进行“三检”的联系单（040#）之要求基本得到落实。4＃楼二层结构梁板钢筋验收上午完成检查1～27轴，其余下午进行验收。要求施工单位进行浇水湿润养护。（2）下午巡视检查和旁站：下午4＃楼钢筋通过验收，同意进行混凝土浇捣。混凝土浇捣开始时间15：20，详见旁站监理记录。

记录人：钱良才审阅：黄海滨（总监代表）

2004年 10月11日

监理工作中可根据现场实际情况由机构安排专人（或总监代表）填写，如较大规模的项目，总监代表不监管具体单体施工监理工作时应填写项目监理日记。以上仅为个人观点，供大家参考，欢迎各位同仁批评指正，谢谢！项目监理日记范例见下表：

监理日记

第页

单位工程名称

春都花园住宅小区

施工单位

江苏华庭建工集团

现场负责人

喻忠建

天气

多云

最高气温

25℃

最低气温

16℃

监理工作情况； 1．工程进展情况：l＃楼；二层梁板模板支设。 2＃楼 三层剪力墒钢筋绑扎。 3＃楼；二层结构梁板模板拆除；七层楼面放线。 4#楼；二层结构架板钢筋验收及结构混凝土浇捣。 5＃楼：二层楼板钢筋绑扎。 6#搂：六层剪力墙封模。 商铺7#楼：结构二层墙体砌筑。 商铺8＃楼：二层框架柱封模。 2．进场材料；今日上午钢材进场32吨（￠20，两个批号），下午已进行见证取样送检，详见见证取样登记台帐。 3．监理情况： （1）巡视检查：l＃楼梁板模板支设基本符合要求，监理提出的相关模板内清理要求施工单位能及时整改到位。2#楼剪力墙钢筋检查发现21轴交B轴、17轴交A轴等共六处11根暗柱钢筋电渣压力焊焊包不合格，责成质量员黄志坚进行整改，并发出监理通知单018#，要求加强工序质量自检工作。整改后报监理复查。3#楼模板拆除混凝土强度符合要求，检查有安全管理人员值守，安全措施从本到位。4#楼钢筋通过验收，同意进行混凝土浇筑，详见旁站记录。5#楼楼板钢筋绑扎符合要求。6#楼剪力墙、商铺8＃楼框架柱模板封模检查情况良好，联系单040＃相关要求基本得到落实。7＃楼墙体砌筑检查，外墙竖向灰缝饱满度较差，施工单位应监要求进行了相关整改，针对该情况，发出监理工作联系中04l＃，要求施工单位做好相关墙体砌筑技术交底的落实。 （2）旁站监理：4＃楼二层结构混凝土浇捣开始时间15：20，详见旁站监理记录。 4．受到业主单位转达发的设计变更一份，编号：变更（三），主题为顶层门窗尺寸变更。 5．业主单位张昆龙下午要求明天监理报送相关门窗分包单位考察时间表。 6．下午收到施工单位报送的屋面防水市项施工方案，收到并审批批6#楼二层结构模板拆除报验（混凝土强度报告符合拆模要求。 7全天综合评述：总体工程质量处于受控状态，施工运转基本正常；全天施工安全无事故。

填表人：总监理工程师（签章）：

楚国平黄海滨（总监代表）张俊义

2004年11月10日

范例：

监理日志（主体施工阶段）

日期： 2004 年 6 月 6 日天气：晴星期三气温：17℃～23℃

施工单位

南通第一城建筑有限公司

监理工作情况

上午对18#楼二层平面的钢筋绑扎进行了巡查，发现质检员鲍××不在现场，梁的钢筋存在部分偏轴现象，6轴处附加筋下料短，局部Ⅰ级筋没有弯钩，双向板扎丝没有扎全，已垫完保护层的梁的侧向保护层不到位，局部吊筋偏上，失去配筋的真正作用。向施工单位发出施工单位整改通知单一份，项目经理南××签收。 施工单位下午3：00申请钢筋验收，并报上资料（附件齐全），资料显示质检员鲍××检查合格，项目经理也签了字，根据报验单对该分项工程进行了核验，仍发现侧向保护层局部没有到位，发现8轴一处明显高出，经用水准仪检查后发现，底模高出2cm多，立即对工序报验签署不合格意见，要求整改后再报验，质检员鲍××立即通知木工工长蔡××组织人员进行整改。

形象进度

自本日开始的施工内容： 二层平面钢筋绑扎

本日正在施工的内容： 二层平面钢筋绑扎

至本日结束的施工内容：二层平面模板制安

施工机械

机械运转正常。

施工人员

经查核特殊工种人员能够持证上岗。

材料/设备

进场红砖5万砖，没有准用证责令全部清退，立即退场。

监理人员

袁××

专业监理工程师

贾××

总监理工程师

赵××

1充分肯定人员在IT项目中的作用和价值

IT项目管理最大的一个复杂性就是人员的管理，对于IT项目中的项目成员都是从事有创造性的劳动，虽然CMMI更多的强调了过程的重要性，但一些通用的GP仍然强调了人对项目的重要性。没有规矩不成方圆，过程和规范固然重要，但不能因为过程和规范抹杀和项目成员的能动性和创造力，同时要肯定项目成员对项目成败的重要价值。

2选择和招募正确的人

首先是要选择或招募到正确的人，承认招聘是有成本的，也应该在招聘上做充分的准备。对人员考察的重点不仅仅是具备的知识技能，而更多应该是针对其个人性格，价值观，协作和沟通能力，自我学习能力方法的考察。个人的工作习惯不是一朝一夕形成的，而习惯形成又依赖平时的工作和生活的态度，态度决定一切；其次才是理解和自我学习能力，然后才是现有的知识和技能。

3为人员分配合适的工作

每个项目成员都有的各自的特长和性格特点，必须要充分考虑项目成员的技能情况和性格特点为他们分配正确的工作，同时还需要考虑项目成员的工作兴趣和爱好。尽量发挥项目成员特长，让每个人从事自己喜爱的工作岗位是项目经理进行工作分配要考虑的问题。各项目成员的知识技能评估，个性特点分析，优点和缺点是要事先分析和考虑的内容。

4考核要真正体现个人绩效

做的事情越多往往犯错的可能也越多，从事预研和创造性的工作往往没有结果，是不是完全根据产出物质量进行考核？这些是经常遇到的问题，因此推荐的仍然是根据工作成果即难易度，个人的协作精神和价值观两方面综合进行考核。只有两个方面都表现不错的人才是项目真正的骨干成员，并且应在工作岗位和薪酬上得到体现，使其成为项目长期稳定的优秀员工。

5更多的是培养人而不是管理人

IT项目经理除了在项目前期依据个人经验充当领导和管理角色外，项目的执行过程中更多的应该充当教练的角色。只有真正的从培养项目成员出发才能够将被动的管理转变为自发和主动的管理。我们认为管理难很多时候进行的是强制性的管理，而这种管理是每个项目成员都反感的。你不是去指责项目成员当前犯的错误而是协助他分析为何会犯这样的错误，你不是帮助项目成员解决当前的问题而是教会他们如何解决以后类似的问题，转变态度使每个项目成员形成一种良好的工作习惯，希望习惯和学习方法是培养的重点内容。

6经常和项目成员进行单独的沟通

项目经理花在沟通上的时间在70-90%左右可见沟通在项目管理中的重要性。沟通体现了项目经理对每个项目成员的重视，项目经理应该定期和项目成员进行单独的沟通，了解项目成员的工作和生活情况，个人的职业规划和工作想法，单独指出项目成员工作中的不出和需要改进的地方。很多时候沟通达不到效果往往是项目成员并不会说出自己很多真实想法，因此沟通双方应该是完全平等的，开诚布公的进行沟通。

7冲突是不可避免的

在项目进行过程中，项目内部，项目成员和外部接口或干系人之间出现各种冲突往往是不可避免的。PMBOK的观点认为冲突往往对项目是有益的，对于项目成员间自己可以解决的冲突项目经理尽量不要越徂代疱，同时也要尽量不让冲突升级。项目经理作用就是让冲突在项目可控的范围内，并在冲突过后促进项目成员反思和学习。

一、《娓娓道来，高效项目管理100法》 推荐星级：5星

二、《漫画中国式项目管理》 推荐星级：5星

三、《双赢：提升项目管理者的职业高度与情商》 推荐星级：5星

四、《PMO不败法则：100个完美收工技巧》 推荐星级：4星半

五、《项目经理枕边书》 推荐星级：4星半

六、《八堂极简项目管理课》推荐星级：4星半

七、《IT项目经理成长手记》推荐星级：4星半

八、《做项目，不得不这么干：从硬功夫到软实力》推荐星级：4星

九、《项目管理其实很简单 初级项目经理进阶之道》推荐星级：4星

十、《微权利下的成功项目管控》推荐星级：4星

为什么选择IT项目经理职业生涯

1中国的IT信息建设需要大量的IT项目经理专业人才

赛迪顾问发布的2004~2005年中国信息产业与市场研究年度报告指出，2004年中国IT市场实现销售额达40831亿元，比2003年同比增长170％。信息技术在财政、金融、工商、税务、海关、外贸等政府管理部门加强监管和提高工作效率方面发挥了越来越重要的作用，同时在提升传统产业、调整产品结构、降低能耗、提高效益方面的作用也日益突出。

可见中国的信息化建设，将是持续的投入，并以大量的IT项目形式进行着。无论是应用IT的企业，还是提供IT服务的厂商，都需要一批有经验、有能力的项目经理管理这些IT项目。项目经理将是二十一世纪的关键人才，IT项目经理更是中国信息化发展的关键人才。

2项目经理是通向公司管理层的通道之一

项目经理的工作特点和性质，决定了IT项目经理是一个融合技术和管理的复合性人才。

IT项目涉及的工作内容和管理方式，与管理一个小型公司非常类似，例如有项目干系人的关系，有项目组人员和其他项目资源的使用，有明确的项目目标，有项目财务指标和分析。很多IT小型公司也正是从一个项目开始创立的。因此项目经理的工作与一个小型公司的总经理的工作内容也很相似。小型公司总经理遇到的和需要处理的问题，项目经理也要面对和处理。

如果把企业经营本身看做一个项目，公司的总经理就是一个超级项目经理，负责管理公司中的所有项目。公司中的项目分为两类，战略性的项目和经营性的项目，战略性项目是公司内部过程项目，经营性项目是公司对外的项目。总经理通过委派项目经理对每个项目负责，实施项目管理。

项目经理通过管理项目实践，不仅完成项目管理的工作任务，同时提升了管理业务的能力。所以，项目经理是通向公司管理层的道路之一。例如：IBM公司全球服务事业部的部门经理，有一多半是从项目经理提升上去的。项目经理的成长和成熟，也是公司管理走向成熟的表现。

3职业经理人职业成熟的一个阶段

每一个要选择做项目经理的人，需要明确为什么要选择这样的工作。不要认为项目经理是一个带经理头衔的职位，大家就趋之若骛。以这种“官本位”的思想，来做IT项目经理是要栽跟头的。项目经理的核心，是对项目的成败承担责任。IBM公司在培训项目经理的第一堂课上，就明白地告诉大家，选择了项目经理，就意味着你选择了一条路，一条要承担更多责任和压力的路。

那么当项目经理有什么好处呢？当项目经理的好处也正是承担责任，让自己成长。如果不能承担责任，就不能做项目经理，有些人什么责任都不敢承担，或者善于将责任往外推，无法想像他怎样团结和领导项目小组完成项目的工作。承担责任也不是简单的承受，有些项目经理非常认真努力，把所有责任都揽到自己的身上，但是没有把责任合理地分解下去，结果自己吃不了兜着走，到时完不成项目的任务，是个“傻”项目经理，必然失败。

真正的项目经理，有条件地承担责任，承担合理的责任，理性地承担责任，是一个明白的经理人，能够把责任合理地分解，把压力分解，能够柔性地承担责任。做项目经理，学会承担责任，是职业经理人职业发展的一个关键环节。

IT项目经理的职业特点和挑战

IT项目管理就是在规定的时间和预算内，达成IT项目建设的目标。项目经理的工作是制定项目计划和执行项目计划（Plan the work and work the plan）以达成项目目标。项目经理对项目进行管理，就是要明确项目目标，为项目制定可行的项目计划，有效地执行项目计划。项目经理的项目管理工作决定着项目的成败。

项目管理是一种有效的管理模式。所有项目管理的好处，都需要在项目经理手中进行落实。任何不成功或失败的项目，都与项目经理有着重大关系。例如1996年亚特兰大奥运会的IBM赞助的信息管理系统项目，由于时间和资源的问题，系统测试不充分而导致使用中很多问题，就是项目经理在项目管理上没有做好。

1项目经理的工作特征

项目经理必须为项目的成败负责任。项目经理每天都在做决定。无论是项目前期的规划阶段，还是项目的实施阶段，项目经理都必须不断地做出决定。而且做决定，就要负责任，并善于把事情推向前。在前进中解决问题是一种解决问题的正确方法，正如小平同志关于中国改革开放的“发展是硬道理”。项目过程中出现问题很正常，不要停下来纠缠问题，没有决定的决定，是最坏的决定。项目经理一定要推动形成决定，并执行决定。

项目经理不仅要能够承担责任，还要能够承担压力。不能承担压力，不要当项目经理。项目经理是一个管理职位，在IBM公司经理候选人培训时，总经理特别告诉大家，做经理是一种生活方式的选择，必须有承担压力的心理准备，不能仅仅完成自己的工作，还要对别人的工作结果负责，解决和处理别人工作不利的问题。

项目经理每天都在沟通。项目有一系列的干系人，对项目的成功都有影响，项目经理必须通过沟通来控制这些影响。有一位项目经理，对此总结得非常好：项目经理要对三个方面的人负责任，一是客户，让客户满意，达成客户的目标，二是公司领导，达成公司的目标，三是项目组成员。客户和管理层往往不能站在项目的总体目标上看问题，项目经理则要使决定符合项目的总体目标，因此要花时间沟通，以项目的总体目标协调各方的关系并获得支持。

项目经理每天都在谈判。项目的一次性、团队的临时性的特点，决定项目经理不断面临新的问题、新的冲突。例如客户提出项目变更但要求保持项目的工期，项目成员不愿意为项目目标加班工作等。因此项目经理需要与项目干系人进行谈判，解决问题。

2项目经理的权力挑战

容纳项目管理的组织，一般都有矩阵式的组织特性，然而项目管理组织的临时性，决定了项目经理在矩阵组织结构中的职位权力的局限性，很多项目经理都抱怨，做项目经理的责任远大于公司赋予的权力。例如项目成员不直接向项目经理汇报，项目成员有时不接受项目经理分派的任务，这样项目经理就很难开展工作。所以很多公司的项目管理内训中，大家都非常希望了解跨国公司项目经理的权力，寻找解决这一问题的答案。这正是项目经理的权力挑战。

一个管理者在组织里的权力，体现为两种方式：一是公司赋予的职位权力，例如部门经理拥有的明确的人事权力、财务权力、对员工直接考评的权力，一般来讲，员工对职位权力都会下意识地服从。项目经理渴望职位权力，以便“从容”地指挥调度项目成员的工作。另一个是影响力权力，通过目标导向说服其他人或管理者进行工作。项目经理可以使用的就是影响力权力。以项目目标为导向，安排调度项目资源，有冲突时，与公司管理层协调，争取公司的支持。

召集会议和撰写书面报告是项目经理行使项目经理权力的利器。项目经理有权召集项目工作会议，邀请有关各方，包括公司的项目主要负责人参加讨论项目中的问题，进行决策和资源配置。例如对资源安排的冲突，如果项目经理自己没有权力解决，就可以通过高层会议的方式，获得公司高层的支持来解决问题。而且会后，马上整理并公布书面报告，记录会议的决定，并通过报告跟踪决定的执行状况。通过会议和报告，有效利用公司高层领导的职位权力，是项目经理掌控项目的关键。

3IT项目经理的挑战

首先是IT项目管理有自己的特点。IT项目管理不是简单的“IT＋项目管理”，IT项目与传统项目相比，d性大，反映在两个方面，应用IT的目标的d性和项目成员产出的d性。企业应用IT有一个认识过程，甲乙双方都不可能在项目开始前，充分完整定义项目的目标和内容。在项目的实施过程中，一方面，双方会对IT项目的目标和内容产生新的体会和认识，提出新的要求，常常难以界定这些要求是对原项目目标的明确，还是项目范围的扩充，项目经理需要把握项目目标的d性。另一方面，IT项目多涉及以知识和智力相结合的软件应用，在项目管理中要把握知识的产出、转移和接受过程，而且项目工作人员的工作效率和有效性，也会因工作人员的不同，工作人员态度、技术、情绪的不同，而存在不确定性，由此导致项目成员产出和项目成本的d性。

其次是IT项目经理从技术到管理理念的转变。IT领域是一个比较专业的领域，IT项目经理需要技术和专业的背景和知识，因此IT领域的项目经理多数都是从技术出身而转向管理的。技术到管理的转变必须是一个有意识的过程。因为技术出身的人员，比较容易把注意力放在项目的技术方面，甚至热衷和追求项目技术的先进性，而忽视项目管理的总体目标的管理和控制。IT技术发展逐渐成熟，统计资料显示，IT项目失败的原因，主要是项目管理，而技术原因所占的比例已经很小了。项目管理是以项目目标为导向，利用有限的资源完成项目目标，在项目目标、质量、时间和成本诸多方面进行平衡。

最后是中国IT项目管理的环境。由于对IT应用项目的认识和把握还在提升的过程中，以及市场竞争等因素，很多IT项目经理必须面对中国IT管理环境的特点。例如有些项目在项目目标和范围不明确时，就签订了项目合同并开始进行项目的实施工作。此类“开口合同”的项目风险管理，就是一个特别的题目。中国项目经理必须面对这样的项目，采取恰当的策略，在项目进行过程中来控制风险。

项目经理的成长路径（如何承担责任）

项目经理是一个有前途的职业方向，但同时也充满各种挑战，怎样才能快速成长呢？

1学习和能力增长模型

有意识地去发展自己才能快速成长。成人学习的特点是只有在知道并掌握如何学习、何时何地学习以及学习什么样的新知识和技能以后，才能收到最佳的学习效果。下图是一个能力发展模型。

能力发展首先要突破“不知道没有能力”。认识项目管理是一个职业方向，通过了解项目管理实践和知识，“知道没有能力”，从而可以开始有计划地建设能力，通过学习和实践，掌握项目管理，达到“知道有能力”，并在不断应用中，运用自如，到达“不知道具有能力”的大师境界。

项目管理随着IT应用的发展，不断出现新的技术、工具、管理理念和最佳实践。因此项目管理的学习是一个长期的过程，通过研讨调查，分析自己的能力，与新的项目管理标杆比较，发现自己的不足之处，进一步建设能力提升自己，进入反复循环的过程。

2承担责任是能力的关键

承担责任是一种态度，是构成项目经理能力的关键。作为职业经理人，态度取决一切。没有负责任的态度，再多的知识和技能，也是没有意义的。通过下图的成功能力模型，说明项目经理能力的构成，指导项目经理如何加强自身的能力建设。

项目经理的关键是承担责任。承担责任的态度，就是一种能力。而且承担责任的态度，是人生职业发展的核心要点。2003年在纽约Fordham 商学院的MBA毕业典礼上，一位资深的有着近40年商业经验的华尔街金融家，谈他自己的人生职业发展的基本原则时，强调了两点，我非常赞同，一是“take charge”,这是一种态度，一种精神,特别是在别人都不愿意，不敢负责任的时候，勇于站出来负责，让自己有更多的机会，得到锻炼，也学会承担责任；二是“do the right thing”,这是悟性和经验的结合，是一个可以从总体和全局上把握事态的能力，在复杂的环境面前，理清关键点，把握事务相关关系和顺序。以上两点是敢于负责和能够负责，相互配合，相互支撑。

与态度相结合的是知识和技能。其中知识的获得是比较容易的，一般通过课程和自学得到，因特网的发展为学习知识也提供了方便。技能则是应用知识，解决问题的能力。有知识不等于有技能。例如你可以通读所有的法律知识，却不能保证你能上法庭帮助客户打赢官司，再如老外可以从网上得到中国菜谱和详细的烹饪说明，却未必能做出地道的中国菜。技能中含有很多体会和诀窍（know now），需要实践和师傅的指点，才能领会和掌握。项目管理的知识和技能也需要通过不同的方式学习，如何获得项目管理的技能是难点。

3项目经理的培养

项目经理的培养有两个方面。首先选择项目经理职业的个人，要对自己的职业发展负责，有明确的自觉成长意识，根据成功能力模型的三个要素，拟定自己的发展计划。比如在实际的项目工作中解决问题、承担责任，学习项目管理的知识，并在具体的项目工作中，应用项目管理的知识，转化成自己的技能。另一方面，企业需要明确项目管理在企业管理中的定位，培养项目经理是企业建立项目管理体系和机制中的一个重要组成部分。

IBM公司和HP公司有很清晰的项目经理培养方案。项目管理是公司运营管理的核心组成部分，项目经理是运营管理中的关键角色。从人力资源管理上，确立项目经理是公司的职业通道之一，并制定了项目经理职业发展规划。该规划由两部分组成，一是明确的项目经理职位序列：项目经理、高级项目经理、资深项目经理等，定义了每个职位的职责和能力，根据项目经理的关键能力体系指标，对项目经理进行能力评估，确定每个项目经理在序列上的位置。二是制定提升路径，让项目经理明确，经过什么样的培训和锻炼，可以从项目经理晋级到高级项目经理，从高级项目经理晋级到资深项目经理。

系列的项目经理培训课程有三个方面。一是项目经理的入门课程，针对刚开始项目管理工作的员工：项目管理基础、项目管理应用等。二是项目管理专项课程，例如项目中的谈判、管理电子商务项目、管理全球项目。三是项目经理职业软技能的课程，例如领导力课程、高效团队、解决问题和决策、咨询技术等。培训课程让项目经理可以迅速获得项目管理方面的知识，课堂的讨论和经验分享也可以让学员有一些技能的体会。

项目经理成长的关键是实战技能的提高。工作中的锻炼（On-Job-Training）和师徒制培养是培养有效的方法。项目经理是干出来的，也就是说在成功能力模型中的技能的获得来自于实践。项目管理既是科学，又是艺术。科学知识可以来自书本和课堂，艺术部分必须经过实践。师徒制培养可以帮助项目经理快速提升项目管理的实践经验，能够帮助他们从有项目管理经验的师傅那里更多地学习和体会项目管理的应用。另外建议在公司成立一个项目管理俱乐部，定期组织项目经理进行讨论，共同分享项目管理方面的体会。

IT服务高级专业人才的技能

IT项目管理的能力与销售和咨询能力是紧密结合在一起的。。项目管理的全过程，与项目的销售是分不开的，特别是对于提供IT项目服务的乙方来说，IT项目的销售过程是项目管理的一个关键环节，项目经理必须参与其中。咨询是一种工作方法，为客户设计解决方案并为客户提供可接受的工作方法，既可以独立开展咨询服务业务，也可以是销售和项目管理过程中的工作方法

下图说明了IT服务高级专业人才的技能结构，即以IT技术背景为基础（包括IT基础实施、软件、应用）的销售、项目管理和咨询的能力。掌握销售和咨询的能力的IT项目经理，将成为IT服务行业的高级专业人才，也一定将成为IT服务行业发展的****。

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