杭州比较好的IT培训机构有哪些？

一、中国IT两会年度奖

“2009年推动中国信息化进程突出贡献”奖（10名）：作为中国CIO年会常设重大奖项，用以表彰自上届年会以来为中国信息化事业做出特别贡献的10位杰出信息化人士。今年的候选人将来自从事制定信息化方针、政策、法规，推进和管理信息化及信息产业发展的各级政府官员；从事信息化学科建设、理论研究的专家学者；从事信息化建设的政府、企事业单位的各级信息化主管；为推进信息化作出突出贡献的企业领袖。

“2009年中国信息化建设项目成就”奖（10名）：拟表彰10项2008年完成的，对国家和社会具有重大意义的信息化建设项目。

“2009年中国IT年度人物”奖（10名）：该奖项授予10位在2008年度率领企业取得突出成绩的IT企业优秀领导者。面对激烈的市场竞争和平淡的市场环境，IT企业的CEO们正面临着前所未有的压力和挑战。计算机世界将从决策、管理、创新等多个角度考量中国IT企业的领导者，并从中评选出10位在本年度IT产业界做出卓越贡献的企业领袖。

“2009年中国IT创新企业”奖（10名）：该奖项设立于2003年，旨在表彰在某一领域或方面有突出表现的成长型企业。今年，《计算机世界》从采访、报道过的上百家新锐IT企业中，挑选10家最具活力和特色的企业，授予“2007年中国IT创新企业”奖。

“2009年中国IT绿色行动先锋”奖（10名）：该奖项授予在环保、节能等方面做出巨大努力的IT企业。这是计算机世界首次从绿色环保的角度扫描国内业界的社会责任感。

“2008年中国IT企业社会责任”奖（5名）：今年两会特设奖项。用以表彰在2008年在建设信息社会和履行社会责任方面的突出表现和成绩。

二、中国IT两会“黄金10年”特别奖

中国IT两会“黄金10年特别奖”：该奖项授予10位在过去10年中，引领信息产业和信息化发展方向，为中国经济和社会信息化做出重大贡献，在特定领域具有代表性和影响力的人物。

陈天桥 马 云张树新 史玉柱丁磊 老榕 边城浪子钱天白王洪 高春辉 张朝阳丁磊　男，汉族，籍贯浙江宁波。1971年生人，1993年毕业于中国电子科技大学，1993年-1995年就职于浙江省宁波电信局，1995年-1996年就职于Sybase广州公司，1996年-1997年就职于广州飞捷公司，1997年创办网易公司，现在任网易首席架构设计师。 2000年6月，网易股票在纳斯达克挂牌，这时候科技股已经开始崩盘，所以网易的股价从第一天开始就节节下滑。2001年，网易将被收购的传言层出不穷，最有可能的一个买家 香港有线宽频终因网易财务问题放弃收购。网易没卖成，反倒让丁磊决定静下心来本分地经营网易。2001年9月，丁磊对外界说，他希望靠在线游戏《西游记》和短信服务、股票点播、以及一个类似MSN Explorer的新产品来赢利。这正是网易因财务问题被Nasdaq摘牌，股价定格在64美分，最狼狈不堪的时候。不过，后来网易在短信和网络游戏上的成功，似乎不完全是一种运气。 2002年第二季度，网易首次实现净盈利，网易股票开始领涨纳斯达克。2002年，网易成为纳斯达克表现最优异的股票。2003年，网易股票继续在中国概念股中保持领跑地位。2003年10月10日，网易股价升至7027美元的历史高点，比年初股价攀升了617%，比2001年9月1日的历史低点攀升了108倍。丁磊成为第一个靠做互联网做成富豪的国内创业者，丁磊成为首富，第一次让中国富豪的财富数字可以被清晰而准确地度量。 张朝阳：搜狐掌门人，被美国《时代周刊》评为全球50位数字英雄之一。 高春辉：在网民中拥有相当的知名度，没有参加过高考，却负责开发过高考评卷软件。其主页的日流量 最高竟达90GB。 王洪：因在网上开设投诉某笔记本电脑的“IT315“主页招惹官司，而成为1998年互联网上的名人。 钱天白：被称为中国网民第一人。1987年9月20日他发出了中国的第一封电子邮件；1990年，代表中国在 国际互联网络中心注册了我国的顶级域名CN。 郭良：中国第一套网络文化丛书主编。 边城浪子：其名来自边城和从事编程两层含义。1998年他制作的泰坦尼克网站和参与制作的世界杯网站， 被认为代表了中国主页制作的最高水平。 张树新：1998年IT业内毁誉不一的焦点人物。是中国扯起第一面网络服务商大旗的巾帼豪杰。 老榕：一篇《金州没有眼泪》使老榕成为1997年中国因特网上最知名的人士。在日前开庭审理的网络电话 案中，老榕又作为网上名人出庭作证。 陈天桥，浙江新昌人，1973年5月出生。是复旦大学1990届经济系的传奇人物。于1994年毕业于上海复旦大学经济系，一毕业他便当上了当时经营得十分红火的上海陆家嘴集团所属子公司的副总经理，后为该集团总裁王安德先生的秘书。4年的秘书工作使他近距离接触到了传统行业的管理办法与管理风格。 4年之后，陈天桥离开了陆家嘴，转投到了一家证券公司，1999年，陈天桥以50万元启动资金和20名员工为基础，创立了盛大网络有限责任公司，推出网上虚拟社区。2001年初，陈天桥最终决定公司转型，与ACTOZ签下了合约，开始经营网络游戏《传奇》。在经历了大多数公司都未能幸免的网络寒冬之后，陈天桥捕捉到了“网络游戏”这个日后让盛大一鸣惊人的机会，先后代理运营《传奇》、《疯狂坦克》、《泡泡堂》等多款大型网络游戏。 陈天桥坚定地认为，网络游戏是实现互联网盈利的最好选择。他说：“娱乐永远是人类的本能需求，网络游戏模拟了真实世界里的人际交流，帮助人们实现在现实中无法满足的需求。只要在网络上找到乐趣，用户就愿意付钱。”在陈天桥的带领下，盛大成为世界上拥有最多同时在线用户数的网络游戏运营商，到2003年9月底，盛大网络的注册用户近15亿人，最高同时在线人数超过100万，拥有中国网游市场65%以上的市场份额，成为中国互动娱乐产业的领先者，被国外媒体誉为世界三大网络游戏运营企业之一。而陈天桥本人也以40亿元的身价跻身2003年中国内地富豪榜前10名之列，成为又一个网络神话。 陈天桥被国外媒体称为“中国互动娱乐业第一人”。现任中国游戏工作委员会副理事长、上海青少年发展基金会副会长、上海游戏专委会主任委员、上海信息服务业协会副理事长、共青团中央第十五届候补中央委员。求中国IT行业十大杰出人物及相关事迹？

千锋教育多年办学，课程大纲紧跟企业需求，更科学更严谨，每年培养泛IT人才近2万人。不论你是零基础还是想提升，都可以找到适合的班型，是一家性价比极高的教育机构。

杭州博学教育浙江省具备五大方向CCIE培训中心。博学教育位于杭州西湖区，目前拥有1家校区，开设Apache Hadoop管理员培训、Apache Hadoop开发认证培训、Android系统基础培训，业内资深名师亲授，注重技能提升。杭州育达教育10年卓越教育品牌，高质量的学术指导。育达教育位于杭州西湖区，目前拥有2家校区，开设cad彩图、ps特训班、网页设计，优美的环境、全透明的机房、个性化的免费上网休息服务区。

在杭州，相对来说比较好的IT培训机构可以选择杭州千锋教育，是一家拥有核心教研能力，以坚持面授的泛IT职业教育培训为根基，截止目前已在北京、深圳、上海、广州、郑州、大连等20余个核心城市建立直营校区，培育了众多IT行业的人才；中公优就业，口碑好，实力强，以学员就业为目的，优就业为宗旨，提供一站式服务。火星时代-快速从小白到大神；汇众教育-专注游戏开发培训/动漫设计培训/影视后期剪辑；达内教育-IT培训/UI设计/运营/影视特效培训机构；中公IT教育培训机构-编程培训；天琥教育-专注互联网视觉教育。

简介：杭州中著信息科技有限公司（简称“中著信息”）成立于2016年，公司核心团队有多年在档案信息化、档案技术服务外包、和文创领域经历丰富的人员组建。专注于档案领域，提出“专注提供档案全产业链服务”理念，力推传统档案服务行业转型升级。秉承立足档案行业“做细做精、做精做强”的发展理念，旗下拥有“中著信息”、“中著档案”、“中著文化”三大业务体系，围绕档案信息化、档案管理外包服务、档案文化创意为主要业务。目前有专业技术团队20余人，服务外包团队100余人，其中大部分具有大专及本科以上学历，大部分人员具有计算机、档案相关职称证书，核心人员长期组织业务专业知识学习。公司拥有“中著信息”、“e档通”商标，获得“中著数字档案管理系统”、“组织人事档案管理系统”、“工程项目档案管理系统”等10多项软件著作权。目前在浙江省内主要案例：浙江省水利厅、浙江省海洋渔业局、浙江省安全生产监督管理局、浙江省旅游局、舟山市公积金管理中心及全市范围各分中心、舟山就业局、舟山普陀区社保中心、钱江通道南接线项目、浙江省交投集团、、浙江农发行台州分行、杭州西湖区城投集团、西湖区人大、西湖区转塘街道等，服务于200余家各类型机关企事业单位，为其提供信息化建设、档案咨询整理服务及其他相关服务等。中著信息与中国人民大学信息资源管理学院、浙江大学信息资源管理学院在相关咨询项目及科研课题上保持良好合作；华胜天成、IBM、联想等知名IT公司在档案行业有着优质的系统集成资源方案整合，同时有多年与富士通、虹光、影源、爱普生、卡莱泰克、多易拍等文档、图档采集厂商保持良好的合作关系，作为行业区域代理有着高性价比的价格、服务保障。

法定代表人：吴开明

成立时间：2016-03-30

注册资本：500万人民币

工商注册号：330105000414880

企业类型：有限责任公司(自然人投资或控股)

公司地址：拱墅区祥园路38号1幢东部五层B632室

浙江优创信息技术有限公司是2002-11-18在浙江省宁波市江东区注册成立的有限责任公司(自然人投资或控股)，注册地址位于浙江省宁波市鄞州区宁穿路191号（7-43）。

浙江优创信息技术有限公司的统一社会信用代码/注册号是91330204744951642A，企业法人马青浙，目前企业处于开业状态。

浙江优创信息技术有限公司的经营范围是：应用软件开发；网络工程安装维护；计算机软硬件、办公用品的批发、零售；网站和网页的设计；软件技术转让；机械设备租赁，计算机及通讯设备租赁；娱乐及体育设备租赁；家庭服务；信息技术服务；计算机技术开发、技术咨询、技术服务；电子设备、通讯设备的批发、零售；广告服务；以服务外包的方式从事计算机技术服务。（依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动）。在浙江省，相近经营范围的公司总注册资本为38491万元，主要资本集中在1000-5000万和100-1000万规模的企业中，共121家。本省范围内，当前企业的注册资本属于良好。

浙江优创信息技术有限公司对外投资6家公司，具有1处分支机构。

通过百度企业信用查看浙江优创信息技术有限公司更多信息和资讯。

�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2 而招商会、订购会、产品发布会、经销商大会等他们主要的需求是：“增强经销商对厂商的忠诚度、激励经销商、政策的落实和执、现场订货”等，对老师的要求主要是：策划过的大型营销活动的营销专家，对经销商非常了解，会议营销的能力强，现场成交能力强，煽动性、感染力强，能讲授千人大课等等。�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2 以下我跟大家分享一下经销商的一些特征以及经销商的培训应当如何实施。（一下部分内容收集于网络）�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2 经销商概述�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2 经销商，顾名思义，是指拿着钱，从企业进货，他们买货不是自己用，而是转手卖出去，他们只是经过手，再销售而已，关注的是利差，而不是实际的价格。企业对经销商不是赊销，而是收到了钱的。这个商是指商人，也就是一个商业单位。所以“经销商”，一般是企业，用来说从企业拿钱进货的商业单位的。 经销商这个在中国市场上既传统又中坚的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考验，在重重压力下经销商或被动或主动地在业务发展战略上作出了适应性调整： 一是部分经销商开始向生产商贴牌甚至自行投资建厂生产自有品牌产品，使渠道资源效益发挥最大化； 二是部分经销商开始进入零售领域，向渠道下游延伸，稳定并巩固自身在市场中的地位； 三是最大化获取优势产品资源，以产品分担经营成本和经营风险，追求企业经营的品类规模。遗憾的是，更多的经销商正在成为生产商的附庸，完全被生产商“套牢”，更在终端零售商与生产商的双重“挤压”下困难重重，更为可怕的是经销商中的弱势群体正在不断地被淘汰出局。�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2�0�2 经销商、代理商、分销商的关系�0�21、代理商可以是代理单一品牌或多个品牌；分销商一定是代理众多品牌，比如世平分销，龙临分销；经销商是个比较笼统的称谓，包括代理商，分销商还有单纯的贸易商（不从原厂拿货而是从其他渠道)。 2、代理商是分销商也是经销商，但是分销商和经销商不一定是代理商。分销商和经销商没什么区别。 3、分销是一个销售方式概念。分销商是一个中转站，一个制造企业将产品委托中转站销售。代理商是受制造企业授权在一定区域时间终端等进行销售。经销商类似于贸易商，自由贸易。 4、分销商广义上包括代理商经销商；代理商与经销商存在是否获得授权。当然，代理商也有分较多性质代理。 5、主要从产品所有权上区分：经销商对产品有所有权；代理商一般没有所有权，只收取佣金。分销商一般只做渠道不做终端。 6、分销商得到原厂授权，销售全线产品，代表厂家处理业务经销商（能够在原厂拿到货的贸易商），没有得到原厂授权，原厂不会返利，代理商得到原厂授权，销售部分产品，原厂则会返利。代理商在国外有的也叫分销商。代理商的支持者是原厂（对于单个品牌存在唯一），我们一般理解的分销商和经销商是整和市场资源，为客户服务，多个点的支持！ 7、经销商分为普通经销商和特约经销商。前者无限制就和外面的普通日用品一样没有限制，而后者则和大的代理商或厂家有某些在销售额，产品价格等方面的特别约定。分销商介于代理商和经销商之间。代理商是指某产品在销售过程中由生产厂家授权在某一区域有资格销售该产品的商家。它分为地区级、国家级、省市县级等，又分为独家代理，总代理，分级代理，所有代理商家都有相应的特权，代理级别低的原则上由高一级的代理商管理。�0�2经销商和厂方代表 很多公司关于厂方代表的职责中写到：对于经销商进行有效的管理。有这一说很多销售人员就如同拿上了上方宝剑，也就像摸像样的管理起来了，其实对于经销商用管理一词还不能切实的表达我们的职责。应该说厂方代表对于经销商所作的工作要围绕：引导、协助、沟通、控制四个方面开展。台湾人对于此的理解用“商流”一词来概括，要知道我们大部分的销售人员都只做一件关于“物流”的工作，即：催促经销商将款打出来，协调公司将货准时发至经销商的手中，周而复始，仅此而已。而“商流”的概念则是，考虑如何从终端向上拉动，引导经销商如何 *** 作产品、协助经销商建立分销渠道、做为厂商的桥梁便于两者间的沟通顺畅、控制经销商 *** 作行为等。 影响经销商发展的十大因素 1企业价值观 投机、暴利、虚情假意，这些摆不到桌面上的行为仍然存在于国内IT经销商的发展过程中。 一些销售人员为了适应这样的环境，会在与客户协调、沟通时做些忽悠的事情。事实上，最后吃亏的多是这些自以为是的聪明人。欺骗了顾客第一次，第二次呢？要花多大的代价才能弥补？这就是许多好品牌在某个经销商手中越做越差的原因。 对经销商来讲，在企业管理中必须要有一股崇尚正气、尊重人情、体现信誉、传播正确价值观的文化内涵。套到一笔货或者骗到一笔钱就宣布企业倒闭的时代已经一去不复返了。经销商只有好好培育市场，企业发展才能水到渠成，省心、省力。 2人力资源 重视人才、尊重员工是当今经销商喊出的相当响亮的口号，但真正做到的又有多少呢？在江西，如四平、南方等家电代理商的业务员们年薪五六万元是普遍现象，高的能得到十几万甚至二十万元，但也时常出现人才流失的情况。 对于经销商来讲，产品、人才、网络是他们生存的根本，人才的不稳定往往会造成销售网络暂时或局部的瘫痪，这在营销界是司空见惯的事情。个体老板的霸权主义、企业内部的个人英雄主义、管理的不平衡，都是造成人才流失的原因之一。 3系统管理 国内经销商的发展历程可以用3句话概括：20世纪80年代靠胆识，90年代靠资本，21世纪靠管理。经销商必须拥有属于自己的先进的营销管理系统，严格掌控执行力的连贯性、合理性、制度性、系统性。 例如：财务部门不仅要负责资金运作，更要做好账期管理，协助销售；商务部不仅要做好客户管理，还要做好订货管理、品项管理；仓储部不仅要做好畅销品、滞销品、残损品的库存管理，还要及时归纳反馈；物流部不仅要负责配送工作，还要懂得订单规划。 虽然从表面上看，每个部门是相互独立的。但实际工作中，必须及时沟通、相互协助，这样才有机会由原来的中转运营商转型为营销运营商，为制造商、下游网点提供专业服务体系，成为市场的管理者和主导者。 4发展规划 许多经销商都渴望代理更多的好品牌产品，或者拥有更大区域代理权，但为什么从不考虑自己的资金安排、人员安置是否能到位，是否能满足厂家的要求呢？ 有的代理商，可能考虑到经营成本、利润空间的问题吧，想方设法增加了两个牌子的代理权。在他们看来，这样可以节省更多的仓储、差旅、工资等方面的费用，而且多个牌子多点利润，可以东方不亮西方亮。谁知搞来搞去，仓库增加了几个，业务添加了几个，效益却没有增加多少，反而造成资金无法快速周转、库存积压不平衡、畅销品牌无钱进货的结果，差点丧失代理资格，不得不以房产、轿车等抵押来维持资金周转。 并不是摊子越大利润就越高。许多知名企业的没落，正是由于疯狂延伸、扩张，造成自己的主力产品薄弱，在市场竞争中影响力下降。经销商应先把自己所主力经营的产品做精、做细、做强、做大，然后再图谋更大的发展。 5产品组合 针对产品的营销手段运用得好，不仅可以防止价格战、窜货，还可以凝聚销售网络的向心力，加强终端的影响力。所以在商家所经销代理的多种产品之间，最重要的就是要考虑产品间的组合。这样在销售时，不但能够互相拉动和促进销售，还可以利用产品之间的互补性，调节商品周转速度，加速资金回笼。 经销商的产品组合越周密，越能加强渠道运营能力，产生规模效益，节省成本，创造利润。 6财务管理 目前，还有不少经销商的财务管理仅停留在日进日出的简单记账上，经营开支随意支出、手续不全，不能通过财务账面体现出来。 在许多经销商心目中，自己挣的钱可以随意支配，唯一的审批人员可能就是老婆、老妈等亲人。而这些审批者在多数时候仅仅充当着财务总监的角色，至于公司员工各自的工资标准、报销标准、购物标准、招待标准等往往没有考量，更没有一个健全的手续和制度来调控。因而，许多经销商有时候难免纳闷：“我平时挣得钱不少，除去那些杂七杂八的开支，怎么年底一算就没多少了？”所以，经销商一定要建立健全自己的财务管理制度，每月销售、损益、资产负债等都要有明细数据体现出来。只有这样，才能知道自己赚了多少，亏了多少，需要从哪些方面降低经营成本，扭亏为盈。 7责、权、利 在经销商的管理模式中，我们不难发现，一人多用、一人多职的现象最为普遍。责权不明往往会导致绩效不佳、遇事相互推诿的现象。 在市场竞争愈演愈烈的今天，首先要建立一支素质过硬的营销队伍，对每个人员须充分明确其责、权、利，谁销售、谁送货等要落实到人；对于交叉工作、身兼数职的人又该如何考核等，要全面形成制度化。 为了有效调动销售人员的积极性，可尝试市场政策下放，让员工有更多的市场 *** 作空间，执行区域市场责、权挂钩，使其真正摆脱打工者的心态，从经营者角度运作管理市场，从而提高企业的凝聚力和战斗力。 8与厂家思路的配合 厂家看重的是销量，经销商看重的是利润，这是双方矛盾的焦点所在。部分经销商常常为了蝇头小利忽视规模利润，宁可多赚几元钱，也不愿薄利多销。 厂家与商家相辅相成，不会为了扩大销量而剥离经销商太多利润，更不会为了销量去做杀鸡取卵的事情。厂家为什么出台月返、年返等销售策略呢？这既是一种激励，更是为了保护经销商的利润，让双方的合作关系更融洽。 9上下游网点关系 经销商要时刻想着与网点零售客户的利益维系在一起，把自己的下游网点当作自己的分支机构进行打理、经营。经销商可以试着以入股或者加盟的形式来管理经销网点。不管怎样的 *** 作模式，只要拥有这种伙伴式服务意识，就能与经销网点形成一个利益的共同体，避免经销商与分销客户之间的明争暗斗。经销商对自己的强势网点，在人力、物力、资源上都要给予最大扶持。网点效益好，经销商的利润点才能更多。 10结盟的力量 一个成熟的商业批发市场，为了避免竞争的恶化，一般都设有专门的委员会，平时互通信息，交流思想，勾画发展蓝图，协调内部矛盾，在关键时刻处理突发事件。 而代理单一品牌的经销商，其市场竞争优势较为薄弱一些，这时就要充分利用集体力量。与一些没有利害冲突的伙伴合作，形成品牌间联盟，可以作为一个整体的团队处理问题。例如统一谈判进场，免费配送货，促销活动支持，人员管理等，各项目相互搭配，互帮互助，共同扶持下游经销网点，使资源优势充分聚集起来，才能产生更大的威慑力，才能更加节省资源。 评估潜在经销商的经营实力 在开发新市场时，尤其在一些没有销售办事处的市场，当需要开发合适的经销商时，如何评估这些潜在经销商的经营能力水平，就比较考验水平了，因为关系和了解处在很表面和粗浅的地步，手上的信息很少。 可以用以下方法来了解更多的潜力经销商的信息： 1、走访其同行或竞争对手； 2、走访其下游或直接终端客户； 3、亲自拜访潜力经销商的老板，直接了解其想法； 4、走访经销商的分公司/门店，了解和观察其经营，并争取能与其员工销售经理交谈； 5、扮演第三方的客户，直接考验经销商的销售服务等能力。 对于经销商能力的评估，还可以利用经销商能力评估的体系和工具，评估体系主要包括以下几项： 1、根据给经销商在忠诚度和商务运作能力的评分，确定经销商的价值区间，实现客观统一的评判标准。 2、就忠诚度和商务运作能力各项条件进行细分，以确保对经销商的全面评估，准确厘定现有经销商的商业价值。 3、分析经销商公司背景。 4、理解经销商的生意发展曲线。 5、理解经销商的特质及发展潜力。 6、根据清晰的流程定义，评估经销商业务运作的成熟度；为经销商提升其业务运作成熟度，提供阶梯及指引。 7、明确城市分类。 经销商的学以致用 看法与态度是一个很重要的方面和前提 经销商对事物的判断大多属于经验指导型的，就是在接受新事物时是在以自己经验积累的基础上去分析，或者说是在自己目光所能看到的范围之内去进行判断，若是接触到新生事物在自己所了解熟悉的大范围之内，OK，那没问题，认同互通感顿生，麻溜地接受。若是所接受的新生事务已经超越了自己的知识眼界范围之外，比如说是以一套全新的分析系统或是更高更宽广的观察高度来分析判断问题，那么，许多经销商下意识的反映就是抵触与怀疑。是吗真的吗可能吗蒙事的吧! 例如在引进新产品时，很少有经销商去进行理性的市场调查与分析，而是根据自己以前的销售经验和自己所能看的同类产品的销售状况，来分析判断这个新产品的市场前景怎么样，当然，这种分析判断方式是很糟糕的，这也是我们今天看到大批的经销商不断的找新产品，又不断的把新产品做成死产品，然后再找新产品，周而复始。大量消耗财力精力的原因所在。 在这个问题上，经销商需要改变的是心态，既然来学习，来接受培训，就是来弥补自己在许多方面上的不足，学习新的东西，而不一定非要来寻求个人思想的被接受和认可，放宽心胸才能学的进去。 让经销商正确的看待培训师 国内很多培训师有个特性，不大会解决具体问题，但擅长向你灌输培训师所坚持的一套东西，说好听点就是给学员一种新的思维方式和经验借鉴，然后要学员自己运用所学到的新思维方式和借鉴到经验来考虑分析自己所面临的问题，其实，这是很难的，尤其是对经销商而言，通俗点说，就是告诉你怎么造q，但不说怎么去具体猎杀动物，自己回家琢磨去吧。 并且，培训师提出的许多新观点新方面新理念在实际运作过程中对环境的要求是很大的，而这个改变环境的事是个巨变的过程，从安全角度及接受状况的角度而言，绝大多数经销商只能接受渐变而非巨变，因为巨变的风险太大了，经销商可不愿意拿自己辛辛苦苦开创出来的一份事业作为培训师的试验田。 我们再举个例子，现在很多培训课都提到渠道建设和渠道重组的问题，认为进行渠道的全面重组和整合才能更好的提升资源利用率和市场对接，没错，今后的确是要这样，但经销商的渠道现况都是相当长时间积累成形的，其中搀杂的内部环境因素非常多，若是直接进行重组，对业务的影响是非常大的，再说，一但新旧系统没有衔接上去，无疑就是给竞争对手带来了机会，再者，这些改动工作量非常大，总不能把业务工作全停了来进行渠道重组吧，经销商想要的其实是一个在确定渠道重组大方向的前提下，如何具体实施一步步安全渐变的方式方法。而非一口气就来实施巨变，一气把渠道全部给重组了。 在这个问题上，经销商在接受培训前就得想清楚，我要得到什么，我要解决那些问题，学习之前准备好问题，在培训过程中主动的找机会把问题提出来，尤其是在认同一些新的方向理念后，就其中的一些渐变问题得迅速向培训师提出来，不然的话，培训师就会逐渐把大家带到他所设定的一个方向，这往往就是一个只有通过巨变才能解决问题的方向。 使用的次序问题 学习是为了改变或是提升现状，从安全角度考虑，改变得从小处动手，分出轻重缓急，逐一处理解决，这也是我们前面提到的渐变，当然，最终达到目的产生效果的必然是巨变，但我们可以把这个巨变拆解成若干个渐变。 在明确整体的大方向后，经销商可以把整个改革计划拆分成若干的个小方案，分出前后次序，从小事做起，例如基本的办公环境整顿，客户档案的整理，再逐渐延伸到业务工作流程和内部管理事务流程的清晰化，图示化(就是把相关的工作流程以图形的形式表达出来，画在大开白纸上，再贴到墙上，让大家一眼就能看明白，知道各类工作事务的工作流程怎么走，具体那个岗位都负责干些什么，各自都应该担那些责任，各级的衔接岗位和人员都是谁，出现问题的修正方案等等)，先把内部事务都整清爽了，再逐步拓展到外部事务上，但这也要分个前后次序，例如在一些客户的管理提升上，可别从下游重要客户和KA卖场做试验，一但弄砸了麻烦就大了，可以先从一些次要上游厂家那里做起，收集经验，调整修改，然后再延伸到普通上游厂家，最后才到重要的上游厂家，稳定好上游之后，再来一步步兵进行下游客户的管理提升，这也得从一些次要下游客户那里做起，逐步推广到所有下线客户，千万别搞一刀切，那就是巨变了。 从老板学以致用到全员学以致用 现在许多经销商老板也明白一个道理，真正的老板不是督促指挥员工干活的，更不是亲力亲为干活的，而是看人，挖人，带人，然后用人管人，人尽其材，员工去管理员工，员工去督促员工，员工去培训员工，员工去主动发现问题，解决问题。方为做大做强之根本也。 在学习受训方面，现在许多老板也舍得在员工身上进行投资，鼓励员工去进行学习和受训，同样，员工去学习和受训也存在这个学以致用的问题，经销商老板得有意识把自己在学以致用方面的实 *** 经验，逐步的复制传授给员工，进行全员学习与全员提升，这样才能与整体的提升和改革进行匹配。在这点上，有些经销商老板还是放不开，总觉得员工的最大价值就是执行力，但是，任何一家公司的核心竞争力一定是人，一定是一群人，老板自己单q匹马再聪明也没多大用，这个方面已经有太多事例可以证明了，提升员工的思维水平是提升 *** 作水平的前提，愚民政策也是被无数次证明是落后的，退一步说，若是思想上没有理清楚，没有与老板的战略发展部署有认同和接受，执行力又从何而来 经销商在学习不仅仅投资了金钱时间精力，还包括有对学习的兴趣，若是没有很好的学以致用，就产生不了相应的转换价值，不但浪费了这些资源，更重要的是削弱了经销商对学习的热情和兴趣，同时也是削弱了经销商公司内部群体对学习的热情和兴趣，退步成为一个跟不上市场发展与变化的经销商，这对经销商的未来发展是有很大的损害的，知与行，这个世界上最远的距离，其实也可以成为世界上最近的距离。

以上就是关于IT经销商奖项名称有哪些全部的内容，包括:IT经销商奖项名称有哪些、求中国IT行业十大杰出人物及相关事迹、杭州比较好的IT培训机构有哪些等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！