当IT遭遇业务部门的“劲敌”_IT部门

从管理角度分析，IT服务外包是一种战略性的商业创新方案。对许多企业来讲，技术复杂性的增加、对高可用性系统及分布式系统支持的需求，使得企业越来越难以实现既满足商业目标，又控制信息技术费用的愿望。在这种情况下，IT服务外包开始发挥其固有的优势。纵观企业选择外包策略的内外部推动因素，主要包括以下几方面：

1．业务方面

外包推动企业注重核心业务，专注于自己的核心竞争力，这是信息技术资源外包的最根本原因。从理论上讲，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应外包。有一个很典型的例子可以说明这个问题。据调查，美国有68%的xyk业务都是通过非商业银行机构来实现的，银行的核心竞争力是金融，没有必要雇用大批的网络高手来维护自己的网络，交给网络公司去做会更有利。

2．财务方面

财务方面的考虑是选择外包的另一个主要原因，外包可以削减开支，控制成本，重构信息系统预算，从而解放一部分资源用于其他目的，避免IT黑洞的现象发生。另外，对于那些没有能力投入大量资金、人力从硬件基础开始构建企业信息框架的企业而言，外包正可以弥补企业自身的欠缺。根据美国Forrest调查公司估计，美国企业依靠自身力量建立并维护一个Web网站，第一年的费用将是22万美元，而将此工作外包给专门的公司，开销仅为4．2万美元。

3．技术方面

能获得高水平的信息技术工作者的技能，改善技术服务，提供接触新技术的机会，使内部信息技术人员能够注重核心技术活动。通过外包，企业可以将价值链中的每个环节都由最适合企业情况的专业公司完成。例如，澳洲的Trust银行在1997年与HP签订了一份期限为5年、金额1600万美元的外包合同，由HP负责管理维护Trust银行的IT系统，并帮助银行开拓新型业务--网络银行业务、电子银行业务、个人银行业务和商务银行业务等。可以想象，如果没有HP这样的公司介入，单凭银行内部信息部门的力量是很难达到这一目的的。

4．企业战略

通过外包可以提高服务响应速度与效率，来自外包商的专业技术人员可以将企业信息技术部门从日常维护管理这样的负担性职能中解放出来，减少系统维护和管理的风险，同时也增强了该部门的信誉。另外，对于一项新技术的出现，大多数企业由于费用和学习曲线的缘故，很难立即将新技术纳入实际应用。因此，信息技术资源外包的战略性考虑因素之一便是：借助外包商与现有的、未来的技术保持同步的优势，改善技术服务，提供接触新技术的机会，来实现企业以花费更少、历时更短、风险更小的方式推动信息技术在企业发展中的功能。

5．人力资源方面

通过外包，企业无需扩大自身人力规模，减少了因人才聘用或流失而花费的精力、成本以及面临的压力，节省了培训方面的开支，并增加了人力资源配置的灵活性。企业实施信息技术资源外包有多方面意义，包括：追求核心竞争优势、保持企业组织d性、促进市场竞争力、降低风险、改善技术服务、增强成本控制、促进信息技术在企业中的运用及发展等。

对CIO而言，IT管理不再是一个技术术语。它必须被放置在业务的环境中进行讨论，并且也只有从业务角度来考虑IT管理。IT资产的效用才能真正得到发挥。 IT和业务之间的关系，是企业CIO们一直在思考的核心话题之一。一方面，他们要紧盯着业务，最大化地为企业创造效益。另一方面，他们还不能让IT部门出现任何问题，从而保证业务的持续性发展。

但是，从目前市场环境来看，IT部门的职责已经不仅仅是“不出现问题”这么简单，如何最大化地发挥IT价值，帮助企业业务的发展如何令IT灵活支持企业对内部控制和法规遵从的要求如何通过对IT系统有效设计和监控，减少企业内外部风险，防患于未然如何在日益复杂的IT运行环境中，降低IT运营成本、提升人力和技术资源使用效率CIO们需要重新审视IT管理。

与此同时，重新挥着软件大旗的惠普公司，在经过了一系列的软件举措之后，目前已然成为全球第六大软件公司。披“软”上阵，此次惠普走的却是不同于微软、IBM、甲骨文等巨头的软件之路――专注于IT管理，做基础设施和信息管理软件的专家。

毫无疑问，惠普软件此次把用户的焦点放在了CIO身上，去帮助CIO们更好地管理IT。

重新认识IT管理

7月的北京骄阳似火，惠普大厦9层的演示中心每天还是迎来络绎不绝的参观人群，这个月是惠普软件的“应用管理主题月”，在展示中心，惠普中国软件部的员工每天都要和来自各地的客户交流，倾听客户的问题，同时介绍惠普应用管理的理念。“我们不得不控制参观的人数，以保证最大的效果。”面对突如其来的人群，惠普中国公司负责人无奈地告诉记者，不过语气里却透露着得到用户认可的喜悦。

提到IT管理，很多人首先想到的还是网络管理，惠普早期的OpenView正是专注在这个方面，不过随着IT应用的日趋复杂，人们发现IT系统中除了网络、主机这些硬件设备以外，其上面的软件系统也需要管理。不过早期的系统管理偏重在基础架构的管理方面，底层的 *** 作系统、数据库、中间件这些应用支撑系统相当复杂，亟需监控、优化、管理的工具。

随着IT和业务的日趋一致，CIO的压力开始更多来自于业务方面，而支撑业务开展的各种应用系统，ERP、CRM，银行的网上支付系统等等正在日益庞大、复杂，出现的问题越来越难以找到原因何在，但是造成的业务损失却越来越不能容忍，这时候应用管理开始成为CIO关注的重点。

2007年，Forrester Research对239位IT高管2007年最关注事件的调查显示，追求IT与业务同步、提高IT治理、衡量与沟通IT的价值，是CIO们2007年最首要的三件任务。如图1所示，在此次调查中，50％的受访者认为，“证明和提升IT与业务策略一致”是其2007年最重要的三件事之一，这意味着50％的CIO将IT优化业务成效作为其2007年的首要任务。

国内的CIO也同样呈现出高度关注“IT优化业务成效”的趋势。近2年来，几乎所有CIO都把IT产品适应业务需要性排在首位，把IT产品的技术先进性排在末位。而近年来国内CIO评选结果也证明，越来越多公认的优秀CIO都不是单纯追求技术创新，而是站在企业发展和业务增长的角度去规划IT建设，努力以技术创新参与到公司的商业活动中。

由此可见，越来越多的CIO用业务的语言和业务部门、公司决策层进行沟通，从业务目标的角度来规划、管理和变革IT，为企业发展创造积极价值。客户的这些转变，也要求我们的技术和解决方案必须能满足客户核心业务目标的需要，并能产生切实可见的业务成效。

惠普软件企业客户销售经理陈傲寒告诉记者，以前大家更关心的是我买什么样的设备，什么样的数据库，用什么样的技术。到今天，其实大家都已经意识到，技术发展得很快，这些真正的软硬件的平台门槛越来越低了。越来越复杂的是什么越来越复杂的是你如何能用这些标准的组件组合成最能保障商业运作的最好的应用，而且这个应用有最好的一个使用质量。

用整体应对割裂

应用质量的保证并不是一件容易的事情，应用从规划、开发到维护，涉及的环节和参与的人群很多，应用最后的运行问题也往往是前面任何一个环节出现问题的结果。“一方面应用软件很多，一方面我们的应用管理的专业分工化越来越强，有人是专门做开发的，有人专门做测试的，有人专门做运维，运维方面又有人专门管主机，有人专门管存储，有人专门管网络。而应用就被搁在很多个组织之间。如何去确保一个应用的质量，反而变得问题越来越大。”陈傲寒说。

如何解决现实中的割裂呢，如图2所示，惠普提出了全面的应用管理的解决方案，从战略、应用、运维三个层面全面覆盖应用的整个生命周期，以应对新应用的需求产生时期、应用的开发测试时期和应用交付运维时期遇到的各种难题。

惠普软件部顾问经理孙心男认为惠普的应用管理解决方案强调两个特点，第一个特点是整体性，传统的应用开发，往往是部门级的解决方案，而惠普提出的应用管理是一个企业级的解决方案，它不再针对其中的某一个点或某一个部门来做。“对客户来说，关键是接受生命周期管理这个理念，然后据此去寻找相应的模块来搭建。”孙心男说。

整体性同时也意味着应用管理下所有的解决方案之间是互联互通的，它们不是一个个割裂的个体，而是相互联系，共同组成的一个有机的整体。前期业务部门拿出项目需求，这些需求被传递到应用开发部门，同时也要在测试过程中体现。而在使用时，还得继续验证前期的需求是否得到满足。最后用户的反馈再返回到前面去，再进行项目的优化，这是一个闭环的信息流。“产品和产品之间的组合会发生化学反应，而不仅是物理反应。”孙心男形象地解释不同方案间的组合关系。

第二个特点就是模块化和开放性，应用管理解决方案有多个不同的模块共同组成，例如项目组合管理方案、应用质量管理方案、业务服务管理方案，它们分别完成不同的功能，并且可以方便地组装在一起。另外这个系统是开放的，它有各种各样的接口可以和其他的产品结合在一起。

“惠普的软件已经进行了预先的集成，不过同样可以集成第三方的产品来实现这个生命周期的管理。”孙心男说。

战略规划先行

对于大型企业的CIO来说，每年都有很多的IT项目要上线，同时还要随时应对新业务或者业务变更的需求。这些项目积累在一起，而ClO手中的资源却是有限的，到最后才突然发现很多项 目在截止日期内都不能保质保量的完成，最后或者匆忙上线，不断遭到业务人员的抱怨，或者耽误了企业关键业务的开展，遭致领导的指责。

这种情况的出现往往是因为没有把所有的项目组合在一起，进行整体的规划。对每一个项目，CIO或许都有一个完善的计划，但是这些计划制定过程都是在CIO的脑中进行的，往往无法考虑到综合的资源调配。人员状况如何，是否需要在合适的时间引入外包；项目重要性如何，是否需要排在最前面执行，这些情况，不是CIO想不到，而是因为项目多了以后，资源调配就显得捉襟见肘，CIO也开始混乱。

惠普提出PPM(项目和项目组合管理)解决方案，帮助CIO站在公司的业务发展角度，统一地管控项目，分配资源。陈傲寒介绍通过使用PPM，只需提出需求和资源状况，就可以做出一个最优的项目组合管理方案，你可以清楚地看到资源的调配状况，项目的时间控制。它甚至帮你分析在现有资源和时间期限内，什么时候需要调配多少人力进行外包。而在资源不够的情况下，PPM会帮你根据业务的重要性来判定项目的优先级，从而使有限的资源优先满足那些最能产生业务价值的需求。

通过PPM，IT部门不仅可以自下而上地提出需求来制定计划，同时可以自上而下地进行规划。同时资源调配的透明性使CIO了然于胸，从而更有效地进行项目控制。应用的战略规划在整个生命周期中占据着重要位置，但是在中国，大多数客户往往忽视这个方面，而把精力都投入在运维阶段。

“大家一般就觉得运维不好会出事，所以花了很大的力气去做运维，但是到最后才发现运维上所有该做的都做了，还是有问题。这是因为你前期战略规划上的问题，你的应用开发质量把控方面的问题，到最后都会反应在运维上。”陈傲寒说。

IT创新无后顾之忧

IT运维是一件复杂的事情，从系统升级，打补丁到变更管理，从发现问题，解决问题到法规遵从的控制，这些事情让IT人员焦头烂额，整天疲于奔命，而根本无暇去站在业务角度来考虑IT问题，更遑谈通过IT创新推动业务创新了。

据统计一般企业IT人员80％的时间用于应付运维中的各种问题，而只有20％可以去思考创新。惠普希望通过自动化服务解决方案帮助IT人员从这些琐事中解放出来，而把更多的精力用于创新。

此方案包括客户端自动化方案和数据中心自动化方案。对于客户端设备来说，它需要根据企业策略，来部署软件、安全补丁和 *** 作系统(OS)映像，进行用户设置。这些都可以通过客户端自动化方案来解决。而数据中心的自动化方案专门针对大型、异构、异地的环境进行了设置。

业务服务自动化解决方案是贯穿于整个IT管理流程的，它能够实现IT运维整个生命期的自动化，涵盖了从最初的设备发现及拓扑生成，到安装、配置、升级、安全管理及扩展的全过程。通过自动化，不仅减少了花费的时间，同时出错的概率也变小，所有的过程都是基于标准进行的，摆脱了手工 *** 作的时代。

信息化还是一片荒芜的时候,CIO极力鼓吹IT的价值;等到信息化大潮来临,CIO又感受到业务部门的巨大压力。这种压力不是来自二者协作当中的需求与实现的矛盾,而是业务部门自d自唱、对IT 部门视而不见的怪圈。

之前,谈及信息化价值,人们说得比较多的是,信息化离不开业务。而今,倒是很多业务部门意识到自己越来越离不开信息化了。这个观念不仅仅是IT人的常识,更在逐步成为很多行业的业务主管和业务人员的常识。

遗憾的是,即便业务部门具备了一定的信息化冲动和意识,非但没有让IT部门感到热血沸腾,反倒是给IT部门制造出更大的压力,业务部门自己直接招标采购IT解决方案,漠视IT部门的存在;直到项目上马一段时间之后,机器需要修理、系统需要升级维护、数据需要共享,才会想起,这件麻烦事还是应该交给IT部门来处理。诸如此类的业务部门与IT 部门貌合神离的尴尬现象,在各个行业都不同程度地存在。

以往,当绝大多数人还不懂得电脑、不知道信息化为何物时,CIO最郁闷的事情莫过于孤掌难鸣、知音难觅。如今,为何人人懂得使用电脑之后,信息化依然举步维艰根本原因在于部门争利。

一些比较强势的业务部门,尤其不希望有外来力量的“侵犯”。尤其是对于一些与业务结合十分紧密的信息系统,更是没有IT部门“沾边”的份。而本来,作为有着丰富信息化工程项目管理与选型经验的IT部门,可以帮助业务部门提高这一过程的决策效率,并从长远角度促进和保证业务信息化成效。

偌大一个IT部门成为业务部门的盲区,原因有诸多方面,但分析起来,主要有如下两种典型情形:

其一,业务部门地位举足轻重,习惯割据一方。这样的部门往往属于组织内的“当家花旦”,领导十分倚重和偏爱。这种资源无比强大的部门,自然对“玩转”电脑之类的活,感到不在话下。实在不行,就是无非多花几个钱的事儿。在这种情形下,业务部门对IT部门的存在完全是召之即来,挥之即去,对IT部门的态度也是可有可无,爱理不理。

其二,业务部门过度地强调业务而轻视IT。业务部门领导的重视,本来对于促进信息化是一件无比重要的事情。但是,业务部门对于IT本身的认知所限,往往倾向于关注解决业务本身的问题,而忽略在解决业务问题的过程中,如何综合考虑发挥IT的价值。

对于希望有所作为的CIO来说,以上任何一种情形的存在,对自己都是难以名状的耻辱。毕竟,信息化从来都是遵循整体规划、分布实施的铁律。如果不能从组织整体对信息化进行全盘规划和驾驭,后续所生的烦恼将不胜枚举。最典型的就是许多行业烟囱式信息系统、信息孤岛,这至今依然是信息主管们要着力应对的一大“天敌”。

南京福州总医院信息中心主任陈金雄有一句名言:一个单位信息化做得好与不好,CIO要负主要责任。他的话似乎不近人情,但确实反映出一个道理:当遭遇来自业务部门不合作的“劲敌”时,CIO势必需要着眼大局、置之死地而后生的勇气和决断。

IT基础设施的技术动因包括以下几个方面：

1 硬件发展：随着计算机硬件设备性能的不断提升，如处理器、存储器、网络带宽等技术的不断进步，IT基础设施也得到了不断的升级和扩充，从而使得IT应用和服务得以更好地支持。

2 软件技术的发展：IT基础设施建设离不开软件技术的支撑，各种 *** 作系统、数据库管理系统、安全管理软件等能够更好地满足企业用户的需求，提高IT基础设施的效率和可靠性。

3 虚拟化技术：虚拟化技术可以将物理服务器上多个虚拟机实例进行隔离并运行在同一台物理服务器上。通过虚拟化可以降低 IT 基础架构的成本，并且可以更好地利用计算资源。

4 云计算：云计算是通过网络按需提供计算资源和服务，使客户能够方便快捷地获取各种 IT 服务。云计算的出现使得企业可以使用一些经济上合适、灵活性强和快速部署、扩容等优势明显的 IT 基础设施服务。

5 大数据：随着数据的不断增长，企业需要更多的存储空间和处理能力来管理和分析这些数据。因此，IT基础设施需要不断升级以适应企业不断增长的数据需求。

总之，IT基础设施发展的技术动因是多方面、复杂的，需要根据实际情况进行选择和应用。

周庆瑜参照企业的经营架构，建立了IT部门的内部组织结构。比照一般企业都会设立的财务、客服、市场、HR、物流、销售等多个职能部门，结合本部门的特性和需求，周庆瑜在明基IT部门内最终保留了3个职能小组：HR小组负责培训体系的建立和内部激励机制的实施；内部稽核小组配合ITIL的实施，审核IT项目及相关文档的完成质量；PR团队负责IT的内部营销及协助部门同仁维护内部用户关系。

周庆瑜很快就感受到了组织变革的张力。近两年，他的工作重点之一是推行ITIL项目，这需要对IT人员进行大量培训。以前，这样的培训都由明基的人力资源部门统一组织，但效果却不尽人意，“公司的HR部门通常是站在整个公司的角度设计培训课程，与我们的需求有一定差距”。在设立内部HR小组之后，周庆瑜让部门行政秘书兼HR小组负责人，专门针对内部培训需求设计培训体系。今年，HR负责人针对IT部门的主要任务，设计了一系列以ITIL为主轴的培训计划。在这个过程中，她会根据培训主题充分了解IT部门成员的需求，甚至与各业务部门主管沟通，设计培训科目并联络相应的厂商或专家来授课。

明基IT部门的内部PR小组采用的也是兼职形式，由部门内的活跃分子兼任负责人。“设立内部PR小组之后，我们之前的IT推广活动更有规划、更有组织。”周庆瑜与内部PR经理商定，每一两年进行一次IT文化产品的更新，球赛等交流活动组织也将成为定期行为。周庆瑜把由人兼职形成的组织架构称为虚拟组织形式，相应的团队负责人可以任意调配IT部门的其他成员来配合自己的工作。

明基的IT部门内部稽核小组是借助ITIL项目而独立出来的小组，它有两个专职人员专责监控IT项目质量。从最近几个月它的成果来看，周庆瑜发现内部用户对IT服务的满意度已经有了10%左右的提升。

业务出身的王波为GE亚洲水电设备的IT部门设立了另一种组织架构——以竖向的3个层次打入业务“市场”。同样，他也在部门内成立了3个职能小组：最上层是以王波为首的战略团队，负责分析业务需求、发现隐含在业务中的机会，将企业的业务战略转化成相应的IT战略规划；第二层则是解决方案小组，负责为各种业务问题提出解决方案；最下层则负责为其他部门提供IT服务支持。

为了能从业务发展中寻找发展机会，王波要求3个小组的成员不仅要精通业务，还要具有很好的销售技能，能主动出击向业务部门“销售”自己的IT解决方案。

为企业解决半成品库存高居不下的问题，就是王波从业务中发现的扩展机会。刚加盟GE亚洲水电设备时，王波发现企业的半成品库存特别高，这在资产负债表中一目了然，却一直没有很好的方法解决。通过业务调查，他发现库存居高不下的原因是没有做周期性盘点，及工单没有及时完工。当时，GE亚洲水电设备的工单完工率只有40%、库存准确率只有70%，“将工单完工率提高到80%，把库存准确率提高到90%，这就是我们的机会。”目前，他们针对提升库存管理水平的IT项目设计已进入尾声。

树立明确的经营目标，还有利于CIO确定经营策略和业务重点，迅速做出决策。王波在IT部门引入了项目否定原则，如今GE亚洲水电设备的业务部门在提出需求后，必须与IT部门共同罗列需求利弊、分析商业价值之后，才能决定这些需求是否立项实施。

前不久，GE亚洲水电设备的采购部门对IT部门提出一个业务需求，要求IT部门开发采购预测项目，进行远期预测，看看未来1~3年需要采购的物品及采购量，以便提前分配资源，并发展战略供应商。采购部门提出这个项目需求后，王波对项目用户是谁、报告的频率及对决策的帮助有多大进行了反复询问。通过分析，他发现这个需求的潜在用户是采购部两三个高级经理及主管，他们大概每个季度才会看一次报告。“问完这3个问题后，我心里就有底了，这不是一个系统的解决方案，因为客户群不够广、使用频率不高、对流程的改进也不是很大。”后来，王波对这个需求进行了调整，决定不为这个需求单独开发一套系统，而是给采购部门提供一些工具，帮助他们分析数据。

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