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紫光上马ERP遭遇金蝶之痛：换型还须换管理

编者按：换型时代也许已经来临。财务软件起家的中国软件企业最大的资本就是数以十万或几十万计的客户群，但是在经过第一轮的信息化概念、经验、人才的准备后，面对更大品牌的、价格不成为障碍的前提下，换系统是企业非常正常的选择。在ERP普及时代到来的时候，换型时代也许一同展开。

2003年，实施金蝶产品6年之久的紫光决定换型，引起了业界的不小骚动，紫光遇到了什么问题？经过近一个月的了解，本文试图揭秘紫光ERP的“换型艺术”

除去DOS和自主开发这两段小插曲，在清华紫光股份有限公司（以下简称紫光）历时8年的信息化道路上金蝶陪伴她走过了近6载春秋。当2003年，紫光突然传出消息要另寻“新欢”的时候，委实让业内很多人感到有些费解，紫光CIO王湘云告诉《IT时代周刊》记者，后来的事实证明，这步棋还是走对了。

由来已久的ERP之战

在中国企业信息化的道路上，紫光是较早吃螃蟹的一个。当很多企业还在跃跃欲试想通过计算机来改变一些什么却又还在犹豫时，紫光已经迈出了她的第一步。1997年，一批新兴企业纷纷崛起，市场竞争愈演愈烈，大环境对企业的要求越来越高，紫光率先打响了信息管理的“自卫反击战”。

为提高效率，财务部最先提出要实现会计电算化，将手工记账改为计算机处理。经信息化小组反复的考察和讨论，最后决定采用单机版DOS系统。而DOS财务软件只陪伴紫光走过了很短的一段路程，不到一年其缺陷就逐渐暴露出来：应用性、共享性以及功能的完备性等方面与WINDOWS时代存在较大的差距。1997年下半年，国内有名的金蝶财务软件WINDOWS版被紫光认可，从DOS手中接过信息管理的接力棒。

其间还有一段小插曲：据紫光CIO王湘云回忆，1999年，为了新的业务需要紫光与清华大学CIMS中心合作开发信息系统。当时一派人认为清华大学既然有很好的软件开发人才，不如借这个机会开发出一套系统，以后还可对外推广。但是大家低估了ERP系统对管理的要求，把ERP系统简单地理解成为普通的软件。结果在2000年下半年以失败告终。而当时企业的业务发展迅速，急需一套系统来支撑，因为财务系统用的是金蝶，考虑到系统的整合性就耗资百万选用了金蝶。金蝶又坐镇紫光的业务信息化管理，之后一直到2003年。

然而，正是紫光发展后的新业务需求引发了她对管理软件的再次选择。

沉重的翅膀难以高飞

销售是多年来一直萦绕在紫光心头的一个问题，自1997年以来紫光就没有停止过对解决销售问题的探索与尝试。

症结来自于紫光在16年的发展中所形成的销售模式，即子公司体系的销售结构：在全国各地设立销售子公司，各子公司作为独立法人单位以利润中心的实质存在。子公司的销售经理一手掌握大权，业务把关全凭经理一支笔，客观上管理的人为因素偏大。

1997年和2000年紫光曾两次起用金蝶财务软件，以期改变这种状况。当时的金蝶财务软件很专业，但紫光却很快发现它在业务管理上的空白：金蝶系统所提供的信息在财务和业务之间必需倒一手。从下订单开始，发货、结账、再到款项的收回，这整个流程中最后只在销售记账中记一个应收。然而，这笔应收总部并不知道具体是哪个客户的。尤其是外部的销售分支没有一个统一的信息系统来支撑，各个销售分公司销售了什么、销售了多少、库存是多少、资金是否收回，总部没有一本清楚的账，每过一段时间分部将这些信息提交给总部。销售经理告诉《IT时代周刊》，有时甚至连他们自己都弄不清楚。在库存不清的状况下，销售部门每次购进都是多购，很容易出现冗余。每个月数据整理要花很长时间，提供的数据也不准确，分部的数据跟总部经常对不上号。这些都为紫光的发展留下了隐患。

2000年上市之后，根据市场行情，紫光在一些新领域增加投资，研发开支日益增加，促成会计准则发生改变，原来分5年进行分期摊销的费用变为一次性摊销，当时出现了今年摊销明年费用的现象，致使当期费用太大。新研发的产品在市场上走得并不好，由于业务前期投入规模没有跟上来，投入多而损失大，加上IT行业经过了前一阶段的发展增长速度放缓，销量扩大而价格下降，利润率逐步下调。资本的快速膨胀促使紫光加快扩大对外投资的步伐，但管理控制能力却没有跟上来，造成2001年出现严重亏损。

2002年，紫光并入新成立的清华控股有限公司，对内部做了一次重要调整，重新梳理企业内部结构，砍断赢利不足和负赢利产业。将环保、药业分拆或重组，把资源集中到通讯和IT上，横向发展。不仅销售自产产品还销售国际名牌产品，形成双链销售模式：一条自产自销销售链，一条国际品牌销售链。两条销售链并行，11个销售分支230个销售区域分散于全国各地，构成一张错综复杂的销售网。不同的产品、不同的区域、不同的代理商、在不同的时间都会有不同的价格，形成庞大而复杂的销售价格体系。而面对这个复杂的价格体系，金蝶的管理显得力不从心。

当金蝶不能从根本上解决“七寸”上的毛病适应企业的发展，以李志强为首的新领导班子决定引进新软件为紫光的信息化输入新的血液，再次打响了信息管理的“自卫反击战”，寻求出路。

编者按：换型时代也许已经来临。财务软件起家的中国软件企业最大的资本就是数以十万或几十万计的客户群，但是在经过第一轮的信息化概念、经验、人才的准备后，面对更大品牌的、价格不成为障碍的前提下，换系统是企业非常正常的选择。在ERP普及时代到来的时候，换型时代也许一同展开。

2003年，实施金蝶产品6年之久的紫光决定换型，引起了业界的不小骚动，紫光遇到了什么问题？经过近一个月的了解，本文试图揭秘紫光ERP的“换型艺术”

除去DOS和自主开发这两段小插曲，在清华紫光股份有限公司（以下简称紫光）历时8年的信息化道路上金蝶陪伴她走过了近6载春秋。当2003年，紫光突然传出消息要另寻“新欢”的时候，委实让业内很多人感到有些费解，紫光CIO王湘云告诉《IT时代周刊》记者，后来的事实证明，这步棋还是走对了。

由来已久的ERP之战

在中国企业信息化的道路上，紫光是较早吃螃蟹的一个。当很多企业还在跃跃欲试想通过计算机来改变一些什么却又还在犹豫时，紫光已经迈出了她的第一步。1997年，一批新兴企业纷纷崛起，市场竞争愈演愈烈，大环境对企业的要求越来越高，紫光率先打响了信息管理的“自卫反击战”。

为提高效率，财务部最先提出要实现会计电算化，将手工记账改为计算机处理。经信息化小组反复的考察和讨论，最后决定采用单机版DOS系统。而DOS财务软件只陪伴紫光走过了很短的一段路程，不到一年其缺陷就逐渐暴露出来：应用性、共享性以及功能的完备性等方面与WINDOWS时代存在较大的差距。1997年下半年，国内有名的金蝶财务软件WINDOWS版被紫光认可，从DOS手中接过信息管理的接力棒。

其间还有一段小插曲：据紫光CIO王湘云回忆，1999年，为了新的业务需要紫光与清华大学CIMS中心合作开发信息系统。当时一派人认为清华大学既然有很好的软件开发人才，不如借这个机会开发出一套系统，以后还可对外推广。但是大家低估了ERP系统对管理的要求，把ERP系统简单地理解成为普通的软件。结果在2000年下半年以失败告终。而当时企业的业务发展迅速，急需一套系统来支撑，因为财务系统用的是金蝶，考虑到系统的整合性就耗资百万选用了金蝶。金蝶又坐镇紫光的业务信息化管理，之后一直到2003年。

然而，正是紫光发展后的新业务需求引发了她对管理软件的再次选择。

沉重的翅膀难以高飞

销售是多年来一直萦绕在紫光心头的一个问题，自1997年以来紫光就没有停止过对解决销售问题的探索与尝试。

症结来自于紫光在16年的发展中所形成的销售模式，即子公司体系的销售结构：在全国各地设立销售子公司，各子公司作为独立法人单位以利润中心的实质存在。子公司的销售经理一手掌握大权，业务把关全凭经理一支笔，客观上管理的人为因素偏大。

1997年和2000年紫光曾两次起用金蝶财务软件，以期改变这种状况。当时的金蝶财务软件很专业，但紫光却很快发现它在业务管理上的空白：金蝶系统所提供的信息在财务和业务之间必需倒一手。从下订单开始，发货、结账、再到款项的收回，这整个流程中最后只在销售记账中记一个应收。然而，这笔应收总部并不知道具体是哪个客户的。尤其是外部的销售分支没有一个统一的信息系统来支撑，各个销售分公司销售了什么、销售了多少、库存是多少、资金是否收回，总部没有一本清楚的账，每过一段时间分部将这些信息提交给总部。销售经理告诉《IT时代周刊》，有时甚至连他们自己都弄不清楚。在库存不清的状况下，销售部门每次购进都是多购，很容易出现冗余。每个月数据整理要花很长时间，提供的数据也不准确，分部的数据跟总部经常对不上号。这些都为紫光的发展留下了隐患。

2000年上市之后，根据市场行情，紫光在一些新领域增加投资，研发开支日益增加，促成会计准则发生改变，原来分5年进行分期摊销的费用变为一次性摊销，当时出现了今年摊销明年费用的现象，致使当期费用太大。新研发的产品在市场上走得并不好，由于业务前期投入规模没有跟上来，投入多而损失大，加上IT行业经过了前一阶段的发展增长速度放缓，销量扩大而价格下降，利润率逐步下调。资本的快速膨胀促使紫光加快扩大对外投资的步伐，但管理控制能力却没有跟上来，造成2001年出现严重亏损。

2002年，紫光并入新成立的清华控股有限公司，对内部做了一次重要调整，重新梳理企业内部结构，砍断赢利不足和负赢利产业。将环保、药业分拆或重组，把资源集中到通讯和IT上，横向发展。不仅销售自产产品还销售国际名牌产品，形成双链销售模式：一条自产自销销售链，一条国际品牌销售链。两条销售链并行，11个销售分支230个销售区域分散于全国各地，构成一张错综复杂的销售网。不同的产品、不同的区域、不同的代理商、在不同的时间都会有不同的价格，形成庞大而复杂的销售价格体系。而面对这个复杂的价格体系，金蝶的管理显得力不从心。

当金蝶不能从根本上解决“七寸”上的毛病适应企业的发展，以李志强为首的新领导班子决定引进新软件为紫光的信息化输入新的血液，再次打响了信息管理的“自卫反击战”，寻求出路。

他被称为PC时代的超人；

因特尔公司辉煌的缔造者，一度为因特尔创造了超过5000亿美元的市值巅峰（是的，就是那家“灯，等灯等灯”）；

1998年，力压英国王妃戴安娜、克隆羊多利之父和美联储主席格林斯潘，成为《时代周刊》年度风云人物；

同时，他还是多种管理理念的提出和践行者，激励了一代又一代的企业家和商业领袖；

他是乔布斯永远的偶像，偶像到什么程度了呢？乔布斯在遇到人生最重大的问题，都会第一时间致电询问他的意见，譬如97年回归苹果，再譬如，后来得知自己得了癌症时。

请容许我严肃介绍这位管理狂人，他就是—— 安迪格鲁夫 。

本期，要推荐的是这本 《格鲁夫给经理人的第一课》 ，是的，是格鲁夫自己的写的。（当然，可能你还听过另一本书，《只有偏执狂才能生存》，这也是格鲁夫写的）

首先，我要表示，这本书的书名，烂爆了。

本书的英文原名叫《High Output Management》，直译过来就是《高效能管理》，不知道为什么到了中文，就改得降低了好几个档次。

但请相信我，土得飞起的中文书名，并不妨碍这是本伟大的著作，如果说彼得德鲁克是管理理论大师，那么 格鲁夫俨然就是个实战派，他的全部思想，都立足于几十年成功的商业实践。

我们都知道，一个公司的中层管理者，起着承上启下的作用，往上是最高的战略层，往下是一线员工，可以说，他们是一个公司的核心力量。这本《格鲁夫给经理人的第一课》就是格鲁夫用他因特尔20年的经验累积，送给中层管理者的初级通关教材。

相信我，里边都是实战经验，干货满满，并且，读来毫不费劲。格鲁夫14岁时就当过记者，还是一个有着超级学历的高材生（啥学历呢，本科纽约城市大学，博士加州大学伯克利分校），多年的管理经验，再加上他大师级的阐述能力，复杂的商业管理理论，总能在他手里化繁为简。

不管你是刚开始被提拔从事管理工作，还是经验满满但却始终有很多困惑，你都特别需要阅读此书。

德鲁克对本书的推荐是：这是一本重要的书，上面说了非常重要的事。

瞧瞧，多么卖关子（欠揍）的推荐语。

那么，这本重要的书里究竟讲了什么重要的事呢。

书中围绕如何提高管理人的管理产出，详实讲了 绩效评估、效率（杠杆率）、授权、会议、决策、组织架构、激励、沟通、面试以及如何挽留优秀员工 ，篇幅所限（老方太懒），这里只选择两三点展开。

在讲之前，请容许我先再讲讲另外两个有趣且有料的话题。

1 KPI和OKR之争

大家对kpi（关键绩效指标 Key Performance Indicator）都不陌生吧。是的，只要在公司上过班基本都接触过，它是企业考核的最基本方法之一。

kpi是最被广泛应用的一个工具，在无数的公司发挥了巨大的作用，那为什么对很多企业管理者和员工来说，kpi那么的褒贬不一呢，甚至不少人对这个可以说是深恶痛绝。

kpi 明确了每一个员工的绩效是由指标决定的，指标的意思就是明确：你要做什么，以及做到什么程度。那么这个过程会出现什么问题呢？

1 指标设置不当；

2 指标难以设定，并且指标和绩效挂钩之后，就会出现实现指标的手段和原来的愿景不符的现象，最终使目标产生偏离。

因为指标设定不当，所以才会有那么多员工，抱怨公司天天让他们做很多毫无意义的事情。才会出现很多员工，抱怨明明为公司做正确的事情，对自己绩效帮助不大，反而某些人使用无耻的手段（事实上对公司本身不好），却实现了升职加薪的效果。

指标难以设定，比如说要做一个新的东西，因为还没做成，所以大家具体都还不明确到底这个东西是什么，很可能要随着实践执行，正确的衡量指标才会慢慢浮出水面，这在互联网创业公司里非常常见。

这种情况不仅互联网公司存在，传统的行业，比如说民宿业，都随处可见。比如说我们定了一个目标：提升服务水平（客户满意度），为了量化服务水平，我们定了两三个指标，譬如说客诉率和好评率。

这个过程中就有可能出现很多控制不了的情况，有些执行层可能就一直盯着这两个指标，觉得只要能达到指标要求就好了，甚至不惜动用各种手段达成目标，比如刻意让不满意的客人不投诉，比如人工刷好评率。实际的服务水平，却不见得有多大程度提高。

也就是这个原因，很多公司，特别是创新型的互联网公司，选取了另一条路：OKR。

比如说大名鼎鼎的google，twitter，facebook，还有国内的豌豆荚、知乎、领英中国等。

OKR(Objectives and Key Results）即目标与关键成果法,它和kpi一样强调Key Results关键成果， 不同的是，Objectives目标是起主导作用，因此，关键成果更多是服务于目标的 ，OKR更强调目标和关键成果的关联。

确定了这个思想之后，OKR更多的成为了一个管理工具，甚至它不负责绩效考核了，比如facebook干脆把绩效考核分给 peer review去做。这样的情况下， 目标明确后，关键成果甚至需要随着进展随时调整，以符合目标实现的需要。

那么你猜，okr的最早提出者和实践者是谁呢？

是的，正是我们的安迪格鲁夫，当时，他还是因特尔的COO。

对OKR有兴趣的，点击>

是要下面这些么？

张强 通信企业项目的成本管理及人力资源管理[J] 通信企业管理 2003(12): 56-57

杨海雄 浅析通信制造企业的研发成本管理[J] 财经界 2009(02X): 77-78

肖春波 通信企业成本管理解析[J] 财政监督 2008(18): 36-37

李文 通信建设监理企业生产成本管理探讨[J] 通信与信息技术 2007(4): 112-114

柳林芳 搭建山东网通战略成本管理体系[J] 山东通信技术 2006, 26(3): 1-3

周静 流程化、立体化的通信行业成本管理模式[J] 中国民营科技与经济 2006(10): 78-80

徐中海 试论通信企业的成本管理[J] 四川通信技术 1992(4): 69-73

官建顺 运输,通信企业质量成本管理探讨[J] 上海质量 1992(1): 49-50

梅雪，韩之俊，陈虎 成本链管理模式在中兴公司的实践[J] 财务与会计：理财版 2009(7): 30-32

方丹军 中国通信产业必须实施成本领先战略[J] IT时代周刊 2005(19): 67

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