请问什么是渠道扁平化

在整合过程中，建设核心业务系统成为一个新热点。此时，国内银行建设核心业务系统面临两种选择：一是自主开发，二是整体引进。承载着打造“后发优势”及快速与国际接轨的梦想与希望，国内一些银行纷纷走上整体引进之路。 然而，在具体实施过程中，“引进一套国外系统，复制一家一流银行”似乎只是一种理想化的设想。实施国外核心业务系统项目后，国内银行往往投入大量资源，花费大量时间，项目实施计划一改再改，上线时间一推再推，系统却还是不能投入生产。有些银行经过一到两年的探索和尝试，最终还是放弃了国外产品，掉过头来转向国内IT厂商提供的软件。 将国外系统移植到我国银行现有的生产关系环境中，“空气、阳光、土壤、水份”等都大为不同，如果系统的灵活性和适应性不强，结出的果子自然亦非当初所设想的样子。是南橘北枳，中国的银行完全不适于采用国外的系统？或仅仅是水土不服，只要经过本地化、客户化的改造后，国外系统还是能发挥其应有的效应？业内外人士都在密切关注———国外银行核心业务系统在中国实施本地化和客户化的难点究竟在哪里？ 引进国外银行核心业务系统产品，购买只是简单的第一步，如果不经过大量的本地化和客户化工作，系统根本无法发挥其功效。不同类型的国外软件在本地化和客户化过程中会遇到不同的问题。纯技术类软件主要面临技术问题，管理类软件除了技术问题外，更大的困难是文化、体制的差异。整体引进国外银行核心业务系统，虽然遇到很多技术问题，但根本原因还是在于国内外监管环境和体制流程方面的巨大差异。 国外核心业务系统本地化和客户化是一项复杂的系统工程 很多人存在这样一个认识误区，认为软件本地化就是软件翻译，软件客户化就是按照客户需求加以修改。实际上，软件本地化是将一个软件产品按特定国家、地区或语言市场的需要进行加工，使之满足特定市场上的用户对语言和文化的特殊要求的软件生产活动；软件客户化是指在分析用户需求与产品差异的基础上，在满足客户需求和保证系统结构稳定的前提下，对软件进行的一系列开发、测试活动。因此，国外软件本地化是一项复杂的系统工程，不是一个简单的从外语到中文的翻译过程；客户化也不单单是按照客户需求去修改系统，否则就失去了购买成型产品的意义。 国外银行核心业务系统在中国的本地化，主要包括本地化界面、国内环境接口、本地化报表、本地化文档及培训等方面。界面本地化包括：语言的汉化，将系统界面中的画面、菜单、 *** 作符、提示信息等要素用中文进行表示；界面的易使用性，针对国外产品 *** 作界面与国内风格的不同，通过适当修改、简化或进一步细化成一个容易使用的 *** 作界面；用户 *** 作习惯的满足，根据用户在旧系统上形成的较好的 *** 作习惯，实现系统对应内容的差异最小化。 与国内外环境的接口：包括人民银行现化支付系统、中央国债登记结算公司接口、上海证券登记结算公司接口、外管局国际收支申报系统、人民币大额和可疑支付交易监测系统、人民币交易系统、结售汇系统、进口品报关单检查和进口单位名录系统、各种本地数据交换信息接口等。 本地化报表：国外核心业务系统报表功能高度参数化，因此报表本地化与报表的具体形式关联性并不十分紧密，工作量主要集中在内部数据的采集。 本地化文档及培训：本地化文档包括用户手册， *** 作手册、技术手册等；本地化培训，包括详细客户培训、详细设计培训、技术标准培训等。 国外银行核心业务系统在中国的客户化，主要包括需求差异分析、与内部系统的对接、第三方提供功能的集成等三个方面。需求差异分析是以国内银行现有业务或预期目标为基础，对照国外金融IT产品进行功能性分析，找出差异以及应对策略的过程；与银行内部系统对接要分析清楚现有系统与即将开发的新系统之间的详细关联关系，保证新旧系统平稳衔接；第三方提供功能的集成，是指在保证第三方提供的系统运行正常的基础之上，考虑与核心系统进行集成。这一般是由国外厂商在当地IT公司中选中的一家总集成商来完成。 国内外银行监管环境的巨大差异增加本地化难度 国外银行核心业务系统模块多、规模大，业务范围涵盖银行业务的方方面面，其本地化和客户化过程对任何国家的任何银行而言，都不亚于一场革命。把它放到我国银行的背景环境之中，矛盾就会更加突出。我国金融市场化程度不高，监管框架、相关法规制度与国际标准还存在较大差异，银行治理结构的缺损、内部经营管理体制的僵化， *** 作方式落后，这些都加大了核心业务系统本地化和客户化的工作量。 监管环境和相关法规是硬约束，为适应国内的财会准则以及人民银行、银监会等监管机构的监管要求，国外的核心业务系统必须做出适当修改。此类差异主要体现在以下几方面： 国内外利率管制程度不同，系统在国内本地化和客户化时，某种程度上要牺牲系统的先进性。在国外核心业务系统中，利率就象一个魔方，其多维、立体的参数设置和组合，在打通银行及相关混业领域、联贯各产品方面发挥着灵活的作用。 在国外发达的金融市场环境中，利率作为最核心、最重要的交易要素主要体现在价格功能。国内现阶段金融市场尚未完全放开，利率很大程度上是金融监管当局的管理工具。按照人民银行的利率管理办法，对于各种类型的存款或贷款，利率要求都不尽一致，特别是针对部分种类的存款和贷款更有特殊的规定。国内监管部门利率规定繁多，利息计算方法复杂，因此产生很多差异。这些差异应该按监管规定进行修改，但考虑到修改量太大会影响其稳定性，需要采取折衷作法。 国内外对外汇管制程度的不同，造成核心业务系统本地化和客户化时，系统修改的难度和工作量加大。在外汇管制的背景下，结售汇是我国监管框架下的特殊业务。根据外汇局外汇管理的有关规定，每笔结售汇业务都涉及到：对客户是否在其“名录”中进行真实性的审核；需要对其贸易必备条件进行逐笔、逐级进行审批；还要进行询价、头寸申报、买卖外汇、结算、售汇报表等。国外由于外汇自由兑换，没有哪个模块有类似功能。如果走定制开发模式，可以考虑单独设置结售汇模块。但对国外核心业务系统而言，修改需求介于 *** 作与报表之间，开发起来有一定难度。另外，根据外汇局要求，结售汇报表、大额可疑报表、经常账户报表要直接从业务系统中生成并报送，类似需求对国外系统的改动也很大。 国外系统要与国内支付系统直联，需要对整个模块做彻底的修改。为实现资金清算的STP(直通式处理)，核心业务系统应与现代化支付系统相连接。由于国外系统没有通过国内大额支付系统汇划处理业务的界面，需要按照人行的《中国现代化支付系统与商业银行行内系统接口方案》中规定的报文格式要求，包括支付报文、非支付报文、对账报文等，对系统做大量的改动和测试工作。从稳妥角度考虑，国内银行在建设核心业务系统过程中，一期可以先实现交易驱动账务核算，待系统稳定后再推进清算的直联工作。 国内外会计管理理念和制度的差异，需要重新构架会计体制，实现会计管理的全面转型。国外核心业务系统的会计核算功能，靠交易驱动来实现系统自动化处理。这既是国外系统直通式处理和参数化灵活配置的优势体现，也是实施过程的难点所在。会计核算不仅要跨越管理理念的差距，而且要把大量的制度创新和方案设计的工作想在前头和做在前头。具体来说，就是对所有业务模块驱动会计核算的核算结果通过制度规范想在前面，对上万个会计参数通过严格的确认和配置做在前面，否则会直接影响系统自动化输出的会计核算的结果。这既要求业务归口部门及早改变传统的会计管理模式，又要组织起银行内部技术资源，扎扎实实地做好系统上线前后的各项准备工作。如果会计核算结果的准确性、效率性及安全性缺乏保障或受到置疑，就会动摇整个核心业务系统的根基。 考虑到国内金融改革与银行开放的速度和进程，对上述重大差异要有前瞻性的态度和解决方案。对于接近国际标准、具备中国特色、预计不会成为改革对象、当前必须遵守的法律、法规，要认真对待，研究解决方案。对于事过境迁、含义模糊、明显属于过渡安排、不涉及法律诉讼的制度和规定，可以不予考虑或暂时放一放。另外，在解决方案的方式方法上，要优先考虑适当变通，尽可能地少改产品。按照这样的大原则，才能把修改系统的工作量降到最低。 国内外银行管理体制流程的巨大差异增加客户化复杂度 此外，国内银行经过多年改革与发展也形成了自己独特的管理体制和 *** 作流程。这些管理体制和 *** 作习惯中，大部分来自于经验积累和成绩总结，也有一部分属于不规范的范畴，与国外同业相比存在着一定的差异。有些差异我们已经司空见惯，甚至变成了日常管理 *** 作的一部分。引进国外核心业务系统，要从多个角度思考对这些差异的系统处理方案。 内部核算、清算体制的差异。与国内银行实行的总分行多级核算体制不同，国外银行一般实行一级核算体系，对总分行清算资金往来系统只设一个过渡账户--总分行往来，总分行共用该账户，相互占用资金不计息。因此，国外核心业务系统中没有系统内资金清算功能，总分行不能对开清算资金往来账户。按国内银行的资金管理体制，分行作为一级经营单位，与总行资金往来需要相互计算利息。因而需要开立清算资金账户，用于系统内资金往来。 虽然目前以“集中”和“集权”为主要特征的改革已经成为国内银行的趋势，但这种权利上收和层次减少还限于支行层权力及核算单位的取消，效果尚不十分明显。由于账务层次过多，一些分行内部账交易的数量甚至超过了往来账户，潜在风险加大。不仅占用大量计算机资源，造成系统处理速度慢，批量处理时间长，月终、年终处理压力大，而且也增加了国外核心业务系统本地化和客户化的工作量。 资金管理体制的差异。国外银行由于实行总行一级核算，分行被看作总行的营销前台，客户是银行共同的资源，因此，贷款发放可以简化为银行与客户之间的借贷关系。银行向客户发放贷款属于财务会计核算范畴，由核心业务系统处理；总分行之间的资金占用和利益分配，属于银行内部利益再分配范畴，可以通过外挂的管理会计模块进行核算。而国内银行核算层次多，系统内各层次之间资金关系复杂。有些银行为了加强系统内资金管理，实行了系统内借款的作法。具体执行中要求贷款的发放、回收、计息等均与总、分行间的系统内借款处理绑定关联。此类需求若要在核心业务系统中实现，需要系统做出重大改动。 后督的作法问题。为加强事后监督，国内有些银行实行了后督制度。在手工方式下，后督一般于业务发生次日对原始凭证、会计凭证、审批单和交易流水进行逐笔检查，以此达到对本、外币结算清算和会计核算业务进行逐笔事后监督的目的。国外系统中没有类似我们理解所说的后督功能，如果要实现国内银行现行后督的作法和要求，系统修改的工作量非常大。 “双敲复核”问题。根据会计制度有关规定和风险控制要求，存款、支付、清算所有模块均需增加录入复核功能。即录入员输入交易要素后，由另外的复核员重新录入关键的交易要素，两次录入相符才提交该笔交易。出于降低风险的考虑，国内银行希望能够实现这一功能。但对于国外系统而言，增加双敲复核的功能需要对系统做较大改动，增加处理界面近一倍。国外产品供应商建议采取主管授权和降低录入人员 *** 作权限的方法的方式替代复核功能。由于该项变通处理涉及面广，影响深远，需要分时、分步才能解决。 “倒起息”需求问题。倒起息有时被称作“利率晚到”，指由于某种原因，利率的实际生效日需要提前到系统当前日期之前。国外也有倒起息 *** 作，只不过频率没有我们这么高。目前国外核心业务系统还不能处理好这个问题，完全按照国内银行的自动处理要求对系统进行改造也有一定难度。最后往往选择的是折中的方式：即倒起息在同一结息期内的情况下，系统可以自动计算利差并进行计息；倒起息跨一个结息期时，系统只能提供利息调整数的计算功能，但要手工调整；跨多个结息期时，系统完全要手工 *** 作。还有一种方案建议将利差的计算放在系统之外，通过两个系统自动衔接，实现利息调整批量完成。 重要空白凭证管理问题。国外核心业务系统有支票、汇票、本票的管理功能，但管理层次少，管理内容简单。国内银行要求对银行汇票、银行承兑汇票、银行本票(定额、不定额)、定期存单、来账报单实行总分行多级集中管理，可随时增添票据种类，保留系统对客户的管理，同时需要记表外账(单式记账)。这是国外核心业务系统需要向国内靠拢的地方。 跨分行访问控制问题。国外银行机构设置扁平化，分行只是按业务纵向销售总行产品的前端，因此国外系统一般没有跨分行访问控制的概念，各分支机构间可以随意访问，很多模块无需对跨分行权限进行限制，一家分行可以改动另外一家分行的业务。由于国内银行管理模式与国外不同，因此很容易发生分行错记总行账的问题。即使产品供应商不愿意修改，从风险控制的角度看，类似差异需要按照国内银行现有模式进行修改。 综上所述，由于国内外市场发育程度不同，银行的外部监管环境和法规制度相差较大，银行内部的管理体制、业务流程和 *** 作习惯也有很大的区别。差异是客观存在的，但却是可以靠银行、国外核心系统提供商及国内总集成商共同努力，找到一个彼此接受、合理可行的解决方案。由于差异的解决程度，直接影响到项目的成功与否和风险大小，因此需要各参与方正视差异，共同面对和分担项目风险。这些差异解决好了，就能够实现国外技术与中国实践的良好“嫁接”；解决不好，就会成为“夹生饭”，煮不熟也吃不下。(此文为作者博士论文节选

《华为的冬天》讲话背景

2000年，华为全年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强第一位。

2001年3月，正当华为发展良好的时候，任正非在企业内刊上发表了一篇《华为的冬天》

2015年，华为实现销售收入3,950亿人民币，净利润3691亿人民币，全球第一！

2016年，华为是全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商，业务遍及全球170多个国家和地区，服务全世界三分之一以上的人口。华为智能手机稳居全球前三。

1987年，华为由任正非创办，如今这颗企业与品牌之树已经茁壮成长为“参天大树”，硕果累累，全球各国越来越多的企业与创业者学习华为，研究任正非；当我们回过头，重新温习任正非的讲话，也许我们能够找到孕育“参天大树”的“沃土”与“种子”……

华为十几万人，28年坚持聚焦在主航道，抵制一切诱惑；坚持不走捷径，拒绝机会主义，踏踏实实，长期投入，厚积薄发；坚持以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，自我批判！

任正非的《华为的冬天》要向华为人传递和强调的理念与价值观就是“居安思危”；那么华为人要如何“居安思危”，如何“预防危机”呢？答案就是“优化管理”。《华为的冬天》全文中从提拔干部标准、考核制度、激励制度、利益分配制度、管理变革、建设IT的管理扁平化、自我批评、优化流程、工作模板化等三十多个方面提出理念、价值观以及方法、策略，归根结底就是“优化企业管理”。那么优化企业管理的目的是什么呢？答案是“提高时效”，即完成一个事情，如何做到用更少的人，更少的时间，这样可以降低管理成本，提高管理效益，提高团队效益。“提高时效”的方向就是“实现公司核心目标，提高公司竞争力”

如果把对内对员工的企业管理比作“企业左脚”，把对外对顾客的品牌营销比作“企业右脚”，那么《华为的冬天》就是任正非给华为公司以及华为人提出的一篇《优化企业管理》的论文，是预防“企业左脚”得重病甚至瘫痪的“中医养生”之法，是给“企业左脚”的修身养性的“五谷杂粮”，是给“企业左脚”的刮骨疗伤的华佗之刀。因为曾经任正非给华为“中医养生”“刮骨疗伤”，所以才有华为今天健壮的体魄、精气神与红光满面。

分类: 商业/理财 >> 贸易

问题描述:

关于手机销售

解析:

我去年考虑过你的这个问题，后来总结了一下：

“渠道扁平化”，最早提出这种说法的人无从考证，但综合多方朋友观点猜测这种说法最早源于台商。

有人说“渠道扁平化”的最终目的就是建立扁平渠道，即一种从产品提供商（厂商）到消费者的整条供应链条中没有其他的中间环节的理想销售模式。还有人认为 “渠道扁平化”就是让所有的用户看到产品实物，而不是通过广告媒介看到。其实能否实现“渠道扁平化”，关键取决于销售链渠道的中端是否成熟，也就是现在分销商部分是否成熟，现在分销商的作用分为三大部分，一是作为物流平台，二是作为资金平台（包插赊销等任务），三是作为信息流平台。将来建立了扁平的渠道，分销商的作用将会被削弱，届时分销商会仅仅作为分销产品的物流平台，这就是要求分销商这个渠道的中间组织可以非常好地协调好渠道上下关系，上可以完成销售任务，下可以拓展市场、面对消费者。一个功能两个要求，这几个因素都是必须的，缺一不可。

现在有很多公司在各地区的分公司，即地区性产品分销平台，虽然在很大程度上可以算是仅作为物流平台，上可以完成厂商销售任务，但是这些分公司在下却不能直接拓展市场、直接面对消费者，只能依靠发展分销商、再接着发展区域代理商、销售商来实现，不能直接面对客户，这就导致他们只能通过供应产品来间接地调控市场，显然这不能算是扁平渠道。

当初紫光认定2004年将会是紫光的发展年，在联想宣布改制之前就已经改为事业部垂直管理体制。事业部制减少市场环节，直接面对市场，各地区事业平台成为一个集服务、信息和物流为一体的综合性公司物流平台。

去年联想结构改革，在渠道方面的调整增设了“电话销售部门”，据联想负责人称是负责行业、企业大客户的订制，这也就意味着联想今年要在渠道方面试控性地直接接触客户，而非过去通去各地区区域性代理负责客户标单的渠道模式。联想伸出一只脚试探性地进半垂直渠道管理体制的尝试，对中国IT厂商影响必定会再加上联想在中国的规模使之放大，每个人都应该仔细地思考一下。

“渠道扁平化”呼声日高，大所一番未来渠道均为扁平渠道的感觉，现在未成只是时机未到，不出三年渠道必扁平化，可是真的会如此吗？发展绝不会如此理想化。

市场变化对渠道的影响主要有两个方面，一是厂家对扁平化的期望过高，二是市场的需求能否拉动扁平化销售。与手机等快速消费品的市场需求拉力不同，电脑的市场拉力并不强劲，没有需求就不值得去做，所以至少在短期内中西部市场无法形成较短销售链扁平化以至直销。

我认为渠道的模式是由产品性质决定的，例如数码相机、笔记本这种产品本身就是一个解决方案，消费者购买之后可以直接用，所以它的渠道在理论上是可以扁平化的，性质上允许，关键还要看厂商的流平台能否对市场收发调控自如，也就能否直接面对市场；相对来说DIY产品则不同，它一般是由十三样不同品牌的产品组成，这十三种零件要由销售商汇集作为一个集中平台，提供解决方案。这不可能由某一个厂商的物流平台来提供，最多也只能做到一定程度。虽然DIY市场份额大不如前，但可能占到PC市场的三成到四成，这一块儿没有办法实现扁平化，那么扁平化即无法取得战略上的全面胜利。

另外，渠道并不是厂商可以根据竞争的激烈程度和成本的需要可以随意地延长或缩短，它的任何变化都要取决于市场和渠道的成熟程度。任何一个渠道发展到成熟阶段最应该做的就是两点，一是换脑，二是卖服务，让人家替你打理，而不是要试图用一种模式去处理所有的业务。

任何渠道在最开始都是厂商直接面对消费者，最扁平的，后来市场扩大，厂商无法管理就增加总代理，接着是区域分销商、区域代理商和销售商，渠道随着市场变化和厂商期望的变化一点点的延长，这就造成了现在的传统渠道的局面。后来经过戴尔直销模式对传统渠模式的冲击，大家发现这样做渠道成本太高，而且厂商距离市场较远，无法及时有效地收到市场信息，并调节措施也无法在第一时间对市场做出反应，这就使得渠道的最上游萌生一种扁平化的思想。

注意：这里面渠道“短——长——短”的过程中，是由产品特性、市场对产品的期望值、产品提供商对市场的期望值这三个因素共同决定了渠道的模式。虽然厂商对“渠道扁平化”的期望值是很高的，但由产品特性决定，“渠道扁平化”只会在数码产品、笔记本、整机等方向实施，在DIY等销售商提供解决方案的市场无法深入；市场分布的不均匀决定了东部沿海地区和中西部对消费品的拉力不同，导致中西部的渠道至今还没有走向成熟，也就不适用渠道扁平化。就短期看来，渠道扁平化只适用于东部沿海市场拉力较强劲的地区。

IT企业多项目管理的实施难点与对策

导语：IT企业因其在经营过程中比一般企业面临着更多的不确定性和环境的动态性，给多项目管理的实施带来更大的难度，现针对多项目管理的实施要点展开讨论。以下是我为大家精心整理的IT企业多项目管理的实施难点与对策，欢迎大家参考！

1、多项目管理理论回顾

多项目管理是站在企业层面对现行组织中所有的项目进行筛选、评估、计划、执行与控制的项目管理方式。它是在假定存在多个项目的前提下，如何协调和分配现有项目资源、获取最佳项目实施组合的管理过程。未来多项目管理发展趋势主要有：领域范畴不断扩展;未来项目与企业战略需求更加紧密相连;多学科知识的交融;多项目管理信息技术支撑平台的建立。对IT企业来说，多个项目的实施和良好的多项目管理可以降低项目成本，优化企业资源配置，从而提高企业的利润率。

2、多项目管理实施的难点

IT企业在应对单个客户需求时，可能具有较好的d性及其应变优势，企业领导者也可以对资源进行有效协调指挥，但当项目增加到一定程度时，势必又要增加管理层次来保证有效的领导，这就与其精干、扁平化的组织结构相违背。另外IT项目还涉及信息系统应用单位的组织、管理的调整与经营过程、业务流程的重构，单靠信息技术是无能为力的，这些促使企业之间的依存关系日渐加强，往往需要根据企业的环境变化进行适应性调整或重新安排。

3、多项目管理实施对策

当面临多项目并行管理的时候，我们不可能象管理一个项目一样进行从头盯到尾，并且关注其中出现的任何问题，这从精力上来说是不现实的，而且如果你确实企图如此做，唯一的结果就是把自己弄得很忙碌，而且会突然发现，你不断处于救火的过程中。那么基于此，应该如何进行管理呢(1)判断轻重缓急，确立优先次序;(2)建立多项目管理机制;(3)利用时间差，尽量避免资源争夺;(4)清楚各项目团队能力，适当授权解放自我;(5)建立信息共享机制;(6)建立良好的绩效考核机制。

4、多项目管理实施的难点

多项目管理的产生和需求原因来自多方面，既是企业内部环境转变的结果，也是企业外部因素所致。这些因素将集中表现在企业分工与组织的变化、开发技术的变化、技术和管理的创新等方面。这种方法要求从参与项目活动的所有人那里收集到工作绩效方面的反馈意见，包括职能经理、同事和下级甚至客户。一方面这在结构层次简单的IT企业中较易实现，另一方面能全面发现个人的长处和短处，为提高绩效水平制定行动计划。关于这方面的讨论读者可以参考相关书籍。

注意事项

总之，随着更多的IT企业参与到国际竞争当中，跨国界、跨文化的项目日渐增多，多项目管理体系将更加多样化、复杂化。针对多项目管理实施过程中的难点，各种各样的对策方法将在实践中得到检验。当然本文探讨的对象也可由IT企业扩大到一般企业，因而企业在吸取项目管理理论精华的同时，更应该结合企业自身特点，有选择、有步骤地将最新成果应用到实际项目当中去，这样才能不断获得项目管理带来的喜悦。

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